A公司成本管理分析与建议

李刚

摘  要：本文通过对A公司管理成本现状的分析，提出A公司成本管理改进的方向。从四个方面对A公司成本管理面临的问题进行全面分析，分析了成本管理的特点，对A公司的成本管理形成宏观印象，分析了成本水平，并建立成本形成过程的模型，对各环节成本的管理缺陷进行说明，然后，对成本管理职能进行解剖，提出成本管理存在的不足。最后，本文针对A公司成本管理的不足，提出改进意见，并为具有相同成本管理缺陷的公司提供借鉴。

关键词：A公司;成本管理;成本管理改进意见

一、A公司基本情况

A公司是1993年成立的中外合资企业。经过十几年的共同努力，企业规模不断扩大，职工人数从原有100多人发展到现在的1000余人，厂房占地面积从15000平方米扩大到42000平方米，产值从4000多万元增加至12亿元左右，标志着公司及其产品已广泛的得到社会的认可和青睐。

公司采用德国A公司的专有技术和先进加工设备，生产、经营国际一流的低压配电系统。主要设计制造符合国际先进标准的低压成套开关设备：MODAN6000模数化配电系统、ID2000低压配电柜、MODAQO-X低压智能配电系统、MCC马达控制中心、ID配电箱等，所有产品均通过德国和国内权威机构的型式试验，达到先进水平，可广泛运用于电站、石化、电子、水处理、工矿、机场、学校、商业建筑、市政工程等行业。公司于2002年再次通过了德国DQS和中国方圆委ISO9001-2000质量体系双认证。公司的质量方针为：为顾客提供无故障的产品和无可指责的服务。公司2000年被国家科学技术部认定为重点高新技术企业;资信等级连续八年被评为AAA级;产品入选国家经贸委“第三批全国城乡电网建设与改造所需主要设备产品及生产企业推荐目录”，2003年公司产品通过了国家强制性产品认证（3C）。

A公司一直秉承德国A“Think future. Switch to green.”品牌核心理念;将“节能降耗，保护生态环境，促进人与自然和谐发展”作为自己的社会责任;树立全球视野，主动融入经济全球化进程，利用全球资源提升公司核心竞争力，努力把A公司打造成中国乃至世界低压领域的主角。

二、A公司成本管理现状分析

（一）成本管理的内容。成本指是从财务角度进行界定的，其内容包括营业成本、销售费用、管理费用、财务费用及其他费用。全面成本是在既定组织结构下的成本管理，除上述所涵盖的成本项目外，还对公司的研发成本、质量成本给予一定的关注。成本不仅仅是支出问题，它还涉及收入问题，如产品价格的牺牲或机会成本问题，因此成本管理是一个价值工程，应以增加价值为目标。成本是存在企业各业务环节的，与业务环节是直接相连的，因此成本管理是一个系统工程。

现代企业成本管理的内容：从两个角度来构建成本管理体系——战略角度及业务角度。分析A公司的成本内容，现阶段成本的控制重点是产品在生产、研发、销售、配送及售后工程中发生的耗费，因此我们对A公司成本管理内容更多从业务角度去设定：

（二）A公司成本管理现状分析。（1）成本管理特点。A公司成本管理的特点：1）成本核算相对简单，公司的生产特点基本还是以装配为主，工序不多且工艺标准化程度高，成本信息流转环节少，因此成本记录及核算比较适合采用标准成本法核算2）成本结构分明、重点项目突出。材料成本占总成本比重接近70%，销售费用更是大大高于同行业水平，占总成本比重接近20%，其它成本水平领先于同行业，因此从成本结构看出，公司成本管理的重点是材料消耗及销售费用的控制。3）成本的可预测性不高。公司的订单生产模式以及人工作业多的特点，使得成本带有一定的变化性，增加了成本预测的难度。

（2）成本水平分析。从A公司的成本构成来看，成本项目相对集中，直接材料和销售费用在成本项目中占有重要地位，占比达到80%，而其他成本项目占比较小;从同行业成本水平对比分析，公司总体的成本水平控制尚可，大部分成本项目在同行业中居于先进水平，但销售费用控制不力导致营业利润率水平较低;从成本的总体水平分析，A公司的成本费用利润率在逐年降低，说明产品价格下降的同时，对成本的压力也越来越大;从成本具体构成的明细项目分析，公司部分费用控制还是较好的，如管理费用的差旅费、业务招待费、办公费等均有严格的预算控制;但总体来看，大部分成本费用控制还有进一步挖潜的途径，材料定额、人工定额、费用定额的控制还尚不到位;直接材料、人工成本、低值易耗品、外协加工费、销售费用、利息支出等项目应是公司成本控制的重点内容。

（3）业务环节成本控制现状分析。按照成本的形成过程进行分析。

A公司已经认识到成本管理的重要性，陆续开展了一些降低成本的管理措施，并初见成效，产品在市场具有良好的口碑，品牌效应较高。A公司成立信用部主抓内外协调，有效的提高了公司部门间的协调及对外的反应能力;重视产品研发工作，并取得一定进展;采购业务体系运行良好，采购管理制度健全;库存水平控制较好，呆滞库存处理取得较大进展;计划管理体系基本健全，对生产运营起了很好的推进作用;现场管理较为规范;设备管理基本到位;质量管理体系健全;重视货款回收工作。但公司在很多业务环节方面管理基础还很薄弱，仍存在着成本漏点，成本控制有很大的提升空间 ，竞争对手的进入和品牌优势的逐渐丧失，导致产品利润率下降幅度较大。

在销售方面，A公司对销售信息筛选力度不够，造成无效人工成本和材料成本投入多;产品销售报价准确性有待规范;自身销售队伍力量薄弱，过度依赖集团和外部销售力量，导致销售费用高;销售运作的标准化有待改进。售后服务用材料管理存在管理漏洞，缺乏对物料的跟踪;售后服务成本较高，需要进一步加强管理。

在研发和技术方面，研发工作与市场的结合度不够;产品技术标准有待进一步改善;技术方案的交流和澄清有待加强;技术环节从成本角度考虑技术优化工作开展较少，缺乏成本驱动力;设计失误率和延误率对产品成本产生一定影响。endprint

在采购方面，采购周期与生产计划衔接度不高，影响生产及库存成本;材料进货品质把关不严，影响生产及增加公司质量成本;供应商管理不到位，影响到采购成本。

在生产方面，生产主计划控制不严，造成延期成本及协调成本高;定额管理不完善，对材料成本控制作用有限;车间仓库物料缺乏有效监管，增加材料耗费;车间工艺管理存在不合理现象，对生产效率和人工成本都产生不利影响;车间生产定额工时不能全部反映人工效率，造成人工成本浪费。

在质量管理方面，车间生产质量问题多，返工率高;生产与技术、工艺、质量没有建立有效交流机制，造成产品质量和返工成本增加。公司的质量预防措施不够，造成质量检验成本，质量预防体系亟待建立。此外，生产环节与运输环节结合不够，增加运输成本。

（4）成本管理职能分析。A公司成本管理意识已经初步形成;开始重视计划管理对生产运行的指导作用，在实践中，以生产计划为主体的计划管理内容不断得到完善;成本核算体系基本健全;成本控制措施初见成效;以成本分析为核心的《经营运行分析报告》，成为成本控制的重要手段，为管理者决策提供了成本数据。

成本管理还存在的不足：成本管理目标不清晰，或者说目标过于狭窄，仅仅服务于订单、利润等绩效指标;成本管理的组织体系尚需进一步明确和健全;进一步加强成本管理制度建设;成本计划的内容和外延需要进一步完善和扩大;成本核算需要引入作业成本等先进的会计控制观;扩大预算管理的外延，将形成战略-计划-预算-绩效-考核的管理闭合系统。

（ 5）A公司成本管理改进方向。1） 在抓好市场的同时，引导建立成本控制意识，提升成本管理地位到战略层面;2） 明确公司的成本管理定位，系统设定公司成本目标;3） 建立健全成本管理组织体系，划分成本中心，明确成本归口责任主体和统筹主体，落实成本责任;4） 建立成本计划（预算）管理机制，系统分解成本目标;5） 优化成本核算及记录体系，及时反馈成本管理信息;6） 提升成本分析的针对性，为成本控制措施提供有效依据;7） 强化成本考核，将成本考核与公司内部责任考核相结合;8） 强化成本基础管理，建立健全定额管理、编码管理以及车间记录体系;9） 深入开展计划管理，重视计划策划，提升计划执行的有效性，促进公司效率提升;10） 建立技术、工艺持续优化机制，改变产品成本结构;11） 重视质量管理，建立质量策划和预防体系，加强质量过程控制，减少应质量问题造成内外部故障成本;12） 建立供应链管理机制，系统解决公司采购过程中面临的交货期、质量及库存问题;13） 强化车间现场管理，减少浪费;14） 优化各业务环节流程，设置成本控制节点;

参考文献：

[1] 李来儿. 成本信息供需论 [ D] . 西南财经大学，2006

[2] 张浩. 钢铁制造业集成成本管理方法及应用研究 [ D] . 大连理工大学，2007endprint

在采购方面，采购周期与生产计划衔接度不高，影响生产及库存成本;材料进货品质把关不严，影响生产及增加公司质量成本;供应商管理不到位，影响到采购成本。

在生产方面，生产主计划控制不严，造成延期成本及协调成本高;定额管理不完善，对材料成本控制作用有限;车间仓库物料缺乏有效监管，增加材料耗费;车间工艺管理存在不合理现象，对生产效率和人工成本都产生不利影响;车间生产定额工时不能全部反映人工效率，造成人工成本浪费。

在质量管理方面，车间生产质量问题多，返工率高;生产与技术、工艺、质量没有建立有效交流机制，造成产品质量和返工成本增加。公司的质量预防措施不够，造成质量检验成本，质量预防体系亟待建立。此外，生产环节与运输环节结合不够，增加运输成本。

（4）成本管理职能分析。A公司成本管理意识已经初步形成;开始重视计划管理对生产运行的指导作用，在实践中，以生产计划为主体的计划管理内容不断得到完善;成本核算体系基本健全;成本控制措施初见成效;以成本分析为核心的《经营运行分析报告》，成为成本控制的重要手段，为管理者决策提供了成本数据。

成本管理还存在的不足：成本管理目标不清晰，或者说目标过于狭窄，仅仅服务于订单、利润等绩效指标;成本管理的组织体系尚需进一步明确和健全;进一步加强成本管理制度建设;成本计划的内容和外延需要进一步完善和扩大;成本核算需要引入作业成本等先进的会计控制观;扩大预算管理的外延，将形成战略-计划-预算-绩效-考核的管理闭合系统。

（ 5）A公司成本管理改进方向。1） 在抓好市场的同时，引导建立成本控制意识，提升成本管理地位到战略层面;2） 明确公司的成本管理定位，系统设定公司成本目标;3） 建立健全成本管理组织体系，划分成本中心，明确成本归口责任主体和统筹主体，落实成本责任;4） 建立成本计划（预算）管理机制，系统分解成本目标;5） 优化成本核算及记录体系，及时反馈成本管理信息;6） 提升成本分析的针对性，为成本控制措施提供有效依据;7） 强化成本考核，将成本考核与公司内部责任考核相结合;8） 强化成本基础管理，建立健全定额管理、编码管理以及车间记录体系;9） 深入开展计划管理，重视计划策划，提升计划执行的有效性，促进公司效率提升;10） 建立技术、工艺持续优化机制，改变产品成本结构;11） 重视质量管理，建立质量策划和预防体系，加强质量过程控制，减少应质量问题造成内外部故障成本;12） 建立供应链管理机制，系统解决公司采购过程中面临的交货期、质量及库存问题;13） 强化车间现场管理，减少浪费;14） 优化各业务环节流程，设置成本控制节点;

参考文献：

[1] 李来儿. 成本信息供需论 [ D] . 西南财经大学，2006

[2] 张浩. 钢铁制造业集成成本管理方法及应用研究 [ D] . 大连理工大学，2007endprint

在采购方面，采购周期与生产计划衔接度不高，影响生产及库存成本;材料进货品质把关不严，影响生产及增加公司质量成本;供应商管理不到位，影响到采购成本。

在生产方面，生产主计划控制不严，造成延期成本及协调成本高;定额管理不完善，对材料成本控制作用有限;车间仓库物料缺乏有效监管，增加材料耗费;车间工艺管理存在不合理现象，对生产效率和人工成本都产生不利影响;车间生产定额工时不能全部反映人工效率，造成人工成本浪费。

在质量管理方面，车间生产质量问题多，返工率高;生产与技术、工艺、质量没有建立有效交流机制，造成产品质量和返工成本增加。公司的质量预防措施不够，造成质量检验成本，质量预防体系亟待建立。此外，生产环节与运输环节结合不够，增加运输成本。

（4）成本管理职能分析。A公司成本管理意识已经初步形成;开始重视计划管理对生产运行的指导作用，在实践中，以生产计划为主体的计划管理内容不断得到完善;成本核算体系基本健全;成本控制措施初见成效;以成本分析为核心的《经营运行分析报告》，成为成本控制的重要手段，为管理者决策提供了成本数据。

成本管理还存在的不足：成本管理目标不清晰，或者说目标过于狭窄，仅仅服务于订单、利润等绩效指标;成本管理的组织体系尚需进一步明确和健全;进一步加强成本管理制度建设;成本计划的内容和外延需要进一步完善和扩大;成本核算需要引入作业成本等先进的会计控制观;扩大预算管理的外延，将形成战略-计划-预算-绩效-考核的管理闭合系统。

（ 5）A公司成本管理改进方向。1） 在抓好市场的同时，引导建立成本控制意识，提升成本管理地位到战略层面;2） 明确公司的成本管理定位，系统设定公司成本目标;3） 建立健全成本管理组织体系，划分成本中心，明确成本归口责任主体和统筹主体，落实成本责任;4） 建立成本计划（预算）管理机制，系统分解成本目标;5） 优化成本核算及记录体系，及时反馈成本管理信息;6） 提升成本分析的针对性，为成本控制措施提供有效依据;7） 强化成本考核，将成本考核与公司内部责任考核相结合;8） 强化成本基础管理，建立健全定额管理、编码管理以及车间记录体系;9） 深入开展计划管理，重视计划策划，提升计划执行的有效性，促进公司效率提升;10） 建立技术、工艺持续优化机制，改变产品成本结构;11） 重视质量管理，建立质量策划和预防体系，加强质量过程控制，减少应质量问题造成内外部故障成本;12） 建立供应链管理机制，系统解决公司采购过程中面临的交货期、质量及库存问题;13） 强化车间现场管理，减少浪费;14） 优化各业务环节流程，设置成本控制节点;

参考文献：

[1] 李来儿. 成本信息供需论 [ D] . 西南财经大学，2006

[2] 张浩. 钢铁制造业集成成本管理方法及应用研究 [ D] . 大连理工大学，2007endprint