“松—紧”式领导对员工创造性的跨层影响机制

刘松博+戴玲玲+王亚楠

摘要：在员工创造性领域中引入“松—紧”式双元领导概念，对现有研究进行梳理并构建了假设模型，结合非同源问卷在两家中小型高科技企业中的80个R&D团队（其中有效数据来自70个团队）中展开实证研究，通过同层和跨层分析得到以下结论：“松—紧”式领导能够对团队学习起到显著的积极作用，并以此为中介正向影响员工创造性；进一步地，在团队学习正向影响员工创造性的过程中，员工权力距离导向起着显著的调节作用。

关键词：“松—紧”式领导；团队学习；员工创造性；权力距离

中图分类号：C933；F272.92

文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）11-0072-04

A Multilevel Model of Loosetight Leadership and Creativity

LIU Songbo1， DAI Lingling2， WANG Yanan1

（1.School of Labor and Human Resources， Renmin University of China， Beijing 100872；

2.Beijing Capital International Airport， Beijing 100621）

Abstract：

This paper examined the proposed hypothesis using data collected from 80 R&D teams（the effective data from sevemty teams） in 2 hightech companies. Results indicate that loosetight leadership， a combination of directiveness and participative decisionmaking within team， exhibited a significant positive impact on team learning， which accordingly accelerate creativity. Moreover， taking cultural factors into consideration， when employees orientation of power distance within team is low， relationships between team learning and creativity will become stronger.

Key words： loosetight leadership； team learning； creativity； power distance

在愈发严酷的商业竞争背景下，创新成为各类组织的必然选择。而追根溯源，研究组织创新可从其内部团队及团队的个体成员入手。团队是推动组织创新的最佳单位[1]；相应地，个体成员的创造性则可视作支撑组织创新的重要基石。领导被认为承担着支持并推动创新的主要职责，但是目前尚没有研究涉足新兴的“松—紧”式（Loose-tight）双元领导对于员工创造性的影响这一课题。

1文献回顾与研究假设

1.1“松—紧”式领导

Sagie提出并发展了“松—紧”式领导，就是将看似相反的领导指挥（紧）与员工参与（松）合二为一的领导模式[2]。虽然指挥型领导和参与型领导都是传统领导学理论关注的对象，但是把二者结合起来却是领导学领域突破单一领导行为的巨大飞跃[2]。刘松博等对“松—紧”式领导在西方的发展进行了系统回顾，并比较了其和领导情境理论的区别[3]。他们指出，在情境理论下，领导者是根据具体情境的变化来把握松或紧的程度，将指挥和参与仍然视为线段的两端，而“松—紧”式领导则强调领导者在个性、行为等方面的一贯性，所以指挥和参与是相对独立且互为补充的行为，通过持续性地组合使用让二者混为一体，兼容并蓄。联系国人对于“过犹不及”、“适度趋中”等价值理念的推崇，“松—紧”式领导很可能在中国有很大的发展空间。

1.2“松—紧”式领导与员工创造性的关系

尽管有研究认同极端的控制型领导行为，例如对员工进行施压、按固有的行为范式约束员工，会降低工作本身带来的内部激励性进而抑制创造性[4]，然而考虑到需要发挥创造力的工作往往是低度结构化的，甚至是缺乏可借鉴先例的，此时来自领导者的导向性指挥将为员工提供建设性的指导意见，帮助他们明确目标要求、理清任务结构[5]；特别地，团队目标类型差异将对个体创新产生截然不同的影响，例如尽管早期有学者指出限定目标完成期限将对个体增添压力并妨碍创新[6]，但Shalley，Zhou与 Oldham等人的研究发现，以创新为导向的目标能够让员工将注意力集中到工作本身，从而缓解压力的负面影响[7]。因此，领导者及时把握并调整目标对于持续性地强化任务所能带来的内部激励，并最终促成个体创新具有关键性的导向作用。

可以看到，鼓励决策参与的领导者注重员工的成长与发展，提倡组织成员通过持续性的学习和尝试来提升创造力，并在精神与资源等方面给予极大的支持。而领导指挥则是从设立合理目标与提供导师式帮助的角度提供了另一种行动上的支持。综上，在充分的“试错”空间内，由领导者鼓励和指挥下属成员打破思维桎梏，在面临创新过程中的高度不确定性与重重困难时帮助他们树立信心，可以帮助其更好地完成创新目标。本文提出如下假设：

假设1：“松—紧”式领导对员工创造性有正向作用。

1.3“松—紧”式领导与团队学习的关系

团队学习就是团队成员不断获取知识、改善行为、优化团队体系、保持健康发展的过程[8]。领导者在团队学习的过程中承担着信息管理的主导性角色，在推动内部讨论、鼓励质疑以及信息沟通的过程中相比普通成员具有更强的影响[9]。来自领导者的导向性指挥有助于维持团队的结构化程度，使之具有明确的角色期望与清晰的职责分工。endprint

另一方面，团队学习从本质上看是一个融合不同成员知识技术的过程，在清晰的领导指挥和目标指向下，同时还需群策群力的智力激发以避免因团队领导的能力短板缩小学习范畴。具体地，通过坦诚的沟通，成员们相互学习、共同促进；同时，参与型的团队氛围有利于加强与外部的密切联系，及时获得来自其他团队、组织乃至市场的信息反馈。综上所述，本文提出如下假设：

假设2：“松—紧”式领导对团队学习有正向作用。

1.4团队学习的中介作用

团队学习是团队采取行动获得反馈并做出反应，继而通过改变来适应或者改善的过程[10，11]。这其中，获得反馈信息有助于减少创新型工作所带来的不确定感并帮助合理设定创新的标准，而学习过程中对反馈信息的主动寻求能提高所获信息的容量与多样性，从而激发创新。在此基础上，De Stobbeleir等人[12]提出可将团队成员寻求反馈的学习行为视作激发创造性的具体行动机制。据此，本文提出如下假设：

假设3：团队学习对员工创造性有正向作用。

假设4：团队学习在“松—紧”式领导与员工创造性之间起中介作用。

1.5权力距离导向的调节作用

中国企业员工普遍认同并尊崇权威，这一深植东方传统文化中的等级观念可能显著地放大来自团队领导的影响。所以，本文引入跨文化研究中具有代表性特征的情境变量——权力距离，这一概念最初被作为国家层面的文化概念提出，后被延伸应用于工作场所中以描述人们对于组织权力不均等分配的理解与认同程度[13]。

根据Coopey的观点，对于团队内部权力距离的认同程度会影响个体成员的心理活动，并进而影响其做出推进或是抵触创新的个人决定[14]。例如，在认同高权力距离的员工眼中，上下级之间地位悬殊，不容置疑的领导权威易迫使员工无条件服从上级指示，然而创新意味着改变现状，对于领导的敬畏可能导致这一改变很难发生，因此即便团队学习水平较高，认同高权力距离仍然不利于员工形成个人的创新观点；相反，当员工的权力距离导向较低时，员工认可上下级之间的地位相对平等，且期待领导者鼓励成员参与管理决策，从而更加接受现状的改变，因此团队学习会更容易激发员工的创造性。据此，本文提出如下假设：

假设5：权力距离导向在团队学习与个体创新之间起调节作用。

2研究方法

2.1样本

本研究以上海市两家中小型手机研发企业为调查对象，并通过企业人力资源部门向R&D团队领导发出调查邀请并阐述调查目的与要求。同时请参与调查的领导者随机选择3～5名直接下属，并对该团队成员创造性做出评价；而各成员则对日常工作中所感知到的领导行为特征以及权力距离导向做出评价，最终获得由领导与员工互评的非同源匹配数据。

本次调查共涉及80个R&D团队。回收后剔除信息不完整的问卷，有效员工问卷共260份和领导问卷共70份。员工问卷回收率达到863%。

2.2测量工具

“松—紧”式领导（Loose-tight Leadership）的测量采用了“双元性”（Ambidexterity）研究中的经典做法[15]。虽然领导指挥（Leader Directiveness）与决策参与（Participative Decision Making）是两个不同的构念，但根据Sagie对“松—紧”式领导的诠释，“松”和“紧”两者间存在共容、独立而又不可取舍替代的关系，因此本文对领导指挥与决策参与的两个变量进行相乘，以契合“松—紧”式领导的特征。

Sagie等对于“松”和“紧”的测量分别采用的是参与式决策和领导指挥两个变量[16]。延续其做法，在本文中，参与式决策采用Sagie和Kowlowsky提出的量表，共有3个项目，使用Likert6点量表，该量表信度系数Cronbach's α为079。领导指挥采用Conger 和Kanungo提出的量表，共有6个项目，使用Likert6点量表，该量表信度系数为091。

为验证将两者进行相乘的合理性，本文分别对测量领导指挥与决策参两个分量表中各条目进行主成分分析，以达到事后分析的目的[15]。结果表明上述两个变量存在相当程度的独立性，相乘后不会因可能的内在关联产生不必要的交互效应。

团队学习采用Edmondson等测量团队学习行为的量表[17]，其中包括7个题项，使用 Likert5点量表对其施测。量表信度系数α为092。

权力距离导向采用Lee 和 Law提出的量表[18]。为符合思考习惯，本文将该量表分值进行了反向处理，所以在后面的统计分析中，分值越高表明权力距离导向越强。测量使用Likert 7点量表。量表信度系数为084。

员工创造性采用Farmer等在中国文化背景下使用和验证过的量表[19]，在本文中使用Likert5点计分方法，共4个条目。量表信度系数为092。

根据以往研究，本文将成员性别、年龄、学历等人口统计学变量作为个体层面的控制变量，团队规模作为团队层面的控制变量。

3数据分析和研究结果

31描述性统计

跨层分析的结果汇总于表4。

在表4的模型2中，“松—紧”式领导对于员工创造性有显著正向作用（γ02=014，p<001），H1得到了支持。同理，在表4模型3中，团队学习对于员工创造性也体现出显著正向作用（γ03=043，p<0001），H3得到了支持。

然后，在模型2的基础上加入团队学习，得到表4中的模型4。可以看到团队学习正向影响员工创造性（γ03=018，p<0 01）。而“松—紧”式领导对员工创造性的直接效应不再显著（γ03=010，p>005），满足Mathieu和Taylor提出的跨层中介条件[20]，H4成立。

最后，将权力距离导向加入到个体层面变量进行分析。模型5表明权力距离导向负向调节团队学习和员工创造性之间的关系（γ31=-033，p<005），H5得到验证。endprint

4研究结论与讨论

41发现与理论价值

本研究的理论价值如下：

第一，在中国背景下引入“松—紧”式双元领导的理念与构念，验证了“松—紧”式领导的作用机制。根据研究结论，“松—紧”式领导能够对团队学习起到显著的积极作用，并以此为中介正向影响员工创造性。具体地，领导者对于指挥与决策参与的双向把握使之能够在及时组织成员进行集体商榷的同时也为之提供引导性建议，对团队中不同成员知识技术的融合形成一定程度的控制，提高团队学习的水平，进而帮助成员在团队学习的过程中掌握创新所需的技能与策略，为激发员工创造性提供必要条件。

第二，本研究完善了“松—紧”式领导的测量。考虑到在“松—紧”式领导的理论框架下，“松”和“紧”二者之间不可替代和相互补充的关系，本文借鉴“双元型”研究的做法，将领导指挥和参与决策这两个变量进行了交互处理，相较于以往的“松—紧”式领导研究将“松”和“紧”分别代入方程[15]，这种测量方法可以更真实准确地把握该概念的本质。

第三，本研究确认了个体权力距离导向在中国背景下团队中的研究意义。在团队学习正向影响员工创造性的过程中，个体员工的权力距离导向起着显著的调节作用。

42实践价值

本研究确认了“松—紧”式双元领导在中国背景下的价值。其实，在中庸思维的文化下，“松—紧”式领导模式可能会比以往许多经典领导理念体现出更强的适用性。特别地，在集权决策中融入民主的主张将从某种意义上促使“恩威并施”的家长式领导成长为“收放自如”的“松—紧”式领导，进而帮助培养中国企业的创新能力。对于已经在考虑怎样获得可持续发展的很多中国企业家而言，应该如何避免或者因过分授权而使企业失去控制，或者因过分集权而使企业失去活力，如何在发挥下属参与决策的积极性同时仍能维持自身一以贯之的决断魄力，“松—紧”式领导提供了一个可供借鉴的思路。

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（责任编辑：唐杰）endprint

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