云打印服务的O2O商业模式研究①

金陵科技学院 郑庆华 聂影

在IT技术及其应用将从传统桌面互联网时代进入到移动互联网时代的步伐中，云打印作为一种新兴的技术和商业服务应运而生，其提供的核心价值总结起来就是在移动互联网时代，人们可以通过移动设备，在任何时间、任何地点将任何文档打印到打印机上。而云打印要实现这一目标需要解决技术层面和商业层面的诸多问题。从商业层面上来看，谷歌云打印技术的诞生帮助用户可以无需驱动就能打印文档，惠普、佳能等打印界的巨擘也通过自己的方式实现了云打印，在打印机内部提供支持来方便用户从移动设备打印。但是距离真正通过网络以方便、低成本的方式获得所需打印资源和服务，使打印能力也可作为一种按需分配、可大规模定制的商品并通过互联网进行流通尚有较大的差距。

目前针对云打印技术方法的研究方兴未艾，针对云打印商业模式的研究则非常欠缺。而商业模式是企业为了盈利所形成的企业组织结构和其合作伙伴网络，是企业为公司、用户、合作伙伴创造价值的来源，更是引领行业发展方向的决定性因素。本文基于电子商务和云计算背景下开展的云打印商业模式研究，有助于云打印服务供应企业根据自身的资源与禀赋，结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，从而获得持续的竞争优势与核心竞争力，也对促进云打印服务的良性发展起到了一定的积极意义。

1 打印行业的发展现状和趋势

1.1 打印设备生产进入微利时代

相关资料的数据显示，直接销售打印设备的利润低到了3%左右。甚至有些知名厂商的经销商在销售低端型号的打印机时，几乎没有利润，只依靠冲量以便能维持在经销队伍里。为了增加利润，经销商各显其能，卖点主要是兼容耗材、机器维修或者配件；而对于打印设备制造商，从过去低端的A4黑白激光打印机依然有可观的利润空间(甚至部分喷墨机还有毛利可赚取)，到现在低端激光打印机几乎全面向喷墨模式靠拢，依靠产量获取规模效应。然后挖空心思不断提高耗材的加密技术，以保证企业的收支平衡和一定的经济效益。

1.2 客户需求呈现多样化

根据佳能的市场调研反馈，在家用打印需求中，主要是SOHO办公打印、学生课件资料打印、幼教彩图打印和照片打印。家庭用户月打印量50张以内占44%，50～200张占27%，200～500张占20%，500张以上占9%。平均打印量在100张左右，其中以黑白文档为主，彩色文档和图片打印其次，照片打印量有明显增长；而政府及行业内用户已不仅局限于“打印、复印、扫描、传真”等最基本的功能组合，而是更青睐“无电脑打印、极速打印、自动双面、群发传真、无纸化接收传真、A3幅面打印”等更专业、更高端的功能。一些中高端用户由于频繁更换商务活动地点，对移动打印的服务需求日益增长。

1.3 强调打印内容的有效管理

数字内容的大爆炸，并不意味着纸张打印需求的消失，有些信息对于特定对象非常重要并需要纸质媒介来承载，因为相对于数字数据，纸质媒介所承载的数据持续时间更长，安全性更高。因此将个性化、高品质的数字数据转换成纸质数据将成为一种新兴的服务。互联网上庞大的数据量为打印内容管理提供了惊人的市场潜力，人们越来越重视企业内容管理(ECM)，希望通过ECM管理企业所有领域的信息，包括纸质文件、电子文件、数据库打印流以及电子邮件，帮助企业节省管理成本和提高工作效率。

1.4 生态友好型的绿色化打印

在可持续发展和绿色科技的影响下，打印企业纷纷打出绿色节能牌，通过分析打印过程中产生的一系列物质变化和相互关系，评估打印对经济和环境系统产生的影响，从而为技术革新提供改进思路，为政策制定者和企业管理者提供决策参考。未来打印行业将更加重视绿色低碳，节能减排将会成为打印市场的持续热点和发展方向。

2 云打印服务的经营战略思考

2.1 基于传统商务的影响因素分析

2.1.1 进入壁垒很高

传统打印产业链的业态和特点对云打印服务的经营战略有很大的影响。众所周知，与其它IT产品不同，打印市场的技术壁垒极高，参与竞争的品牌数量相对较少，少数拥有核心技术的厂商占据了绝大部分市场份额。以中国为例，喷墨打印机市场超过90%被惠普、佳能、爱普生三大品牌占据，激光打印机市场超过80%的市场被惠普、佳能、富士施乐、三星、联想占据。因此开展云打印服务难以仅靠提供云打印设备来获取竞争优势。

2.1.2 多元化经营特征明显

打印厂商大部分都是IT界巨头或其它行业领先者，基本都开展综合业务，很少拥有单一的产品线。如中国惠普的主营业务涵盖了计算软件与硬件服务、商用家用电脑等消费电子产品；爱普生在投影机行业的市场占有率也非常高；兄弟公司不仅有打印机，还有业界知名的缝纫机；联想和三星也涉及许多不同类型的IT业务。这说明新进入云打印市场的企业必须高度重视市场细分和业务创新才能得以生存和发展。

2.1.3 一体化战略的普遍采用

基于打印市场的激烈竞争和互联网电子商务的冲击，许多行业内企业都开始采用一体化战略以获取竞争优势。一方面，打印行业企业通过扩大生产规模、产品线和市场实施横向一体化，追求单位产品的生产成本最小化，进而获取规模经济效益；另一方面，在企业边界扩张和市场机制失灵的情况下，打印行业企业则可以选择发挥产品、技术或市场上的优势实施纵向一体化，进一步整合打印产业链的上下游资源，与合作伙伴结成各种形式的战略联盟。可以看到，无论是横向一体化还是纵向一体化，都标志着企业需要实现由传统打印产品供应商向现代打印服务供应商的转变。

2.2 基于电子商务的业务需求分析

2.2.1 业务经营模式的需求分析

云打印是建立在互联网和电子商务基础之上的创新服务，客户对云打印服务的认同度和获取云打印服务的便捷度决定了云打印商业模式的成败。而目前与云打印关系较密切的电子商务经营模式主要可以有以下四种类型：企业与消费者之间的电子商务(Business to Consumer，即B2C)、企业与企业之间的电子商务(Business to Business，即B2B)、消费者与消费者之间的电子商务(Consumer to Consumer，即C2C)以及线下商务与互联网之间的电子商务(Online To Offline即O2O)。

考虑到云打印服务目前尚不太适合采用C2C模式，因此主要对比B2C、B2B和O2O三种模式，如表1所示。

其次，云打印O2O模式要求实现供销渠道的业务融合。经过一段时间的博弈和演变，通过O2O重塑品牌商渠道的新模式。最终可以达成货品、价格、服务和物流“四维一体”的统一管理目标。

最后，云打印O2O模式要求实现技术平台的业务融合。利用先进的技术系统帮助用户降低成本、提高效率，通过赢得客户的认同增加竞争优势。在有线和无线网络的统一平台上，真正将话音、数据、视频技术融合成为突破商业沟通障碍的利剑，使得海量打印数据的传输和处理逐渐成为可能，为使用不同操作系统(Andriod、IOS和WP等)的移动终端客户拥有云打印服务提供了技术支撑。

3 云打印服务的商业模式设计

3.1 O2O业务融合

云打印的O2O业务融合的总体架构如图1所示。这一架构可以从仓库融合、门店融合和服务融合3个方面加以进行概括。仓库融合是指同品牌线上线下销售渠道共用仓库，使网络销售可以达到就近发货，有效地利用物流资源，提高运输工具实载率和降低物流成本，更好地发挥品牌多仓多点的优势，从而形成对云打印业务的物流支撑网络；门店融合是指线下店铺与线上店铺相辅相助，达成共享资源、同步销售和融合管理。通过各种营销方式提高市场份额和市场占有率，从而促进规模效应的形成和经济效益的提高；服务融合是指融合线上线下客户数据，形成多样化的售后服务方式，不断提高用户对打印服务的体验满意度，并在实际运作中逐步完善整个服务流程。

表1 云打印电子商务经营模式的比较

综合表1和云打印具体实现方式可知：由于打印需要以纸张为载体，不可能完全电子交付。加之打印是一种服务，需要客户交互，与客户面对面交流更有利于其加深对产品和服务的认识，增加对客户的吸引力，才能提升品牌形象。更因为云打印是新生事物，需要客户消费引导和市场宣传。因此O2O电子商务模式相对更适合云打印服务的业务需求。

2.2.2 业务融合目标的需求分析

首先，云打印O2O模式要求实现虚拟经济与实体经济的业务融合，即实现“Offline To Online”(线下到线上)+ “Online To Offline”(线上到线下)的有机结合。因此开展云打印业务要求在推广与营销阶段采取“线下到线上”的策略，充分利用自身线下的优势把线下客户带上线，还要保证线下活动与线上推广的相互映射，从而达到营销成果的最大化；而在销售实施和物流阶段则应采取“线上到线下”的策略，积极鼓励客户在线上支付和提供送货上门服务，从而创造更多利润源。

图1 云打印O2O业务融合的总体架构

3.2 O2O渠道整合

3.2.1 云打印传统服务渠道的整合

传统打印服务渠道系统由独立的供应商、批发商、零售商和消费者组成，由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，甚至不惜牺牲整个渠道系统的利益。在传统渠道系统中，没有一个成员能有效地控制其他成员。传统渠道系统成员之间的系统结构一般是很松散的。传统渠道的整合多渠道营销系统大致有两种形式：—种是供应商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是供应商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同客户的需求。

云打印传统服务渠道的整合可以从以下几个方面入手。首先，实现品牌保护与加盟店利益平衡。以保障品牌形象与品牌价值为前提，开放各门店在互联网分销的权限，同时鼓励门店发挥自身优势进行会员拓展，并获得推广酬金。其次，平衡网络与门店的利益链。品牌商要和线上、线下渠道重新协商货品销售利益及分配原则，网络所销售的商品可以由全国加盟店来配送，以客户所在地门店为优先物流源，利润卖家与发货商按比例分配。第三，品牌商的线上网店可获得全国线下的库存做支撑。品牌商线上的库存与线下库存共享，可以保障线上渠道在营销活动时，库存有足够的广度和深度，也能解决经销商库存积压的问题。

3.2.2 云打印网络服务渠道的整合

云打印网络服务渠道应以更细腻、更周全的方式为客户提供更完美的服务。因此在扩大产品定义的同时，还进一步细化了整体产品的构成。不但要提供符合目标客户一定期望和偏好的某些特征和属性，还应使客户能享受到超乎客户现有期望、具有崭新价值的利益或服务。因此，云打印网络服务本质上是一种完全意义上的服务创新。

云打印网络服务可以采取入驻各知名网络平台，搭建品牌零售网上商城，结合线下市场多种销售方式(直营或代理)，从而提高品牌知名度和增加服务内容。

3.3 O2O实施步骤

第一步，辨别核心流程。随着云打印业务的开展和日渐成熟，客户细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，因此需要获得对现有核心流程的清晰认识。核心流程是对创造客户价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引客户、订货管理、装货、客户服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系客户的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高客户满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同。

第二步，分析客户需求。通过收集客户数据，制定客户反馈战略。缺乏对客户需求的清晰了解，是无法成功实施O2O业务融合的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部客户——企业员工的需求状况。建立客户反馈系统的关键在于掌握客户需求的变化趋势并进行深入的总结分析。

第三步，建立运营体系。建立传统线下与网络线上的销售体系，在各区域、各平台发展实体门店或网上商城。搭建完善的后台管理系统，包括可支持多渠道管理(包括线下)、各形式订单导入、即时同步信息和融合传统与网上销售模式的ERP信息系统。通过物流网络系统的规划和管理，实现仓物流资源的整合等等。

第四步，持续改进流程。对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响O2O业务融合的实施效果。

4 研究结论

O2O商业模式可以为云打印服务带来大规模高忠诚度的消费者，能争取到更多的合作商家资源。通过建立本地化程度较高的垂直网站，还能为客户提供其它增值服务。其降低了对店铺地理位置的依赖，减少了租金方面的支出，使云打印供应商可以持续深入进行客户关系维护，从而进行精准营销和高效运作。更为重要的是，其为消费者提供了丰富、全面、及时的打印服务和相关信息，降低了客户的打印系统的总体拥有成本。因此，云打印实质上是一种新型的网络印刷制版，是移动互联网时代的网络印刷，它是一种“移动”+ “网络”+ “打印(印刷)”+ “云服务”+ “物流”等构建出新的生态系统，将给产品(广告)设计、出版印刷、物流配送等产业带来革命性的改变，创造可观的经济效益。

O2O商业模式的实现需要大量的实体快印店注册到云打印服务中，需要提供海量的设计模版供云打印系统使用者来选择，需要有完善的出版印刷和物流配送产业的支持，这将促进实体门店、平面广告设计和物流配送等产业的发展，必然创造大量的创业与就业机会。推动云打印自主知识产权体系的建立，从而奠定我国云打印的核心竞争力，推进打印产业的节能低碳绿色化发展进程，实现中国云打印产业化的发展与壮大，并产生良好的社会效益。

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