代运营商必死 购销式才有未来

季攀

从新渠道到新市场，电子商务的发展推动着品牌与运营商的进步。从淘宝的诞生到品牌旗舰店兴起，再到线上业务的全盘托管，与传统代理商的多通路运营相似，专业的电商运营商也在做多平台的运作。专业运营在经过了五六年的成长，其战略越发清晰，模式愈加成熟，并成为独立于品牌商和平台商之外一支撑起电子商务行业发展的新生力量。

平台越开放运营越专业

2014年，因为各种内外在因素所致，各大电商平台商策略都或多或少的发生了一些变化，对品牌和运营商影响最大的还是天猫和京东两大平台。

天猫的变化是平台从主导市场到管理市场角色的转变。小二手里能够统筹的资源少了，工作的重心转到了后台管理和规则建立。店铺间竞争的优胜劣汰更加公平透明。运营商做着更顺手，能力就更重要了。今年，天猫平台只是在上半年和下半年各组织一次大型的活动，小家电品类参与活动的也就是十几个品牌。其他的日常运营，基本上都是店铺自身的努力。产品选的好，经营服务好，评价分数高，投放效率高的店铺就自然胜出了。

京东的转变则体现在从完全自营到逐步开放。原来，京东在自营平台的运营以京东采销部门为主导。随着开放平台店铺运营的推进，京东自营平台很多资源也开始开放给供应商了。因此，那些只负责简单供货，缺乏线上活动策划、价格规划、页面布局、产品选择和服务跟进等体现运营能力的供应商，未来将很难与京东合作得更好。例如，以前供应商参与京东的促销活动都是跟小二沟通洽谈，现在则是在后台通过系统直接报名。当运营权利逐渐转移之后，未来京东会更多地释放资源，把运营方面的工作更多地交给运营商。

正常的市场秩序是，平台方公平公正地去裁判市场竞争。此时，运营商自身的能力就尤为重要，强与弱一目了然，优秀的运营商的价值体现就会更加充分。只有平台商方、运营商和品牌商，各自的角色越清晰，平台放手的节奏越快，放手的程度越大，平台的环境就越宽松，沟通的成本就越低，运营商的发展才能更健康，自身的价值才更大。

与品牌合作以共赢为纽带

作为专业的运营公司，与任何一个品牌的合作都一定是以价值为纽带，即运营商要构建自己不可替代的价值，并将这个价值放大化，这就需要运营商用心打造内功，寻找和确定自己的核心价值，让这些核心价值在行业内领先，品牌商自然会对这样的合作伙伴产生依赖。

一个优秀的专业运营商与品牌商的合作也将更加深入和多元化。例如，易积电器已经开始向品牌反向定制产品，并参与到产品的研发，设计等前端的环节。同时，与品牌的管理部门共同规划线上产品线的布局等。这些都在推动品牌商的柔性化生产，优化供应链。

2013年以来，因为线下传统代理商转到线上经营，因此，很多专业运营商担心自己的行业地位。其实，线上运营商与线下代理商最大的区别是，运营商面对的是消费者，做的是零售业务。而传统的代理商面对的是零售商，从厂家进货，送到零售商的卖场，这更像是批发的桥梁。电商运营商在线上要直接面对个体消费者的时候，一件件的商品，一个个的顾客，一张张的发票，一个个的售后，等等，并通过对个体消费行为的揣摩和大数据的分析，其工作流程的复杂程度和对于细节的追求远远高于传统业务。因此，运营商与汽车的4S店更为类似，是在替代厂家面对每一个消费者，完成服务，销售等职能。而传统代理商的团队、经验都在原有的模式下形成的，这正是他们转到线上做不好的主要原因。所以，电商运营商和传统代理商做的事情根本就是两回事。简单地把电商运营商归为线上代理商，说明根本没有看清运营商的价值所在。也因为此，从专业化的角度看，传统代理商转型线上运营，很难获得成功。

最近一年来不断有品牌商自营旗舰店，这种冲动主要源于品牌商的几个困惑。第一种，品牌商一直没有找到好的合作伙伴，也就是说运营商在很多方面达不到品牌商的要求，最终品牌商只能退而求其次，选择自营的模式。第二种，有的品牌认为做运营旗舰店是件很容易的事情，动动鼠标就销售几百万，一时冲动就选择了自营；第三种，他们不知道品牌商具有的DNA和做零售的DNA有着本质的差别，电商公司的文化与绝大部分品牌商的文化是冲突的。

今年还有一个新的迹象，就是品牌建立官网做电子商务的趋势。以小米为代表的品牌官网收到很好的效果。但我想这不能代表整个市场，也不能代表所有的品牌。通过对中国网民上网习惯的分析，我认为，品牌官网的成功率很低。近几年来，其实多个品牌已经做了尝试，但目前仍旧看不到起色。首先，中国消费者对于品牌的信任感比较弱，更很少建立对于单一品牌的依赖。其次，中国网民的浏览习惯是记忆汉字，大多数人记不住品牌的字母，更记不住英文域名，也就无法直接登陆品牌的官网，让品牌官网电商在入口流量这一关被直接屏蔽。所以消费者只能通过搜索，到一个容易找到的平台上选择更多的商品实现网络购物。这个互联网习惯通过平台商的培养之后在逐渐加强，短时间内可能很难改变。中国首先要在新的消费群体中建立品牌意识之后，再建立品牌官网的意识。

专业运营商如何把握住未来的市场增长商机

一直以来，很多代运营商与品牌的合作方式都是纯粹的代理运营，运营商靠收取一定的服务费获利。随着运营商层面的优化，这种简单的代运营方式已经走到了尽头。购销式的运营商则被更多品牌商看好。购销式运营商要用自有资金进货，与线下代理商的职能类似；又要在线上做销售，类似于线上的零售商。也就是说，购销式运营商完成了渠道中代理商+零售商的两个动作。因此，未来，只有购销模式的运营商才能在市场上长久地生存。

一年来，随着电子商务的成熟和线上品牌的持续波动，专业的电商运营商行业洗牌在不断地深化中。这种洗牌的马太效应将导致运营商群体呈现出两极分化，即规模大的运营商因为在专业度、运营能力、成本控制和服务水平上都有明显的优势而胜出；规模小的运营商只做单一品牌的代运营服务，对于利润的追求不高，也能够生存。反而是那些中等规模的运营商因为成本的压力生存更加艰难。

有的运营商认为，家电行业的毛利低，经营压力大，认为毛利高的行业会有更多的机会，就想转做其他行业的运营商。其实无论是哪个行业，都只是价值链分配的问题。有的行业虽然毛利高，但是库存大，推广费用高，也会导致不盈利。所以，电商运营商的资本回报率20%这个红线靠选择行业是很难突破的，一定是靠公司运营能力的突破。所以，做家电亏损想靠转做其他行业盈利是个伪命题。

作为专业的运营商，易积电器今年重点推动的是系统的可复制性。首先是优质品牌的可复制性。好的品牌属于稀缺资源，如何让其在网络销售上实现可复制非常重要。目前易积电器运营的优质品牌包括艾美特、小熊等，今年，又引进了多个国内外品牌。未来这些新引进的品牌能否成为被复制，需要的是一套系统。第二是人才的可复制。运营商规模大了之后，充足的人才储备，才能满足业务的扩张、深度挖潜和人才流动的需要，都需要一个可复制的人才培养机制。基础的人才如何快速熟悉业务，中层的人才如何尽快成长为骨干，具备较高综合素质的高级人才要能够独立完成某个品牌的运作等，都需要设置相应的培训、机制、机会等。第三，公司内部流程和制度等软性的东西的可复制，并更加有利于企业优秀文化的沉淀。而不是单单依靠个人的能力获得发展。例如，考核制度，竞争上岗机制与公司在大环境的竞争是配套的，是相辅相成的。只有实现了系统的全面可复制性，运营商才能实现规模上台阶的理想，在优胜劣汰中胜出。

目前，专业的运营商正成为撬动品牌线上发展的巨大力量。多家专业的代运营公司都有风投的背景，这说明，代运营作为一个新生力量其价值被资本市场的认可，也会吸引更多优质资源聚集到这个行业。这类优秀的运营商下一阶段是夯实基础，获得新的突破。在接下来的一两年，优秀的代运营商将会正式进入公开的IPO阶段。如果有专业的运营商上市，对整个行业都将是一个正面的激励作用。（责编朱东梅）endprint