加强财务管理 实现企业价值最大化

张平

摘要：加强企业财务管理是实现企业价值最大化的重要途径。通过以宝钢在生产型向经营型企业转变过程的实例分析得出结论：加强财务管理，需要分别从资金管理、成本控制、会计、以及机制转换的角度等方面入手，方能实现企业价值最大化。

关键词：财务管理；企业价值；最大化

中图分类号：F235 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）10-0136-02

长期以来，企业财务管理都被简单地认为是“管钱”、“记账”，与企业价值没有直接关联性。事实上，从世界经济全球化和我国进入WTO之后面临的市场竞争来看，企业如何生存、企业价值如何提升，都与企业财务管理紧密相关。

一、财务管理与企业价值最大化

企业资金运动以价值形式综合反映着企业的再生产过程，资金运动构成企业经济活动的一个独立方面，并具有自己的运动规律即为企业的财务活动。企业财务是企业在再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织筹资、投资、资金营运等财务活动，是处理企业与政府、投资受资者、债权债务人、职工等关系的一项经济管理工作。

在改革开放大潮之下，企业面临巨大的市场竞争压力，提升企业价值逐渐成为企业管理的目标。尽管提升企业价值的方法多种多样，例如市场开发供应链管理生产精细化等，但是财务管理在提升企业价值中具有特殊地位，应该成为最重要的方法之一。第一，成本是企业能力的“本钱”。成本越低，企业参与市场经济竞争的能力越强；所以降低成本活动贯穿企业运营的全过程，是企业日常管理的主线，而企业成本的高低又是由财务部门牵头，各部门共同努力的事情。第二，资金是企业风险的重要因素。资金是企业运营的基础，也是企业运营状况好坏的晴雨表，资金是否亏空直接反映企业风险和企业价值。一个企业没有资金的运转，就不可能有利润。第三，财务管理并非财务部门独家管理，企业各个部门和个人都要有资源配置和资源消耗意识、风险成本意识和利润意识。从这种意义上说，财务管理的最优目标应该是实现企业价值最大化。

二、财务管理提高企业价值的实例分析

本案例以宝钢企业转型改革者为个案。宝钢在1990年前的十年间，从一期工程的基本建设到试生产再到正式生产，财务管理基本上是核算型，主要任务是记账、算账、报账，财务作为综合管理部门根本没有综合管理职能，对企业整个经营很不利。[1]

1990年，宝钢从生产型企业向经营型企业转变过程中，明确提出财务要迅速由核算型向经营型转变，这使宝钢的财务管理由核算、报账、数据对比上升为进行财务分析、现场调查和向公司提供决策依据。

在宝钢的经营机制转换中，财务走在前列，并开始直接参与管理，除了核算、分析、监督、提供信息，还包括全面参与、预测、控制、决策企业的行为走向和发展，财务管理的职能贯穿企业经营行为的始终。宝钢于1993年试行全面预算管理，1994年正式实行由财务在资金上对生产、经营、管理进行事先、事中、事后全过程的控制。1994年底，宝钢正式提出管理要以财务为中心。宝钢1994年的经营贡献由1993年的84亿元猛增到130亿元。

笔者认为，宝钢经济体制由生产型企业转变为经营型企业，一个根本性的转变是财务管理目标的优化，即财务管理的最优目标定位为企业价值最大化。这一根本性转变，有两个理由：第一，将财务管理目标定位为企业价值最大化，弥补了企业追求利润最大化带来的一些弊端。在传统企业中，财务管理常常把利润最大化作为其目标。如果以追求企业利润最大化作为财务管理目标，一方面会忽视企业投入资本与所创造的利润之间的关系，这样不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间就无法比较；另一方面追求利润最大化会忽视时间价值和风险价值的评估，取得的同一利润额所用的时间不同，其承担的风险不同，体现的价值也可能不一样，这样，“可能导致企业短期行为，忽视新产品开发、技术创新、人才培养，拼人力、拼设备，给企业长期健康发展带来不利影响”。[2]而财务管理的最优目标定位为企业价值最大化，可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量，考虑报酬与风险的关系，使企业的既得收益与预期收益都对企业价值产生影响，有效地实现企业价值最大化。其二，将财务管理目标定位为企业价值最大化也弥补了经济效益最大化的不足。经济效益是一个更加宽泛的概念，广义的经济效益通常由三类量化指标构成：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。其中第一类指标反映的是企业既得的盈利水平，第二、三类指标反映的则是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力，因此经济效益最大化作为财务管理目标，注入了时间因素，考虑了时间价值和风险价值。但是与企业价值化相比，其不足之处在于：经济效益最大化没有考虑利润和收入资本的关系，这种经济效益往往还是基于历史的角度，主要反应企业过去某一段时间的盈利水平和盈利能力。而企业价值最大化将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系，通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，使企业总价值达到最大。因此，企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

三、加强财务管理的具体途径

（一）从资金管理的角度来加强财务管理

1.现金流量管理。现金流量管理是加强财务管理的一个重要环节。通过现金流量管理，调节现金流量、流向、流速，降低财务费用，节约更多现金，能够更好地实现资源重新配置，促进效益最大化。同时，加强现金流量管理也可以相对地盘出企业稀缺资源，预防运营风险。譬如，宝钢在从生产型企业向经营型企业转变过程中，提出的“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的思想，实质就是加强现金流量的管理。

2.运营资本管理。运营资本管理主要是通过对采购系统、生产系统、销售系统、研发系统的现金管理，降低现金在四大系统的占用量和占用时间，更进一步地追求四大系统中有一至三个系统运营时不需要现金流量，最大限度地节约现金流量，降低财务费用，以便更好地实现资源重新配置、创造价值。上述案例中，宝钢对资金进行高度集中的管理，二级单位没有财务，这样做减少了资金的沉淀，提高了资金的使用效率。

（二）从成本控制的角度来加强财务管理

1.成本控制。成本控制是提高企业利润的传统方法之一。例如通过量本利分析、产品生命周期、产品性价比的战略成本分析，可以更好地创造企业价值。在此项财务管理上，宝钢建立了严格的成本管理制度，确保了企业目标利润的实现。

2.全面预算管理。全面预算是成本控制的延伸，是企业资源配置的集中反映。加强全面预算管理，可以节约成本、控制浪费；同时，加强全面预算管理，有利于健全激励与约束机制，对于委托代理、下放决策权，激励各级管理部门的积极性，创造企业价值都具有重要作用。对此，宝钢在1993年开始推行全面预算制度，体现了市场经济中企业内部的高度计划性。

3.绩效与薪酬管理。企业管理的终极目标是发挥人的主体能动性，利用人的能力去创造企业价值，而人的能动性和积极性的发挥直接与绩效管理和薪酬管理紧密相关，因此，将企业人员的劳动贡献与绩效和薪酬挂钩，是实现企业价值最大化的重要手段。宝钢在从生产型企业向经营型企业转变过程中，实行了工资改革，将基础性工资和绩效工资结合起来，提高了员工的积极性。

（三）从会计的角度来加强财务管理

1.执业判断权。国家制定的会计制度和会计准则是企业法定会计的依据。为了实现企业的稳定发展，会计制度和会计准则都赋予了会计人员的职业判断权力，而这些执业判断力在一定程度上又是企业利润最大化的必要条件。宝钢在经济机制转换中，财务走在最前列，从过去的账房先生转变成直接参与整个企业的经营管理、经营决策，充分运用了执业判断权，对企业的行为走向和发展提供了很好的决策建议。

2.财务体制。尽管财务体制不能为企业创造价值，但能够保证企业价值最大化的实现。因此，财务管理应该建立健全的财务体制。财务体制具体体现在内部控制、内部审计、财务权力分配，涉及财务制度的建立、财务组织的设立和财务人员的科学化管理等方面。实现企业价值最大化，必须要按照市场经济要求健全财务组织，制定财务制度，培训财务人员。宝钢自改制以来，对于企业总部及其所属公司的经营活动和投、融资活动、财务组织以及财务人员实施制度化管理，财务体制健全、规范，促进了企业价值的稳定提升。

3.信息处理能力。当前是一个知识爆炸的市场经济时代，各种信息对于企业来说至关重要。财务部门对信息处理的能力直接关系到企业在竞争中能否生存下去。财务部门不仅是信息储存者，更应该是信息提供者和分享者。加强财务管理，必须提高财务管理者对信息和相关数据的处理能力，以使决策更加科学化和效率化。对此，宝钢自1993年以来，要求财务管理者必须具备信息处理能力，需要学会如何将数据变为信息，再由信息化为知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧，并通过财务部门将决策以信息方式付诸于行动。因此，信息处理能力也是宝钢实现企业价值最大化的一个重要手段。

4.财务预警能力。现实生活中，大部分企业可能因各种原因导致财务失败甚至破产。因此，维持企业的正常运转，必须充分发挥财务人员运筹作用，经常采取的各种有效措施消除财务危机。对于一个成功企业来说，它的财务管理者不仅需要知晓以财务重整挽救企业的方法，还需要了解和把握处理好有关事务，并熟悉有利于解除财务危机的法律和业务上的程序，掌握财务失败的预测方法。对此，宝钢以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法，建立了相应预警机制，发现企业存在的风险，并向经营者示警，有力促进了企业价值最大化。

（四）从机制转换的角度加强财务管理

1.转变财务分析的重心。企业核心能力管理是企业价值最大化的一个重要参数。动态地分析、评价企业核心能力，是企业有效地实施管理、使企业核心能力得以持续存在的必要条件。提高企业核心能力管理，必须转变财务分析的重心，建立以企业核心能力为主体的财务分析与评价指标体系，通过对核心能力的分析与评估，把企业内部资源和企业核心能力管理的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。譬如，宝钢的财务分析建立了一系列以财务报表为核心的财务评价体系，财务报表中将无形资产、人力资本、组织资本等列为财务分析和评价指标体系。

2.转变财务管理组织机构的重心。培育企业的核心能力要求对财务管理机构进行重构，从适应型管理机构转变为学习型、创新型管理机构。这种学习型、创新型财务管理机构要求财务人员具备高素质的综合业务能力，因此，财务管理组织机构的重心必须向学习型、创新型机构转变。这种转变有利于充分发挥财务管理在企业管理中的指导作用，有利于组织内部形成良好的学习氛围，减少管理层次，培养财务人员面向市场的创造性精神。在这一点上，宝钢的财务管理制定了一系列学习规章制度，要求管理人员定期培训和业务进修，有利地使管理人员不断储备新的财务管理知识，从而实现企业价值最大化。

总之，“外面有挣钱的手，家里有聚钱的斗。”[3]在市场竞争下，企业不但要向市场要经济效益，还要向财务管理要经济效益。企业只有不断结合经济发展的要求，不断改进财务管理，才能真正实现企业价值最大化的目标。

参考文献：

[1] 王晓春.中国著名企业管理案例评析[M].广州：广东经济出版社，2002：127-129.

[2] 何学飞.企业财务管理目标评析及其现实选择[J].中国农业会计，2004（11）：34.

[3] 陈国庆.论财务管理与提升企业价值[J].上海企业，2006（1）：72.

[责任编辑：方 晓]