浅议我国企业集团财务战略管理

石咏梅

摘要：面对日益激烈竞争的市场环境，企业集团如何实施财务战略管理以提高企业资金管理效率及核心竞争力显得尤为重要。借鉴某些学者的研究，本文拟通过对企业集团实施财务战略管理的意义、主要内容进行分析，提出管理措施，以强化和改善企业集团财务战略管理。

关键词：企业集团 财务战略管理 企业价值 核心竞争力

企业集团是一种发展程度较高的多法人经济联合体，具有强烈凝聚竞争力。随着市场经济的发展，已成为日益普遍的经济组织形式。财务战略的选择，影响着企业理财活动的行为与效率，所以集团企业必须科学地应对，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。

一、企业集团战略管理与财务战略管理的关系

企业集团战略管理是指企业在长期战略目标的指引下，准确、持续地分析内部资源条件和外部环境状况，选择并制订有效的战略行动方案并付诸实施，使企业获得持续的竞争优势，进而推动企业稳步发展的管理活动。财务战略是企业战略管理活动的重要匹配活动和组成部分，属职能部门战略。它为整个企业的战略管理活动提供动态的、全面的支持，并重点对其制订和实施进行财务分析、财务资源配置和财务监控。

二、企业集团实施财务战略管理的意义

（一）有利于形成企业核心竞争力

为了将资源转化成能力，企业必须将所能支配的一切资源进行整合，以形成核心竞争力。在战略实施过程中，财务战略虽然不属于企业的核心竞争力范畴，但是它对企业核心能力的形成、发展有直接影响。以投资战略为例，作为财务战略的重要组成部分，它直接影响企业的经营发展、营运领域、规模经济的形成，掌控企业发展方向，决定企业战略目标是否顺利实现，并对企业能否在本领域获得竞争优势等具有直接影响。

（二）有助于提高企业财务能力

提高财务能力是企业的目标之一。所谓财务能力即企业在获取与使用财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的过人之处。主要包括：财务制度的创建能力、财务管理创新与发展能力、财务危机的识别能力等。通过实施财务战略管理，有利于加强对企业财务资源的驾驭、支配能力，增强企业财务能力。

（三）促进企业合理安排资本

现实营运效率与企业长远发展的策略选择是企业无法回避的问题。战略作为对企业未来发展的长期规划，更加注重企业的长远目标。作为支撑和执行战略的财务战略在促进实现企业当前发展目标的同时，更加注重实现企业的长期目标。因此，企业财务战略很好地协调了企业各个相关利益主体的权责、利益关系，同时作为一种制度安排，能将企业现实营运效率与长远发展目标有效地结合，解决企业内部资本治理问题。

三、企业集团财务战略管理的主要内容

财务战略管理有别于日常财务管理，它围绕企业战略而展开。关注长期财务资源的筹集情况和长期财务状况变化以及战略执行情况的财务面考察。因此至少包括以下四个方面内容：

（一）战略性财务资源分析

战略性财务资源分析是指企业财务管理部门为配合企业战略制订而进行的财务资源筹集能力及其满足战略实施、战略投资和战略发展情况的分析。对于一家企业集团来说，一般拥有多个现成的产品或服务项目，并相应拥有多个战略经营单位，这些战略经营单位现有和未来的现金流量即构成了企业集团财务资源的基础。因此，企业集团应当对现有产品或服务进行生命周期分析，并结合企业的发展战略决定它们未来发展方向和策略，这样现有产品或服务的未来现金流量便可以较方便地预测出来。企业在利用内部财务资源满足各种战略投资外，常常需要筹集外部的财务资源来满足战略投资或战略发展的需要。企业外部财务资源的主要来源有：金融机构信贷；证券资本市场；专业投资公司。

（二）业务战略投资与财务资源配置分析

企业的战略投资可分为两大类： 业务战略投资和支持性项目战略投资。业务战略投资构成企业战略投资的基础，其途径有内部投资成长和外部投资成长两种。内部投资成长主要通过企业的内部建设来达到产品改良和市场开拓，从而扩大产品销售，以实现企业的投资报酬目标。企业内部投资成长一般先消耗内部财务资源，再通过外部融资实施进一步的业务壮大。为了应对急剧变化的外部经营环境，快速成长成为现在大部分企业增强实力的主题，而收购、兼并、合资经营和建立战略合作联盟等外部投资是企业实现快速成长的有效途径。企业通过这些途径可迅速实现提高生产能力、扩张市场、提高盈利水平等目标。但外部投资成长很可能一开始就涉及外部财务资源筹集与运用问题，因此分析外部筹资渠道将在该发展途径下显得十分重要且意义重大。

（三）战略人力资源投资与财务资源需求分析

在支持性项目战略投资中，人力资源投资是当今企业获取竞争优势、保证业务投资成功实施的重要条件。企业的资源主要由实物资产、无形资产、财务资源和人力资源构成，其中最重要的资源是人力资源。在信息时代，人力资源在企业发展中的作用越来越突出。在当今激烈竞争的环境下，企业的生存发展有赖于关键的管理和技术人才的奉献。企业能否招聘、挽留和激励该类人才，是企业持续发展、实现特定战略目标的关键，因此为招聘、挽留和激励该类人才而支付的报酬也应作为一项人力资源投资，并且这项投资已经越来越大，在某些高科技企业它已构成主要的人力资源投资项目。长期激励等属于奖励和业绩分成性质的报酬，由于数量大、灵活度高，可以看成一种特别的人力资源投资。因此除了关注传统人力资源投资的财务资源需求外，还应当特别关注为招聘、挽留和激励关键的管理和技术人才而进行的额外投资财务资源的需求。

现在我国的许多企业已经开始运用持股计划和股票期权来网罗和保留关键的管理和技术人才。该方式可以较好地起到激励和挽留人才的作用，而在许多高新技术企业，高级技术人员以技术入股持有大量公司股票的现象也相当普遍。高级管理和技术人才持股产生了一定的财务资源需求，主要股票来源有： 企业用现金在资本市场上购回自己的股票或直接增发股票，股票回购需要消耗企业现有的财务资源，增发股票虽然不消耗企业的现有财务资源，但企业未来的财务资源消耗在所难免。企业所支付的股票有市场价格作为计算价值的依据，因此各个时期的当期财务资源需求较好确定，但由于股票市价处在动态变化中，并且长期的股票支付数量也是一个变数，因此进行长期预测比较困难。endprint

（四）战略财务监控与评价

战略财务监控与评价指对企业战略目标执行情况和各项战略执行效果进行财务上的考察评价与控制，以促进企业战略的有效实施。其目标主要有： 检查企业战略目标实现情况及实施绩效；检查经营单位战略方案、投资方案实施情况及实施绩效，必要时给予修正；在分析外部经营环境变化程度的情况下检查企业现有战略的适当性，必要时给予修正。要实现这些战略财务监控目标并非易事，有效的监控手段和监控制度是实现目标的关键因素。因此必须有一套切合实际并行之有效的战略评价指标体系，它必须与企业当前执行的战略相一致，并要求与企业的外部环境、组织结构、投资结构和文化传统相适应。由于企业的战略是持续变化的，因此战略评价指标及其评价标准也应当持续修订。传统的财务监控评价指标如营业收入、净利润、资本报酬率、资产负债率和总资产周转率等存在若干可供借鉴的地方，但也应当仔细考察企业外部经营环境的变化，对新时期的评价指标给予再研究，如新产品销售收入百分比、与同行可比产品单位成本比等，使企业战略评价指标更符合客观环境变化的要求。

四 、强化企业集团财务战略管理的措施

（一）集中管理企业集团的财务资源

资金是企业的血液，资金管理一直是财务管理的中心。集团对子公司投资后最关注的是投入资金的安全性，以及长久的保值和增值。所以应加强资金的集中管理，提高资金的运作效率，降低资金成本。集中管理资金可以在集团建立内部财务结算中心、模拟专业银行管理，发挥其结算、融资、信贷等功能。集团的结算中心可以在专业银行开设统一对外账户，以一个户头集中向银行借款，降低银行贷款风险。各子公司在结算中心开设结算账户，实行收支两条线。

（二）重视企业集团财务管理信息化，提升财务管理能力

企业集团组织庞大，产品多样化，许多都是跨行业经营，而市场需求复杂多变，竞争激烈，导致集团经营风险加大。为迎接新的挑战，企业迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化提供了解决这一问题的思路和对策。通过信息化可以实现集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，信息流、物流和资金流分开，从而有效掌握资金的运行情况、成本的构成情况，指导企业决策，这些利用传统的管理手段是根本做不到的。信息集成将成熟的管理实践经验标准化，通过信息技术得以复制、传播和普及，形成整个集团资金、资产和知识的共享与增值，优化资源配置，集中管理服务于企业战略的实现。同时规范基础管理，提高运作效率，形成集团整体的合力。充分利用先进IT 工具，是加快财务管理职能转型的关键，是从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。

（三）协调财务战略与其他职能战略之间的关系

要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的配合。由于各职能战略之间的关联度不同，只应整合那些必须协调的职能战略，试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。各种职能战略应当只包括最重要的问题，不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

参考文献：

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