制造企业全面预算管理关键环节研究

李大鹏

摘要：全面预算管理是依据企业当前的经营状态和财务状况，针对其未来经营规划所作出的总体安排。有效的全面预算管理有助于企业管理者改善内部管理、加强成本管控、提高经济效益。本文立足于制造企业，从全面预算管理的内容和实施意义入手，探讨了制造企业对全面预算管理的实施现状，并于文中指出了实施全面预算管理的关键环节。希望能够为我国制造企业的全面预算管理提供一定的参考建议。

关键词：制造企业 全面预算管理 有效性 关键环节 改革

一、问题的提出

随着市场经济的发展和企业内部管理机制的逐渐完善，全面预算管理的重要性愈发凸显，其对现代企业成熟与发展起到了重大的推动作用。作为企业内部管控的一种主要方法，全面预算管理自20世纪初在美国产生，前期主要应用于美国杜邦、通用电气、通用汽车等企业之中，随后逐渐发展成为大型工商企业的标准作业程序。发展至今，全面预算管理已成为集计划、协调、控制、激励、评价等诸多功能于一身，是一种综合化的企业管理工具，其在企业内控中发挥着日益彰显的作用。

二、全面预算管理概述

（一）全面预算管理内涵分析

全面预算管理需要对市场需求进行仔细研究与预测，围绕企业的经营目标，以销售预算为重点，并逐渐扩展为包含生产、资金、成本等多要素，最终体现为财务预算、业务预算、专项预算，由各预算共同构成全面预算体系。全面预算管理通过对企业进行全面预算，有效将企业的战略目标与日常经营有机联系在一起，合理分配企业的各项资源，从而实现企业的最终发展目标。

（二）全面预算管理的实施意义分析

作为企业的一种现代管理方式，全面预算管理具有全面性、适应性、强制性等特点，对企业的发展运营具有一定的现实意义。详见下表。

表2-1 全面预算管理的实施意义

[三方面意义＼&具体意义分析＼&1、全面预算管理使企业的各项活动更具有计划性＼&全面预算管理能够以量化的方式帮助企业制定与明确一定会计期内的经营方向与目标，并且能够依据企业的整体发展目标，围绕各部门职责，制定各部门具体目标，从而使企业的各项活动从整体上具有一定的计划性。＼&2、全面预算管理对企业员工更具有激励能力＼&在全面预算管理下，由于已将目标与责任进行了细化，使各个部门与员工都在企业运营中明确自身的责权，而且全面预算管理的奖惩机制也对各部门与员工具有很大的约束与激励作用。＼&3、全面预算管理对企业具有一定的控制与监督能力＼&全面预算管理贯穿于企业的各项经济业务与各个部门。虽然全面预算管理属于“事前控制”但却可以有效引导企业的运营，由于其具有很强的计划性与指导性，使其能够对企业的各项活动与人员实施一定的控制与监督。此外，预算执行又是一种“事中控制”，它是企业各部门的运作指南；而预算考核作为一种“事后控制”，能够通过对比分析，明确预算与实际的差异，并为日后工作指明方向。＼&]

三、目前我国制造企业全面预算管理现状分析

（一）认识不足

这种认识不足主要体现于制造企业的管理者对全面预算管理的认识不到位，未能充分了解全面预算管理对企业的指导作用。目前，很多制造企业的管理者都上不能够准确把握全面预算管理的定义，并普遍认为全面预算管理实际是一种财务行为，由财务部门负责制定与执行；更有甚者，将其等价认为是对资金支出的计划与控制。而实际上，全面预算管理是一种从企业整体角度所作出的计划与指导，也并非仅是财务部门的一项基础财务工作，其不仅涉及企业的各项经济业务，还涉及各个部门与每名员工。

（二）编制方法不合理

预算编制是企业全面预算管理的起点，其重要性不言而喻。方法的选择将直接影响全面预算管理的实际效果。然而目前我国制造企业的预算编制方法普遍不合理。多数制造企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。虽然该类预算编制方法考虑了部分“非正常因素”，但是，确定增减量的幅度却存在一定的人为因素和主观性，从而影响了预算的客观性与公正性。

（三）预算执行不到位

随着预算重要性的逐步提升，越来越多的制造企业都能意识到对预算编制的意义。但是却对其实际执行不甚重视。“重编制、轻执行”是目前我国制造企业全面预算管理中的一项主要问题。预算一旦编制完毕，执行便成了“走过场”。即使重视预算执行的制造企业，也多是将执行安排财务部门进行审核、管控。而财务部门往往具有一定的工作局限性，无法对全部支出审查其合理性与必要性，只能简单依照预算额度进行批示。不仅准确性难以保证，还影响了企业的管理效率。

（四）缺乏有效的全面预算管理绩效考核体系

预算考核作为一种“事后控制”，能够通过对比分析，明确预算与实际的差异，并为日后工作指明方向。然而目前，我国很多制造企业在全面预算管理中普遍缺乏考核体系，或者考核作用不明显。使员工无法充分认识到工作完成与奖惩之间的关系，从而无法真正实现全面预算管理的激励作用。考核体系的缺乏原因有两点，第一，在企业整个考核机制中，预算管理所占分值过小，达不到激励效果；第二，用于考核的计算方法不甚合适。很多企业并非运用预算数与实际数进行对比，而是将本年数与往年数进行比对。此外，在考核中，企业过分关注财务指标的分析，而忽略了对非财务指标的考评。

三、制造企业全面预算管理的关键环节分析

（一）全面预算的编制、执行、考评等均应围绕企业的战略目标

无论何种企业，在不同的发展阶段，会具有不同的战略目标。因此，制造企业在全面预算管理中，应充分围绕企业的战略目标。对于制造企业而言，战略目标的定位主要有以下几种，详见下表。

表4-1 制造企业的发展阶段与战略目标定位

[发展阶段＼&该阶段所对应的企业战略目标＼&1、制造产品初创期＼&在初创期，企业应将战略目标定位“扩张战略”，即为开拓市场份额和扩展产品。全面预算管理应围绕“扩张战略”，开展积极型的筹资预算和业务预算；＼&2、制造产品成熟期＼&在成熟期，企业经营业绩稳定，产品完整。在该时期，制造企业的战略目标应为“防御型战略”。关注重点更多的为企业市场份额、市场定位的延续，以及继续谋求成本领先的优势。在此背景下，全面预算管理应围绕风险规避、可靠稳妥的预算目标；＼&3、制造产品衰退和转型期＼&在衰退和转型期，制造企业应不再继续把握全部市场，而是有选择地退出部分市场，或者伺机转型至新的业务领域。就发展战略而言，主要为“退缩、转型”性的战略。全面预算管理则围绕“保守预算”、“紧缩预算”而进行。＼&]endprint

从上表可知，制造企业的全面预算管理应充分围绕企业在不同发展时期的战略目标。预算目标与战略目标应协调一致、相辅相成，唯有如此，方能在战略层面为企业的全面预算管理进行准确定位。

（二）应进一步完善制造企业全面预算的编制内容

通常，企业的全面预算可分为三大版块，即投资与筹资预算、业务预算、财务预算。对制造企业而言，这三大版块又可进一步细化。首先，业务预算编制内容主要涉及采购预算、生产预算、成本预算、销售预算、期间费用、制造费用预算、税收预算等；其次，作为全面预算的总预算，财务预算是全面预算的归宿。财务预算主要包含四个方面，即预计资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算、合并财务报表预算。再者，投资、筹资预算主要涉及筹资预算、固定资产投资预算、权益性投资预算等。反映企业对资产的购置、改造、扩建等资本运作情况。

前文已述，企业在全面预算管理中，其预算目标应围绕企业的战略导向。在预算编制内容方面则应体现企业的自身特点。倘若制造企业的产品已相对成熟，市场地位也相对稳定，则在预算三大内容中，由于产品与市场的成熟，收入数据较可靠，使收入预算成为企业全面预算编制的依赖基础。而且，可靠的收入数据也保证了财务预算的可靠性。此外，这种状态下的制造企业净现金流较大，使企业具有足够的负债融资实力。因此，该时期的制造企业可实施较“激进”的融资预算，甚至利用财务运作，上市募股。

（三）制造企业应进一步加强对全面预算的考核

前文已述，考核作为一种“事后控制”，能够通过对比分析，明确预算与实际的差异，并为日后工作指明方向。因此，考核是制造企业全面预算管理的一项重要内容。同时，通过考核对部门与员工进行奖惩，也是对预算管理制度长期有效运行的一种保障。制造企业应根据激励原则制定详细且明确的预算考核制度。通过该制度，使各部门与员工在具体执行预算之前就已明确各自工作与奖惩之间的关系，从而不仅能够使各部门与员工在工作时具有明确的目标，还能最大程度的调动员工积极性。此外，考核制度还能使部门/个人目标与企业的整体目标获得快速而直接的链接。不断引导员工具备强烈的组织归属感，努力工作，自觉约束自身行为，完成或超额完成预算管理目标。同时，考核机制还能约束部门与员工针对预算执行中的偏差，本着实事求是的态度，及时查明原因，上报的同时并提出解决建议。从而促使企业全面预算目标的顺利实现。

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