企业集团营销协同点识别研究

魏文忠 陈志军

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100；山东大学(威海)商学院，山东 威海 264209)

一、问题的提出

自1980年代中期组建企业集团以来，我国各类企业集团获得了快速的发展。企业集团在扩大规模的同时如何提升竞争能力，实现做大做强的战略目标，一直以来倍受理论界和实务界的关注。围绕提高企业集团竞争优势这一重大问题，学者们从企业集团管控模式与手段(陈志军，2007；王昶，2011)、集团管理与治理(徐向艺等，2008；武常岐等，2011)、母子公司关系(许强等，2001；王世权等，2012)等不同角度展开深入研究，这些研究成果丰富了企业集团管理理论，为今后更深入的研究奠定了坚实基础。

企业集团作为一个多法人组织通过多种关系纽带联结起来的经济联合体，其管理的核心不仅包括纵向的母子公司管控，同时还包含着对集团成员企业间横向关系的协调。特别是多地区、多行业和跨所有制经营的大型企业集团，集团成员企业间的关系更是错综复杂。*王凤彬：《集团公司与企业集团组织》，中国人民大学出版社2003年版，第5页。随着经济全球化和信息技术的快速发展，组织设计和组织管理理论发生了重要变化。*彭明明、曹红：《组织理论视角下的高校治理——作为一种权力分散型组织》，《劳动经济评论》2013年第1辑。如何合理地设计企业集团架构，使其成为有效的协同系统已经成为管理学学者们关注的重要问题。

企业集团具有特殊的价值创造机理，既不同于一般大型单体企业，也不同于由众多同质企业构成的企业集群。这一特殊之处，就在于它能够通过对成员企业资源的重新配置实现价值创造，即企业集团能产生协同效应。集团协同的机会主要存在于营销、研发、采购等价值链的关键环节。特别是处于价值链末端的营销环节，存在许多可协同之处(波特，1997；巴泽尔、盖尔，2000；科利斯、蒙哥马利，2006)。企业集团成员企业在营销活动中协调合作，共享自身独特、互补的营销资源，可以有效地降低运营成本和管理费用，提高顾客价值创造能力。而这种基于资源共享产生的协同，是企业集团竞争优势的一个重要来源。营销协同的根源在于集团成员企业拥有的营销资源不对称，一部分资源没有得到充分利用，通过将这些富余的营销资源在母子公司及其子公司间重新配置，可以使其得到有效利用，从而创造协同价值。企业集团的营销协同可以采取交叉销售、销售渠道共用、客户信息与诀窍共享等形式，但能否取得协同效应则取决于成员企业间是否存在潜在的协同点，以及这些协同点带来的收益与成本之比。

本文提出企业集团营销协同点的识别原则和方法，在问卷调查的基础上识别出关键协同点和重要协同点，并对这些协同点的价值及适用条件进行分析，以期为我国企业集团营销管理提供决策参考。

二、企业集团营销协同点的识别原则与方法

协同点是企业集团成员企业间可能会存在协同的关键要素或环节，识别营销协同点是取得营销协同效应的重要前提。实施多元化战略的企业集团，成员企业产品市场之间存在一定的相似性或重叠性，因此存在诸多可协同之处。只有准确地发掘出这些营销协同点，才有可能围绕协同点选择合适的协同形式实施营销协同管理，取得企业集团整体价值的最大化。

(一)营销协同点的识别原则

营销协同点的识别和确定一般要遵循价值比较、利益均享、优势互补、求同存异和动态调整等原则。依据这些原则，企业集团成员企业可以更好地识别出有重要协同价值的环节。

1.价值比较原则。企业集团营销协同的前景是美好的，然而成员企业能否取得预期的协同价值还取决于协同的收益与成本。协同点的价值比较原则就是在选择协同点时要对协同可能带来的收益及导致的成本进行正确的评估比较，选择能够带来净价值的协同点实施协同，以取得集团整体营销价值的最大化。营销协同的收益是营销资产与知识共享给各成员企业创造的新价值，包括降低营销成本、提高销售收入、增加顾客价值、提高公司谈判能力和公司竞争能力等，获得这种新价值是企业集团成员积极追求协同合作的主要动力。协同可以给企业创造价值，但同时也会产生成本。营销协同的成本主要包括增加管理协调的费用、丧失对市场反应的灵活性及降低成员企业的积极性与创造性等。当为实现潜在的协同而导致的成本与协同带来的收益相抵时，这种协同的整体价值可能为零；而当潜在营销协同的成本高于协同的收益时，营销协同的净价值则可能为负。

2.利益均享原则。协同点的利益均享原则，是指选取的营销协同点要能给双方都带来价值，这样才有利于企业集团成员之间建立长期协同合作关系。企业集团成员都是独立核算的企业法人，营销协同的真正动力来自于协同带给它们的利益，而不是母公司的强制推动。协同必须实现双赢，极端的自私和绝对的利他，都不可能实现协同。协同创造的价值增值部分应尽可能地同时分配到参与协同的成员企业，以激发他们更积极地发掘营销协同点并参与到协同中来。当然，短期内双方获取的价值可能是不对称的，但获取价值少的一方未来应该得到一定的价值补偿。

3.优势互补原则。营销协同效应发生的基础是成员企业间拥有的资源和能力存在差异性，营销协同点的优势互补原则就是选取营销协同点对双方要能实现彼此优势互补，互相取长补短，这样才能发挥双方资源与能力优势，从而实现集团整体价值的最大化。企业要找出自己在营销资产和知识方面的短板，积极获取外部资源以弥补短板。相对于有形营销资产，营销知识资源如客户关系和营销诀窍等更具有互补性，可以给成员企业带来更大的协同收益，但同时其协同难度也较大。协同需要成员企业之间互相学习、默契配合，协同的实现过程实际上也是一个学习型组织的创建过程。

4.求同存异原则。子公司之间尽管有共同的利益诉求，但彼此之间也会存在一定的内部竞争从而产生利益冲突，例如，可能都会争取从集团母公司获取更多的资源支持。协同点的求同存异原则就是成员企业间要从整体利益出发，保留意见分歧，寻求共同的协同基础。只有成员企业在协同的理念上一致了，才会增加彼此之间的信任与承诺，从而在协同过程中充分发挥各自的优势，投入更多的时间、资源。研究表明，实施营销协同的企业间合作理念越相似，其匹配性就越高，营销协同的水平也就越高。[注]Dickinson, S., Ramaseshan B. An Investigation of the Antecedents to Cooperative Marketing Strategy Implementation. Journal of Strategic Marketing, 2004, 12(2): pp. 71-95.

5.动态调整原则。协同点的动态调整原则，是指成员企业之间的营销协同点不是固定不变的，它应随着内外部环境条件的变化及时进行相应地调整。如子公司成立初期，市场开发是公司运作的重点，由于消费者对公司产品不熟悉，品牌、顾客关系都是一些比较重要的协同点；而随着子公司的逐步成熟，成本控制成为公司运营的重点，渠道、仓储则变为比较重要的营销协同点。除子公司内部的资源能力条件外，一些外部环境条件，如市场的动荡性、母公司管控模式的调整及集团文化的变革等也会影响到可以利用的协同点及协同的实现过程。因此，集团公司要根据协同条件变化动态调整营销协同点及协同形式，使整个企业集团获得持续性竞争优势。

(二)营销协同点的识别方法

集团成员企业之间能实施营销协同，就是因为企业间有相同或相似的营销要素或环节，即存在可以协同的机会点。抽象的协同不能带来任何实际价值，通过定性和定量的方法识别出协同点并进行价值评估，是实施营销协同的重要前提。

价值链分析是定性识别营销协同点的一种有效工具，通过价值链分析可以将企业的营销活动进一步分解为若干个分离的活动过程。然后，列出两个或几个成员企业各自价值链上的所有活动，通过对这些环节协同的收益和成本分析，就可以比较容易地识别出那些是可以产生净价值的环节。从营销流程角度，企业的营销价值链可以进一步分解为仓储、销售、物流配送、安装调试和售后服务等基本活动，以及调研、定价、促销、订单管理、客户关系管理、经销商关系管理等辅助活动。基本价值创造活动主要涉及有形营销资产的共享，而辅助价值创造活动则主要涉及营销活动的协调和营销知识的共享。此外，还可以通过四分类组合分析法等进行协同点的定性识别。[注]参见克拉克、布伦南：《四分类组合分析法》，转引自坎贝尔、卢克斯：《战略协同》，机械工业出版社2000年版，第171页。

营销协同点的简单量化识别可以通过开放式问卷调查进行。首先，请集团成员企业中负责营销业务的中高层管理人员根据工作经验，综合考虑协同的收益和成本，列出自己认为真正有价值的可以和其它成员企业协同的要素或环节。然后，通过对调查结果的分类统计，根据提及率高低就可以简单地判断出各种协同点的相对重要性。

为了更准确地衡量各协同点的重要性，还可以使用排序法计算协同点的协同价值综合得分。首先，要在文献研究和开放式问卷调查的基础上，列出一份企业集团中可能存在的协同点清单。然后，请营销管理者根据自己的经验和知识，按照能带来的协同价值高低对清单中的协同点进行排序。排序时，既可以让被访者对列出的所有协同点进行排序，也可以只对被访者认为比较重要的某些协同点排序。在此基础上，对协同点的选中情况进行统计分析，计算各协同点的协同价值综合得分。

协同点的协同价值综合得分=(Σ频数×权重值)/参与调查的人数

其中，公式中协同点的频数为该协同点在每一个位置上被选中的次数，而权重值则由该协同点被排列的位置决定。假如，我们列出10个营销协同点请被访者选出5个并进行排序，那么排在第一个位置的权重值为10，第二个位置权重值为9，第三、四、五位置的权重值则分别为8、7、6。又假如，我们对20位营销管理人员进行调查，协同点“售后服务”被选中并排在第一个位置5次，第二位置9次，第三、四、五位置分别为3次、2次、1次。那么，协同点“售后服务”的协同价值综合得分就等于(5×10+9×9+3×8+2×7+1×6)/20=8.75分。最后，根据各协同点的协同价值综合得分高低，就可以判断出其重要性的程度。

使用定性或定量的方法识别出有价值的营销协同点后，再通过对双方资源的匹配就可以设计出具体的营销协同形式。由于子公司对自身资源的优劣势更清楚，所以一般子公司比集团母公司更容易识别出能带来净收益的协同点

三、企业集团营销的关键协同点和重要协同点

根据集团成员企业各营销协同点带来的协同收益大小和实现协同的成本，营销协同点又可分为关键营销协同点、重要营销协同点和一般协同点。关键营销协同点能够给企业带来重大协同价值，重要营销协同点能给企业带来一般协同价值，而一般协同点虽能带来一定协同收益但协同的成本也非常高，甚至可能会高于协同收益。营销协同点也是企业集团营销管理中的控制点，特别是对关键协同点和重要协同点应该进行重点控制。

(一)关键营销协同点

在前期调研访谈和问卷统计分析的基础上，我们简单识别出品牌管理、仓储与物流配送及售后服务三个关键营销协同点。这三个协同点在企业集团营销实践中的使用率都是比较高的，通过对这三个环节的有效协同可以大大降低营销成本或显著提升营销绩效。在关于企业集团存在的营销协同点的回答中，品牌、仓储物流和售后服务的提及率分别高达86.5%、62.7%和67.5%；而这三个协同点在企业集团营销实践中的使用率也非常高，分别高达82.9%、51.7%和58.5%。

1.品牌管理。品牌是企业集团的一项重要营销资产，集团成员企业实施品牌协同战略可以获得巨大收益。[注]Capron, L., Hulland J. Redeployment of Brands, Sales Forces, and General Marketing Management Expertise Following Horizontal Acquisitions: A Resource-Based View. The Journal of Marketing, 1999, 63(2): pp. 41-54.企业集团的品牌一般包括集团品牌、子公司品牌和产品品牌三个层次，集团品牌是集团母公司所拥有的品牌，是企业集团业务拓展和产品线延伸的基石，也是企业集团重要的竞争优势来源。集团成员企业及其产品在品牌模式上可以采取统一品牌模式、主副品牌模式或联合品牌模式，保持与集团品牌定位的统一，以发挥集团强势品牌形象的背书作用，降低公司创业及新产品商业化的市场风险。集团企业通过品牌传播的协同，可以降低传播推广的成本，提升品牌推广的效果，并能增加顾客感知价值。

品牌协同的成本主要是子公司或其产品出现营销危机时，可能会影响到集团其它成员企业及其产品；过度的品牌延伸会稀释集团品牌形象，特别是涉及无关多元化的业务时。集团成员企业在业务相关性比较高，产品市场定位一致的情况下应积极实施品牌协同。

2.仓储库存与物流配送。仓储库存与物流配送是企业经营中的重要环节，包含了储存、分拣、配货、送货等诸多活动，这些环节通常会占用较多的资源，所以存在较多的资源协同共享的机会。集团成员企业使用分散的仓储库存和物流配送，独立地进行订货、存货、补货及配送，会导致集团整体高昂的库存和物流成本。集团成员企业使用统一的仓储体系，可以有效地降低库存成本，提高库存周转率。使用统一的物流配送体系则可以通过优化配送流程、配送队伍等，降低配送成本，提高客户响应速度和客户满意度。而作为仓储与物流协同基础的一体化物流信息系统建设，则可以提高配送的效率与精准率。

仓储与物流配送协同的成本主要是系统的前期建设资金投入，运营中对集团成员企业及价值链上不同环节的沟通协调也会产生一定的成本。企业集团规模比较大、成员企业产品市场销售区域一致时，实施仓储库存与物流配送的协同，可以获得显著的协同收益。

3.售后服务。售后服务是企业价值链上价值增值的一个重要环节，因此也就成为集团营销协同的一个关键协同点。集团成员企业分别设立自己的售后服务部门与服务队伍，各自为客户提供售后服务，会导致服务流程与服务质量的标准不统一，而客户则需要跟同一集团下的不同售后部门打交道。这既会推高企业服务成本，也会给客户带来不便，影响客户的满意度和忠诚度。集团成员企业实施售后服务协同，将独立的售后服务业务整合为统一的售后服务平台，则可以规范售后服务标准，降低售后运营成本，并提高客户对集团品牌形象感知与满意度。而且，售后服务协同可以对客户信息进行集中管理，而这有利于挖掘客户的潜在需求并为产品技术的改进提供重要的信息来源。[注]欧阳桃花、丁玲、郭瑞杰：《组织边界跨越与IT能力的协同演化：海尔信息系统案例》，《中国工业经济》2012年第12期。

售后服务的协同不可避免地会带来成员企业间协调的成本，同时需要售后服务人员具有复合性知识，能解决客户面临的多样化问题。当集团成员企业产品业务相似性程度比较高、目标客户群一致时，就存在较多的售后服务协同机会。

(二)重要营销协同点

我们对127位营销管理人员的调查结果表明，集团营销中还存着销售渠道、集中办公和销售队伍三个重要协同点。在关于企业集团存在的营销协同点的回答中，这三个协同点的提及率分别为55.1%、52.7%和46.0%。这三个协同点在集团营销实践中的使用率也比较高，分别达到46.2%、45.8%和41.8%。

1.销售渠道。渠道在产品流通过程具有重要作用，销售渠道的协同可以带来可观的协同价值。销售渠道是企业克敌制胜的利器，渠道建设需要投入大量资源与时间。通过销售渠道协同，成员企业共享各自的经销商和客户信息，使用统一的订货系统，可以降低渠道开发和维护成本，扩大产品市场覆盖范围。渠道协同也增加了企业与经销商谈判的筹码，可以提升其渠道权力，在布货、上架、回款等方面获得更优惠的条件。而且，渠道的协同也使集团与经销商等渠道成员关系更加密切，形成稳固的利益共同体，降低企业销售的风险。不过，也有成员企业可能因自身利益及保密等原因而不愿意共享渠道资源。而且，销售渠道的协同也需要成员企业目标客户的相同，才能具有一致的渠道结构和渠道成员。

2.集中办公。集团成员企业可以通过集中办公，共用办公场所、办公设备等而获得重要的协同价值。成员企业特别是其在各地的销售分公司或办事处，独立建设、购买或租赁办公场所及大型办公设备，会造成一定程度的资源浪费。而集中办公则可以通过成本分摊节省许多固定资产投资，提高资源利用效率。集中办公能够增加成员企业营销人员间联系沟通的机会，通过互通信息，营销人员可以从对方处获得更多的营销知识和营销机会。此外，集中办公还有利于集团向外界传递一致的品牌形象，提高顾客的认知度。

办公基础设施与设备的协同共享一般需要集团母公司从中协调，集中办公可能会在日常工作中产生矛盾与冲突。成员企业的销售市场区域不一致时，集中办公可能也会降低成员企业营销的灵活性。这种协同适用于成员企业在同一市场区域拥有大致相同的业务规模。

3.销售队伍。销售队伍协同是成员企业使用同一支销售队伍销售不同产品。成员企业的产品具有较高的互补性时，不同的销售人员与客户进行沟通谈判，就会形成较高的营销成本，而且给客户带来诸多不便。而产品具有替代性时，则可能因为争夺客户而造成内部冲突，降低集团在客户心目中的形象。产品替代时，成员企业共用销售队伍增加了客户的产品选择余地，可以避免客户被竞争对手抢走。[注]波特：《竞争优势》，华夏出版社1997年版，第346页。而产品互补时，共用销售队伍则可以获得更大的协同收益，交叉销售可以降低销售成本，通过向顾客提供产品组合方案还可以增加销售收入。

销售队伍的协同需要销售人员具备多样化的产品知识，能够洞悉客户多元化的需求。销售人员可能因为获得利益的差异等原因而对不同产品投入不同精力，因此成员企业产品目标客户群具有高度一致性时，可以考虑采用销售队伍协同。

除上述关键营销协同点和重要营销协同点以外，一些一般协同点虽然也能带来某些特定的收益，但其协同的成本通常较高，甚至足以抵消协同带来的收益，所以本文不再进行分析。

四、结语

营销协同的思想对我国企业集团的营销管理具有重要的启示，集团营销管理者在实践中需要高度重视对成员企业间协同关系的管理，提高营销协同管理能力，特别是提高协同点的识别能力。在母子公司构成的企业集团网络中，没有哪一个公司的行为是孤立的。公司的竞争优势不仅取决于自身拥有的资源，还取决于在集团网络中获取的资源及整合这些资源的能力。集团成员企业都没有必要完全依靠自身的力量开展营销活动，而应树立协同共赢的营销理念，学会利用集团内部资源谋取自身营销竞争能力的提升。为实现集团营销协同，成员企业要客观、准确地识别出关键营销协同点和重要营销协同点，并客观地评估其成本与收益，避免错失一些有价值的协同机会。同时，也要避免因盲目选择协同点而导致协同的成本过高，高估一般协同点的价值而忽视协同的成本，使企业集团落入协同效应的“陷阱”。