基于价值链视角对我国制药企业商业模式分类研究

吴捷 曹阳

（中国药科大学国际医药商学院 南京 211198）

1 价值链理论

企业的存在使命之一在于整合市场中的资源以实现企业价值的最大化。在这个过程中，企业会进行一系列的以创造价值为目的的活动，这一系列活动即被称为价值链。Poter最早提出价值链概念[1]，他将企业的价值活动分为两大类：基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务）和辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购），这些相互关联的价值活动动态地创造了企业价值。Hines将概念延伸至产业总体范围[2]，发展了价值链理论，认为企业的竞争优势不仅取决于企业内部的基本价值链，更取决于由供应商价值链、企业基本价值链、渠道价值链和顾客价值链共同构成的产业价值链。

国内学者对于价值链理论应用于医药行业的研究刚刚起步。但是研究进展取得了一定的成绩：由微观的具体某种药品从原料到出售整个环节中所产生的价值为研究对象来构建药品价值链，到以宏观的全球价值链为视角来剖析某地的医药产业发展。

但是，对于我国医药行业来说，以企业价值链为分析方法对医药产业进行分析，这类研究涉及到制药企业商业模式分类，这方面内容仍然存在空白。

2 我国制药企业发展现状

世界范围内的人口老龄化趋势对医疗健康提出了更高需求，这就为全球药品市场增长注入强劲动力。根据IMS在2010年4月发布的《Market Prognosis》，全球药品市场规模预计将在未来5年内增长近3 000亿美元，2014年将达到1.1万亿美元，并保持5%~8%的年复合增长率。

我国人口众多，慢性病发病率持续增加，我国医药产业在整个国民经济中所占的比重将会有很大提高，这对药品产业的发展颇具吸引力，预示着医药产业将成为21 世纪的支柱产业和新的经济增长点之一。作为医药产业的重要组成部分，我国制药产业发展也呈现出迅猛发展的特点。根据中国国家统计局公布的数据，1995-2010年我国医药制造业企业数如图1所示。

图1 1995-2010年我国医药制造业企业数

20世纪90年代早期起，政府加强了对药品零售价格的控制，加之因即将加入世界贸易组织，医药企业市场竞争加剧，兼并重组浪潮迭起，导致这一时期制药企业数量锐减。但自1999年起，我国制药企业在数量上一直保持着稳步增长。在生产总值及利润方面，虽然两个方面在数值上存在较大的差别，但是我国制药产业利润仍和生产总值保持着相同增长趋势（图2）。

图2 1995-2010年我国医药制造业生产及利润情况

3 我国制药企业商业模式分类

目前，由于我国制药产业种类繁多，主要根据其主营业务及产品所属领域进行分类，参考中国医药统计网的《全国医药工业分行业情况》中的统计项目，我国制药产业包含化学药品原料药制造、化学药品制剂制造、中药饮片加工制造、中成药生产、生物药品制造、卫生材料及医药用品制造。

有学者针对制药企业的价值链进行过基本的梳理[3]。首先就贯穿研发到终端的整个行业价值链进行整合，涵盖内容有：供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、终端价值链。以化学药品制剂制造为例，其企业价值链包含的环节有：基础研究（含新药研究）、基本化工原料、化工中间体、化工产品、药品原料、药品中间体、药品、药品经销。由于企业自身业务领域不同，所涉及的环节各不相同，有的只涉及其中一部分，有的包含全部环节。这种价值链组成够成了化学药品制剂制造千差万别的企业内容及活动，并由此形成了不同的商业模式。

企业在价值链或价值网络中的定位通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；竞争优势通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；潜在利润通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示[4]。

本文以化学药品制剂制造为例，从定位、竞争优势和潜在利润3个维度分析，对制药企业商业模式进行分析和解构，并总结现有制药企业3种典型的商业模式。

3.1 聚焦型商业模式

聚焦型商业模式是指制药企业将其主营业务定位于原有企业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有企业价值链增加一个或几个新的价值创造环节（图3）。

图3 聚焦型商业模式

3.1.1 定位

从图3中可以看出，在原有的企业价值链上，企业增加了新的价值创造环节——化工产品及药品中间体，并将其聚焦于新增价值创造环节，从而使企业价值链条发生了改变。

3.1.2 竞争优势

采用聚焦型商业模式的制药企业把新的价值创造如化工产品或药品中间体等环节引入原有企业价值链。由于该企业价值链原先能够正常创造价值，因此引入新价值创造环节对制药企业而言是在原先价值流的基础上增加价值创造的方式及数量。新增环节的价值创造并不影响整条价值流所需的互补性战略资产，这种商业模式类型代表的制药企业不能将核心资源作为其竞争优势，只能通过引入价值创新环节来建立起先动优势和独特竞争优势。

3.1.3 潜在利润

由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有企业价值链的价值流动方向、方式及价值数量，它对原价值创造环节造成的作用很微弱，也就很难影响到其他价值创造环节生产的利润。聚焦型商业模式制药企业能够获得的最终新增利润只能来源于它本身所创造的最新价值（包含化工产品或药品中间体所产生的价值），因此，其潜在利润上升空间较小。

3.1.4 典型案例

该模式以深圳市海普瑞药业有限公司代表。其主营业务为肝素钠原料药的研究、生产和销售，主要产品为肝素钠原料药。海普瑞将普通等级肝素钠原料药作为主要原料进一步加工制成符合美国FDA认证或欧盟CEP认证标准的肝素钠原料药，再用于制成标准肝素制剂或生产低分子肝素原料药。相比之前，海普瑞在原料药业务上进一步市场细化，引入了新的创造环节来作为其独特的竞争优势，这一优势使得其具有更丰富的产品线，扩大了业务范围，通过内部业务整合减少了成本，由此也给企业带来更多利润。

3.2 一体化型商业模式

一体化型商业模式是指制药企业业务范围覆盖整条产业价值链的各个环节（图4）。

图4 一体化型商业模式

3.2.1 定位

从图4中可以看出，一条完整的企业价值链由基础研究（含新药研究）、化工产品、药品原料、药品中间体、药品经销等5个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这5个环节，从而覆盖了整条产业价值链。

3.2.2 竞争优势

采用一体化型商业模式的制药企业其经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，使得经营价值链中任何一个环节业务的其他企业都是它的直接或间接竞争对手。对照竞争企业，一体化型制药企业唯一的竞争优势来自其战略性资产，这是实现完整价值、创造活动所必须的。

3.2.3 潜在利润

制药企业通过经营涵盖了产业价值链各个环节的业务，建立起一体化型商业模式，因而能够最终获取价值链上各个环节价值增值的全部份额。相比聚焦型商业模式，一体化型商业模式潜在利润较大。

3.2.4 典型案例

2004年8月，上海现代制药股份有限公司控股了河南商丘哈森药业有限公司，并改名为上海现代哈森（商丘）药业有限公司，补充和扩大了公司水针剂产品生产能力。2008年5月，现代制药全资收购上海医工院医药股份有限公司，从而形成集研发、生产与营销功能为一体的制药公司。现代制药已经具备完整的产业链结构，因此其竞争优势主要来自于其业务覆盖的全面性，相对的研发实力和研发基础较强，但获取利润仍主要依赖于药物销售。仍需要理顺科研体系的组织结构和管理构架来进一步释放创新研发的红利，并通过新销售模式将这种红利转为利润来源。

3.3 协调型商业模式

协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节。但是协调型商业模式所覆盖的价值环节不单属一条产业价值链，而属分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的若干企业价值链构成的价值网络（图5）。

3.3.1 定位

从图5中可以看出，一个完整的价值网络是由若干条产业价值链所构成（a、b、c…n），制药企业主营业务包含从a到n每条企业价值链中的某个价值创造环节（如基础研究）。因此，该企业的经营不仅会影响每一条企业价值链的价值创造和流动，也会作用于整体价值网络。

图5 协调型商业模式

3.3.2 竞争优势

与一体化型商业模式制药企业类似，协调型商业模式制药企业的主要竞争对手来自于其整体价值网络所覆盖的各个相同或类似的价值创造环节的企业。同样的，协调型企业在某条价值链上并不具备竞争优势，只能依赖内部价值网络带来的互补性战略资产，通过对跨范围的内部互补性资源和能力的开发以维持价值创造活动的进行，支持各条价值链的流动，协调价值网络的流畅运转。

3.3.3 潜在利润

协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条企业价值链，而是来源于整个价值网络，因此带来更多潜在利润。

3.3.4 典型案例

上海复星医药（集团）股份有限公司共拥有46家子公司及控股子公司，涵盖研发、生产、流通、销售环节，涉及医药领域包括化学制剂、生物制剂、医学诊断、医疗器械等方面。在研发环节方面，2002年5月复星医药研发基地——重庆医药工业研究院有限公司成立；2006年8月复星医药成立仿制药研发机构——上海复星普适医药科技发展有限公司；2008年12月，新药研究公司成立，复星借此控股重庆复创医药研究有限公司；2009年12月，复星医药成立重庆复创医药有限公司和上海复宏汉霖生物技术有限公司。复星医药作为协调型商业模式的代表，不仅在价值链数量上面更有优势，而且这些价值链间存在相互关联的价值创造环节。各子公司不仅能够借助母公司的品牌价值和口碑声誉，而且也使母公司的品牌价值进一步得到拓展和延伸，确立规模化优势和建立品牌价值，其主营业务更专门化，能够开源节流，利润来源更全面广泛。

4 结论

通过运用价值链的分析方法，针对化学药品制剂制造为代表的制药企业与生产环节有关的各个价值创造环节的组建和汇总，分别形成了具有代表性的3种商业模式：聚焦型商业模式、一体化型商业模式和协调型商业模式。

根据已有研究总结，由价值链形成商业模式共有四种。对于为何没有如已有研究中总结出现的第四种商业模式——核心型商业模式。笔者认为，这是制药企业本身产业特点所决定的，对于制药企业来说，医药产品生产不同于其他制造行业的地方在于：产品的特殊性、生产环境的严格性、生产设备的唯一性等多种条件限制了多条价值链无法利用经过整合的同一价值创造环节来形成维持这若干价值链流动运转的核心环节，导致核心型商业模式目前条件限制下无法出现或者是在近期内很难出现。

综上，制药企业的3种商业模式：聚焦型商业模式、一体化型商业模式、协调型商业模式，对于价值创造在环节上面均有所不同，特别是价值创造的方式及其数量。聚焦型商业模式结构较为简单，新增价值来自于引入的新价值创造环节；一体化型商业模式相比聚焦型商业模式，需要制药企业对价值链进行整合，如通过并购、控股等方式实现价值链一体化，发挥价值链的整体作用；协调型商业模式其优势来自由若干价值链构建的整体价值网络，最有利的地方在于能够通过内部整合的手段减少交易成本而带来有别于前述两种商业模式之外的新的利润增长。

对于制药企业来说，如何合理配置企业现有资源，完成价值链中价值创造环节的布置或引入，建立最符合自身发展实际的商业模式，实现资源利用的最大化，是每一位制药企业管理者及制药产业研究者需要进一步关注的问题。

[1] Porter ME. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance [M]. New York: Free Press, 1985: 87-102.

[2] Hines P, Rich N, Bicheno J, et al. Value stream management[J]. Int J Log Manag, 1998, 9(1): 25-42.

[3] 张丽丽, 褚淑贞. 价值链分析方法在医药行业研究中的应用[J]. 中国医药技术经济与管理, 2008, 2(1): 31-36.

[4] 曾楚宏, 朱仁宏, 李孔岳. 基于价值链理论的商业模式分类及其演化规律[J]. 财经科学, 2008(6): 102-110.