构建RBRVS的医生绩效考评体系工作研究

袁征+金玲+陈琦+王阿贞

摘要：通过建立医生绩效考评模型，构建激励、公平且又能体现医院技术服务价值理念的绩效分配机制。以RBRVS资源相对价值为基础，通过比较医疗服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，结合服务量和服务费用总预算，计算出每项诊疗服务项目的医生绩效奖金。RBRVS绩效考评的实施，使医疗资源利用率得到有效提高，鼓励和引导临床开展新技术新项目，促使收入结构的进一步优化，降低医疗运行成本，提高科室的能力建设。在医生绩效分配中实现精细化管理，能为公立医院建立新型的薪酬激励机制提供一定的参考。

关键词：RBRVS 绩效考评 研究

所谓的RBRVS（Resource-based relative value scale），即“以资源为基础的相对价值体系”，它主要通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，计算出每项诊疗服务项目的医生奖金。通过降低医疗运行成本，改善运营情况，在一定程度上促进科室的能力建设。笔者总结并与大家分享A医院采用RBRVS构建医生绩效考评体系的实务操作，目的是抛砖引玉，寻求更多志同道合者共同研究和探讨医生绩效考评的新举措，为医院绩效管理服务。

一、做好RBRVS绩效考评的前期准备工作

RBRVS作为起源于美国的一套医疗服务考评体系，将之运用于A院的医疗服务绩效评价，必然要经历本土化的过程，在这个过程中需要结合A医院实际做好考评项目匹配、项目增减、点值修正、全院各考评项目点值的综合平衡等工作，需要相关职能科室参与其中，并承担相应的工作。

（一）明确工作职责

（1）绩效评价工作小组。抽调A院医保、医务、财务、IT、病案统计、医技科室、临床专家等专业人员，组成绩效评价工作小组。小组成员前期要投入大量的时间和精力做好项目核对、点值修正和确认；在全院范围内横向比较每个诊疗项目的点数是否恰当；讨论修改RBRVS点值表，形成初步方案；

（2）医保科：将A院的诊疗项目与RBRVS表进行比对，查找出诊疗项目在RBRVS表中相应的点数；

（3）医务科：对A院诊疗项目在RBRVS表中找不到对应项目的，参照已找到点数的类似项目赋予适当点数；召集各临床科室主任、科秘书开会讨论RBRVS每一项目的点值合理性，需要进行“二上二下”的修改；

（4）手术室、检验科、放射科、B超室等医技科室：对全院医技类诊疗项目从RBRVS表中逐项核对和确认；

（5）修正点值。在RBRVS点值确定过程中，需要对部分点值进行修正。如：24小时动态心电图检查，初始点值为66，每例包含的医疗行为有登记、背包、交待注意事项等约耗时20分钟；数据分析、报告诊断约耗时30分钟。操作与诊断均由医生完成。

放射检查中的CT平扫初始点值153，其平均每例操作时间20分钟，诊断时间15分钟，诊断复核10分钟，护士注射、引导5分钟，约耗时50分钟。其操作分别由技师、医生、护士等共同完成。根据项目平均资源投入量对超声项目点值进行修正，确定24小时动态心电图点值为230。

（6）医院党政联席会议：批准医生采用的RBRVS点值表（见表1）

表1 医生手术类RBRVS点值表

[项目编码＼&项目名称＼&RBRVS点值＼&207010005＼&阑尾切除术＼&1640 ＼&207010118＼&跟腱断裂缝合术＼&1640 ＼&207010043＼&胃再次手术（吻合溃疡等）＼&4921 ＼&207010069＼&三脑室后部、脑干、斜坡肿瘤切除＼&12248 ＼&＼&…………＼&＼&]

（二）制定RBRVS绩效考评原则

（1）医生绩效奖金，具体细化核算到每个诊疗项目；

（2）在核算上与收费项目脱钩，但与工作量、医生的劳动强度、风险程度、贡献大小挂钩；

（3）引导医生通过合理检查、治疗和开展新技术，确立医疗技术服务的价值理念；

（4）通过降低不必要的医疗运行成本开支，促进科室运营管理能力的提高。

（三）医生提供服务所需投入的资源

在RBRVS绩效考评中，医生提供医疗服务所需投入的资源主要有三种：

（1）医生工作（Physician Work）：即医生所需要具备的技巧和强度，包括工作时间、服务项目的复杂程度；

（2）执业成本（Practice Expense）：包括医生办公室用房、设备折旧、水电费、人员工资等；

（3）责任成本（Responsibility Cost ）：指可能发生医疗纠纷或医疗事故造成A院损失的机会成本。

（四）医生收入项目及可控成本项目

1、医生收入项目

（1）医生诊断费收入：通过检查、化验、病理诊断报告等，体现医生对疾病诊断与制定治疗计划的技术含量；

（2）医生执行费收入：通过治疗、手术等所获得的劳务价值，体现医生救治操作所获得的收入；

（3）出、入院病人数：体现医生诊治病人、书写病历、日常查房、开具医嘱等医疗行为；

（4）参照国际标准，制定医生从诊断到手术、治疗等过程中能体现不同医疗岗位的价值。

2、可控成本项目

医生可控成本包括：基本岗位工资、不计价耗材成本、其他成本等。

（1）基本岗位工资：该科室医生的基本岗位工资；

（2）不计价耗材成本：是指该科室领用消毒物品、纱布、棉签、病历书写纸等；

（3）其他成本：水、电、汽消耗。

（五）医生工作量计算方法

（1）必须是该科室医生亲自操作的医疗项目；

（2）药品、卫生材料不计入工作量中；endprint

（3）当医生的技术、责任、风险系数高时，其分配比率也高。如手术、介入；

（4）在绩效奖金核算中，对科室医生使用高档设备，人员配备多者，分配比率则低，如CT；反之，则分配比率高，如心电图、脑电图。检查、化验、放疗等以诊断、指导辅助为主的医疗项目，其分配比率相对较低。

（六） RBRVS医生绩效考评体系

RBRVS医生绩效考评体系的计算公式为：RBRV=（TW ）（1+RPC）（1+AST）

其中：TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。

采用RBRVS医生绩效考评体系的主要目的是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。如将普外科的“跟腱断裂缝合术”选为参考项目，指定其所需资源投入量为1640；而神经外科医生执行“三脑室后部、脑干、斜坡肿瘤切除”的资源投入量是“跟腱断裂缝合术”的7.47倍，即可估算出“三脑室后部、脑干、斜坡肿瘤切除”的资源投入量为12251。我们在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数就可计算出医疗费用。

二、实施RBRVS医生绩效考评

（一）参照RBRVS原理，设计绩效费用率

我国目前正在执行的医疗收费价格，不能完全合理地反映不同医疗服务项目的资源投入量，也就不能以统一的分配比例赋予不同的收费项目。在这种情况下，A院引入RBRVS设计一种取代单一分配系数，是根据物价收费的一系列绩效费率，对不合理收费项目进行修整，使其符合医院管理的要求。其具体做法是通过比较医生在医疗服务过程所投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医生绩效费用，即绩效费用等于项目价格与绩效费用率的乘积。

（二）建立医生绩效分配模型

医生月绩效奖金=医生（费）收入—医生所在科室当月归属于的可控成本

医生（费）收入=医生诊断费+医生执行费+出、入院人数×系数A

系数 A是体现临床医生接诊病人入院、完成首次病历书写、体格检查、基础评定、日常查房、医嘱开具以及出院评估、出院诊断等一系列医疗行为的总和，可结合医院整体薪酬水平和该科室工作量总和与医生诊断、执行费之间合理比例确定，一般取8-10之间。

医生诊断费、执行费 =项目单价×数量×医生绩效费用率

注：按诊疗项目统计该科室医生收入

该科医生的可控成本=医生基本岗位工资+不计价耗材成本+其他成本

Y=∑K1X+∑K2T+（出院人数+入院人数）×A-b

=∑KX±b

图1 医生绩效分配模型

（三）修正医生绩效分配模型

在医院绩效管理中，绩效工资实行总量控制，要与医院总体发展以及社会发展相协调。因此，当业务量明显增长或绩效管理成效显著，可控成本明显下降时，需要对医生绩效分配进行修正。λ为业务量增长修正系数，修正后绩效分配模型为：

Y=[∑K1X+∑K2T+（出院人数+入院人数）×A] ×（1-λ）-b

=∑KX ×（1-λ）±b

当该科室业务量增长在10%以内时，可不作修正；当业务量增长在10%～15%时，λ为3%；当业务量增长超过15%时，λ为5%。即建立分级递增的绩效调整系数，以充分调动医生的积极性，确保绩效分配的持续性。具体可视绩效总量与医院发展、收支结余以及医生绩效增长的目标而定。

（四）设定KPI绩效考评指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种重要的绩效考核工具，它结合了目标管理和量化考核的思想，通过将目标层层分解，使得各级（医院、科室、具体岗位）目标不会偏离组织发展的战略目标。因此，医生绩效分配在体现工作量为主导的前提下，还需要设定KPI绩效考评指标，充分体现激励的杠杆和导向作用。根据赫茨伯格“双因素理论”，保健因素体现在人开展工作所必须的条件，如工资、培训、福利、环境；激励因素体现在晋升、奖金、认可、额外工作条件等，A医院运用平衡计分卡原理，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定KPI指标主要包括：

财务维度：医疗收入增长率、药品收入占医疗收入的比例、百元医疗收入药品及材料消耗、人员经费占总收入比重；

客户维度： 门诊病人满意率、每门诊人次收入、出院病人治愈好转率、每住院人次收入、出入院诊断符合率；

内部业务流程维度：平均住院日、出院随访关怀率、每病人就诊时间、危重病人抢救成功率、诊间结算率；

学习与成长维度：一线员工培训率、员工对本岗位满意度、新技术开展、科研成果。

三、医生绩效分配实例

A医院将医生各自不同的医疗行为的明细内容、数量，根据其工作项目所需的技术难易程度、耗用时间、风险等级、消耗的资源与成本、病种质量等设计相应的绩效分配模型，辅以具有针对性的绩效考核量表，把绩效奖金分配到医生相关岗位。

（一）医生收入项目的核算

1、医生诊断收入核算

医生诊断费 =该科室门诊诊断类∑项目单价×数量×医生绩效费用+该科室住院诊断类∑项目单价×数量×医生绩效费用率

表2 某科室X月医生门诊诊断费收入核算（按执行项目）

[日期＼&医生代码＼&收费代码＼&执行项目＼& 类别＼&单价＼&数量＼&总额 ＼&诊断收入＼&2014-02＼&1076 ＼&205170029 ＼&磁共振扫描（超导1.0-1.5T） ＼&MRI检查＼&550＼&14＼&7700＼&346.5＼&2014-02＼&1186 ＼&205190112 ＼&数字化摄影（DR） ＼&普通放射检查＼&35＼&44＼&1540＼&69.3＼&2014-02＼&1186 ＼&205310185 ＼&双（多）能X线检测 ＼&普通放射检查＼&130＼&2＼&260＼&11.7＼&2014-02＼&1211 ＼&208050016 ＼&超敏C反应蛋白测定 ＼&化验费＼&15＼&3＼&45＼&2.03＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2625.99＼&]

假设：该科室X月医生住院诊断费收入 8091.31元 ，则

医生诊断费收入：2625.99+8091.31=10717.30 元

2、医生执行收入核算

医生执行费收入 = 该科室门诊执行类∑项目单价数量×医生绩效费用率+该科室住院执行类∑项目单价×数量×医生绩效费用率

表3某科室X月医生住院执行费收入核算（按执行项目类别）

[日期＼&收费代码＼& 类别＼&执行项目＼&项目单价＼& 执行费率＼&数量＼&执行费收入＼&2014-02＼&206360006 ＼&治疗费＼&术后引流 ＼&6＼&0.050000001＼&232＼&69.6＼&2014-02＼&206690014 ＼&治疗费＼&关节松动训练（大关节） ＼&30＼&0.150000006＼&8＼&36＼&2014-02＼&206690017 ＼&治疗费＼&引导式教育训练 ＼&30＼&0.100000001＼&35＼&105＼&＼&＼&治疗费 汇总＼&……＼&＼&＼&＼&5679.59＼&2014-02＼&207190046 ＼&手术费＼&椎管扩大减压术 ＼&1300＼&0.140000001＼&9.1＼&1656.2＼&2014-02＼&207190048 ＼&手术费＼&腰椎间盘突出摘除术 ＼&1100＼&0.159999996＼&1.4＼&246.4＼&2014-02＼&207190133 ＼&手术费＼&锁骨骨折切开复位内固定术 ＼&1100＼&0.119999997＼&5＼&660＼&2014-02＼&207190267 ＼&手术费＼&骨移植术 ＼&550＼&0.25999999＼&6.3＼&900.9＼&＼&＼&手术费 汇总＼&……＼&＼&＼&＼&32688.44＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&43386.71＼&]

假设：该科室X月医生门诊执行费收入 2186.35元，则医生执行费收入 ：2186.35+43386.71=45573.06 元

图2某科室X月医生诊断费、执行费（医生以工号列示）

A医院通过对某科室X月医生诊断费、执行费收入核算，实时掌握某科室运营管理情况，及时调整收入结构，鼓励开展医疗新项目。

（二）支出项目的核算

某科室X月医生不计价耗材消耗核算：

表4 某科室X月医生不计价材料消耗

[日期＼&出库单号＼&物资名称＼&领用部门＼&数量＼&单价＼&物资分类代码＼&是否计价＼&物资分类＼&金额＼&2014-02＼&464439 ＼&氧气吸入器＼&wz101701 ＼&5＼&130＼&201 ＼&N＼&低值易耗- ＼&650＼&2014-02＼&460707 ＼&检查手套＼&wz101701 ＼&300＼&0.37＼&301 ＼&N＼&卫生材料 ＼&111＼&2014-02＼&466412 ＼&圣诞树（氧气管接头）＼&wz101701 ＼&9＼&10＼&203 ＼&N＼&低值易耗- ＼&90＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2541.35＼&]

该科室X月领用归属于医生管控的不计价耗材成本 2541.35元

图3某科室X月医生领用不计价耗材

表2～4，图2～3显示，该科室X月开展的业务量情况，医生执行费收入情况，以及可控成本使用情况。有利于临床科室进行医疗运营管理分析，提高自我管控能力。

（三）医生绩效奖金计算

该科室X月医生11人，基本工资8420元，不计价耗材2541.35元，其他成本7814.70元。当月入院131人，出院120人。

该科室X月医生绩效奖金=10717.30+45573.06+（131+120）×10 -8420 - 2541.35 -7814.70=40024元。

四、RBRVS医生绩效考评取得的成效

（一）控制住院总费用

绩效考评的一个重要目的是让病人得到质优、价廉的服务。A医院根据各科室收治病人的具体现状，设定了“药占比”和“耗材占比”等指标，纳入绩效管理。同时，从强化合理用药入手，教育医务人员以此作为缓解“看病贵、看病难”的一项具体行动，普遍增强了医生的自律自控意识，药品和卫生材料收入占医疗收入的比例从实施前的62.87%下降到57.11%，病人的住院总费用得到有效控制。

（二）开展新技术、新项目

医院将新技术、新项目的开展纳入医生绩效考评体系，并作为临床科室技术建设的重要部分，尽量创造条件和提供政策扶持。使A院某些医疗项目在省内形成独特的技术优势，不仅强化了医疗技术品牌，也推进了医院内涵的发展。

（三）激发效率的提高

图4某科室绩效实施后效率变化图

2014年1-5月A院在床位未增加的情况下，出院人次、实际占用总床日、住院手术例数同比分别增长15.37%、6.48%和25.70%。该科室通过减员增效每医生门急诊人次、每医生实际占用总床日分别增长20.17%、18.38%。

（四）强化成本管控

临床科室通过减少不必要的成本消耗，提高收支结余率，从而在绩效分配中体现管理出效益的成果。该科室每床日不计价卫生材料消耗实施后较实施前下降13.96%。

参考文献：

[1]华欣洋，高婷等.公立医院医生薪酬制度对医生诊疗行为的影响[J].中华医院管理，2014，35（4）：36-38.

[2]彭望清，朱胤.绩效革命-大型医院绩效改革实战全案[M].北京：光明生出版社，2013，07

[3]张永征，郝庆美，黄鹤妹等.美国哈佛的RBRVS方法与全成本核算法之比较.中国卫生经济学会第十三次学术年会.20

[4]彭望清，朱胤，何韵.KPI在中山大学肿瘤医院酬金分配体系中应用[J].中国肿瘤，2008（3）：196-197

[5]夏冕，方鹏骞.公立医院财务治理绩效评价的指标体系设计[J].中华医院管理，2014，30（1）：27-30.4.

[6]李乐波.浙江省地市级公立医院改革绩效评价研究[J].中国医院，2013，17（5）：34-35

[7] 张霞，李彤娟，朱玉彦等.新医改政策下医院绩效考核的设计及运用实证研究[J].中国医院管理，2011，31（5）：42-44

[8]陈亦新，柳萍.基于KPI医院临床科室绩效考核等级的测算[J].中国医院管理，2011，31（8）：29-30

假设：该科室X月医生住院诊断费收入 8091.31元 ，则

医生诊断费收入：2625.99+8091.31=10717.30 元

2、医生执行收入核算

医生执行费收入 = 该科室门诊执行类∑项目单价数量×医生绩效费用率+该科室住院执行类∑项目单价×数量×医生绩效费用率

表3某科室X月医生住院执行费收入核算（按执行项目类别）

[日期＼&收费代码＼& 类别＼&执行项目＼&项目单价＼& 执行费率＼&数量＼&执行费收入＼&2014-02＼&206360006 ＼&治疗费＼&术后引流 ＼&6＼&0.050000001＼&232＼&69.6＼&2014-02＼&206690014 ＼&治疗费＼&关节松动训练（大关节） ＼&30＼&0.150000006＼&8＼&36＼&2014-02＼&206690017 ＼&治疗费＼&引导式教育训练 ＼&30＼&0.100000001＼&35＼&105＼&＼&＼&治疗费 汇总＼&……＼&＼&＼&＼&5679.59＼&2014-02＼&207190046 ＼&手术费＼&椎管扩大减压术 ＼&1300＼&0.140000001＼&9.1＼&1656.2＼&2014-02＼&207190048 ＼&手术费＼&腰椎间盘突出摘除术 ＼&1100＼&0.159999996＼&1.4＼&246.4＼&2014-02＼&207190133 ＼&手术费＼&锁骨骨折切开复位内固定术 ＼&1100＼&0.119999997＼&5＼&660＼&2014-02＼&207190267 ＼&手术费＼&骨移植术 ＼&550＼&0.25999999＼&6.3＼&900.9＼&＼&＼&手术费 汇总＼&……＼&＼&＼&＼&32688.44＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&43386.71＼&]

假设：该科室X月医生门诊执行费收入 2186.35元，则医生执行费收入 ：2186.35+43386.71=45573.06 元

图2某科室X月医生诊断费、执行费（医生以工号列示）

A医院通过对某科室X月医生诊断费、执行费收入核算，实时掌握某科室运营管理情况，及时调整收入结构，鼓励开展医疗新项目。

（二）支出项目的核算

某科室X月医生不计价耗材消耗核算：

表4 某科室X月医生不计价材料消耗

[日期＼&出库单号＼&物资名称＼&领用部门＼&数量＼&单价＼&物资分类代码＼&是否计价＼&物资分类＼&金额＼&2014-02＼&464439 ＼&氧气吸入器＼&wz101701 ＼&5＼&130＼&201 ＼&N＼&低值易耗- ＼&650＼&2014-02＼&460707 ＼&检查手套＼&wz101701 ＼&300＼&0.37＼&301 ＼&N＼&卫生材料 ＼&111＼&2014-02＼&466412 ＼&圣诞树（氧气管接头）＼&wz101701 ＼&9＼&10＼&203 ＼&N＼&低值易耗- ＼&90＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2541.35＼&]

该科室X月领用归属于医生管控的不计价耗材成本 2541.35元

图3某科室X月医生领用不计价耗材

表2～4，图2～3显示，该科室X月开展的业务量情况，医生执行费收入情况，以及可控成本使用情况。有利于临床科室进行医疗运营管理分析，提高自我管控能力。

（三）医生绩效奖金计算

该科室X月医生11人，基本工资8420元，不计价耗材2541.35元，其他成本7814.70元。当月入院131人，出院120人。

该科室X月医生绩效奖金=10717.30+45573.06+（131+120）×10 -8420 - 2541.35 -7814.70=40024元。

四、RBRVS医生绩效考评取得的成效

（一）控制住院总费用

绩效考评的一个重要目的是让病人得到质优、价廉的服务。A医院根据各科室收治病人的具体现状，设定了“药占比”和“耗材占比”等指标，纳入绩效管理。同时，从强化合理用药入手，教育医务人员以此作为缓解“看病贵、看病难”的一项具体行动，普遍增强了医生的自律自控意识，药品和卫生材料收入占医疗收入的比例从实施前的62.87%下降到57.11%，病人的住院总费用得到有效控制。

（二）开展新技术、新项目

医院将新技术、新项目的开展纳入医生绩效考评体系，并作为临床科室技术建设的重要部分，尽量创造条件和提供政策扶持。使A院某些医疗项目在省内形成独特的技术优势，不仅强化了医疗技术品牌，也推进了医院内涵的发展。

（三）激发效率的提高

图4某科室绩效实施后效率变化图

2014年1-5月A院在床位未增加的情况下，出院人次、实际占用总床日、住院手术例数同比分别增长15.37%、6.48%和25.70%。该科室通过减员增效每医生门急诊人次、每医生实际占用总床日分别增长20.17%、18.38%。

（四）强化成本管控

临床科室通过减少不必要的成本消耗，提高收支结余率，从而在绩效分配中体现管理出效益的成果。该科室每床日不计价卫生材料消耗实施后较实施前下降13.96%。

参考文献：

[1]华欣洋，高婷等.公立医院医生薪酬制度对医生诊疗行为的影响[J].中华医院管理，2014，35（4）：36-38.

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[4]彭望清，朱胤，何韵.KPI在中山大学肿瘤医院酬金分配体系中应用[J].中国肿瘤，2008（3）：196-197

[5]夏冕，方鹏骞.公立医院财务治理绩效评价的指标体系设计[J].中华医院管理，2014，30（1）：27-30.4.

[6]李乐波.浙江省地市级公立医院改革绩效评价研究[J].中国医院，2013，17（5）：34-35

[7] 张霞，李彤娟，朱玉彦等.新医改政策下医院绩效考核的设计及运用实证研究[J].中国医院管理，2011，31（5）：42-44

[8]陈亦新，柳萍.基于KPI医院临床科室绩效考核等级的测算[J].中国医院管理，2011，31（8）：29-30

假设：该科室X月医生住院诊断费收入 8091.31元 ，则

医生诊断费收入：2625.99+8091.31=10717.30 元

2、医生执行收入核算

医生执行费收入 = 该科室门诊执行类∑项目单价数量×医生绩效费用率+该科室住院执行类∑项目单价×数量×医生绩效费用率

表3某科室X月医生住院执行费收入核算（按执行项目类别）

[日期＼&收费代码＼& 类别＼&执行项目＼&项目单价＼& 执行费率＼&数量＼&执行费收入＼&2014-02＼&206360006 ＼&治疗费＼&术后引流 ＼&6＼&0.050000001＼&232＼&69.6＼&2014-02＼&206690014 ＼&治疗费＼&关节松动训练（大关节） ＼&30＼&0.150000006＼&8＼&36＼&2014-02＼&206690017 ＼&治疗费＼&引导式教育训练 ＼&30＼&0.100000001＼&35＼&105＼&＼&＼&治疗费 汇总＼&……＼&＼&＼&＼&5679.59＼&2014-02＼&207190046 ＼&手术费＼&椎管扩大减压术 ＼&1300＼&0.140000001＼&9.1＼&1656.2＼&2014-02＼&207190048 ＼&手术费＼&腰椎间盘突出摘除术 ＼&1100＼&0.159999996＼&1.4＼&246.4＼&2014-02＼&207190133 ＼&手术费＼&锁骨骨折切开复位内固定术 ＼&1100＼&0.119999997＼&5＼&660＼&2014-02＼&207190267 ＼&手术费＼&骨移植术 ＼&550＼&0.25999999＼&6.3＼&900.9＼&＼&＼&手术费 汇总＼&……＼&＼&＼&＼&32688.44＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&43386.71＼&]

假设：该科室X月医生门诊执行费收入 2186.35元，则医生执行费收入 ：2186.35+43386.71=45573.06 元

图2某科室X月医生诊断费、执行费（医生以工号列示）

A医院通过对某科室X月医生诊断费、执行费收入核算，实时掌握某科室运营管理情况，及时调整收入结构，鼓励开展医疗新项目。

（二）支出项目的核算

某科室X月医生不计价耗材消耗核算：

表4 某科室X月医生不计价材料消耗

[日期＼&出库单号＼&物资名称＼&领用部门＼&数量＼&单价＼&物资分类代码＼&是否计价＼&物资分类＼&金额＼&2014-02＼&464439 ＼&氧气吸入器＼&wz101701 ＼&5＼&130＼&201 ＼&N＼&低值易耗- ＼&650＼&2014-02＼&460707 ＼&检查手套＼&wz101701 ＼&300＼&0.37＼&301 ＼&N＼&卫生材料 ＼&111＼&2014-02＼&466412 ＼&圣诞树（氧气管接头）＼&wz101701 ＼&9＼&10＼&203 ＼&N＼&低值易耗- ＼&90＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2541.35＼&]

该科室X月领用归属于医生管控的不计价耗材成本 2541.35元

图3某科室X月医生领用不计价耗材

表2～4，图2～3显示，该科室X月开展的业务量情况，医生执行费收入情况，以及可控成本使用情况。有利于临床科室进行医疗运营管理分析，提高自我管控能力。

（三）医生绩效奖金计算

该科室X月医生11人，基本工资8420元，不计价耗材2541.35元，其他成本7814.70元。当月入院131人，出院120人。

该科室X月医生绩效奖金=10717.30+45573.06+（131+120）×10 -8420 - 2541.35 -7814.70=40024元。

四、RBRVS医生绩效考评取得的成效

（一）控制住院总费用

绩效考评的一个重要目的是让病人得到质优、价廉的服务。A医院根据各科室收治病人的具体现状，设定了“药占比”和“耗材占比”等指标，纳入绩效管理。同时，从强化合理用药入手，教育医务人员以此作为缓解“看病贵、看病难”的一项具体行动，普遍增强了医生的自律自控意识，药品和卫生材料收入占医疗收入的比例从实施前的62.87%下降到57.11%，病人的住院总费用得到有效控制。

（二）开展新技术、新项目

医院将新技术、新项目的开展纳入医生绩效考评体系，并作为临床科室技术建设的重要部分，尽量创造条件和提供政策扶持。使A院某些医疗项目在省内形成独特的技术优势，不仅强化了医疗技术品牌，也推进了医院内涵的发展。

（三）激发效率的提高

图4某科室绩效实施后效率变化图

2014年1-5月A院在床位未增加的情况下，出院人次、实际占用总床日、住院手术例数同比分别增长15.37%、6.48%和25.70%。该科室通过减员增效每医生门急诊人次、每医生实际占用总床日分别增长20.17%、18.38%。

（四）强化成本管控

临床科室通过减少不必要的成本消耗，提高收支结余率，从而在绩效分配中体现管理出效益的成果。该科室每床日不计价卫生材料消耗实施后较实施前下降13.96%。

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