基于商业银行视角的公司客户分层方法论

周科

（中国银行总行，北京100818）

基于商业银行视角的公司客户分层方法论

周科

（中国银行总行，北京100818）

从分析客户分层的重要性着手，引入客户分层的定义，阐述其在统计分析、内部管理和外部服务等三方面的作用；然后，从客户分层的方法论出发，剖析从因素设计、方式选择到配套机制运行的全流程体系；最后，结合银行实际业务需求，从企业规模、合作关系、服务层级等方面简析客户分层方法的思路。

商业银行；客户分层；企业规模；贡献度

做好客户分层管理工作已成为银行长效发展的前提之一。鉴于现有的文献资料大多集中于理论研究和统计分析的层面，对于可实际应用于银行业、尤其面向公司客户的涉足较少，本文将从商业银行的角度出发，基于公司金融业务发展的需要，研究分析银行适用的公司客户分层方法论。

一、客户分层的定义和作用

对于客户分层（客户细分）的定义有不同的阐述。有学者提出，作为客户关系管理的重要组成和管理工具，客户分层是根据客户的经济状况、对企业的贡献率、客户需求的差异性等指标开展有效性识别和差异化区分，从而进行多角度衡量与分级[1]；也有学者指出，客户细分是按照客户的特征或共性，把客户群以相应的变量划分为不同的等级或子群体，从中寻找共同的要素，研究客户需求、进行有效评估，为充分获取客户价值提供理论和方法指导[2]。

本文认为，客户分层是指根据实际经营需要和希望达到的目标，选取相关联的度量维度，将客户群①已经建立业务合作的客户（存量客户），有些分层方法也涉及拟争揽的外部客户（目标客户）。按照标准的流程划分成彼此相异（或有区分度）、内部同质（或近似、有共通点）的客户层级，以进行统计、研究和分析，以及识别客户群体、掌握客户需求和行为方式，从而实施差异化的营销服务、产品匹配和业务管理模式，提高市场渗透、发掘业绩潜力、降低服务成本、形成竞争优势。

对于银行公司金融业务来说，梳理建立公司客户②主要指工商企业客户（含行政事业单位），因金融机构客户较为特殊，可进行单独分层。的分层体系，既是方便客户管理的需要，也是扩大客户基础、优化客户结构的要求，有助于提升精细化管理水平，细分客户市场、指导精准营销，提高服务水平、挖掘拓展潜力，优化营销资源配置，适应客户的需求和效率要求，推动业务转型发展。具体作用包括：

（一）开展统计分析

（1）进行各维度的数据统计③常见的用于客户结构细分、数据挖掘及后续描述分析的统计和工具，包括相依技术（Dependence），如自动交互检验、卡方自动交互检验，回归分析和判别分析；互相依技术（Interdependence），如聚类（划分法、层次法、网格法、模型法、密度法等）、Q型因子分析等[3-4]，多用于理论研究。，满足监管机构、外部投资者和内部需要。

（2）在统计的基础上进行分析研究，勾勒过往发展轨迹，查找业务症结，定位发展瓶颈，提出优化改善建议。其中，基于对存量客户的数据分析，形成对于目标客户的推衍应用亦是重要一环。

（二）做实内部管理

（1）清晰定义本行拟营销、拓展和关注的客户对象，减少因笼统口号、规则不清带来的总分行理解差异、基层实际执行效果打折的现象（若仅为方向性陈述、不需要具体落地，也可使用相对虚化的大概念）。如要求提升高贡献度客户的占比，则需要界定客户贡献度分层区间。

（2）明确传导目标导向，确保总行战略要求与基层战术行为一致性。如可根据提高客户效益（单位资产综合收益、贷款平均利率等）、增加业务穿透效力（单位资产带动存款或中间业务、交叉销售率等）、提升授信业务质量（不良率等）等不同目标，分析不同分层客户群的对应指标情况，查摆存在的问题，提出重点培养某些分层客户，大幅提高占比，优化其他分层客户的相关指标，或是警惕、远离、淘汰某些类型的客户。

（3）推动精细化绩效评价和考核，在简单、清晰、可量化的分层体系下，有效衡量全行以及各家分支机构的客户结构调整和业绩提升的效果。

（三）提升外部服务

（1）充分掌握重点关注客户群的业务现状和需求，结合不同客户的行业特点、经营情况等，提供差异化、针对性服务，提升服务质效，挖掘、引导潜在及创新需求，实现客户价值与银行价值共成长。

（2）分析其他客户群的行为模式，通过研究分层体系中的关键点、近似点、临界点等，制定有效的标准化服务流程（SOP）以提高效率、降低成本，同时推动内部结构向重点关注客户群成长和迁徙。

二、客户分层的方法探讨

（一）分层因素的设计

（1）相关性。传统上客户分层的模式主要有四类：基于客户统计学特征，基于客户行为，基于客户生命周期，以及基于客户价值相关指标[5]；所采用的分层维度包括：价值（收益或利润）、规模（雇员、用户等）、行业（政府、教育、通信等）、生命周期（新建企业、成熟企业等）等[6]。客户细分过程中，细分维度和方法选择不能是随机的，必须与其目标保持一致[7]，因而对银行来说，除了上述客户特性以外，还应与银行经营目标、关注点等因素相关，以使得分层结果可理解、可解释、可应用。因此一般有三类角度，一是基于客户自身客观属性（行业、企业规模等），分层结果一般可在中期内适用；二是从银行主观角度出发，如服务层级、评级等，结果在中短期内相对稳定；三是从银企交互方面考虑，分析客户贡献情况、关系度等，如按照客户当前价值、潜在价值和忠诚度进行细分，因变动频繁、结果波动性可能较大（如每月重新划分，高频数据甚至每周或每天）。

（2）唯一性。分层的定义、口径等规则应该清晰、准确，无论采用人工还是IT系统加工，不管是总行还是分支行进行操作，划分的结果应该唯一，不能含糊界定。

（3）量化度。分层标准应可量化，采用IT技术进行自动化统计、分析，减少人为操作的误差和提高结果产出的效率；如确实不易或不便量化，可考虑采取名单制等源头管理方式，以确保分层结果发布的唯一性和使用的统一性。

（4）覆盖面。同一分层项下各分层间不应存在交叉和空白区域，以保证分析结果的可加总、统计以及配套措施的针对性、差异性，并避免产生政策无法覆盖的群体。

在采用多维度分层时，更容易出现唯一性和覆盖面问题，需要进行规则逻辑的比对和校验；另外，每一层中还可细分各维度条件共同作用的重叠区域以及此外单纯按各维度划分的区域，对这些区域的占比等的静态和趋势分析有助于细化掌握客户具体分布情况，且可以为分层标准的后续优化提供参考。

（二）分层方式的确定

在描述和区分事物规则时，一般有离散法和连续法两类，后者通常更适用于理论上的统计、分析和研究，在日常实际管理中一般由于过于复杂、不易在实务中落地而较少采用。如在设计和实施金融市场规则时，大多数情况下都只能以离散方式、划分台阶进行处理（数学上是分成若干区段），并设计相应的规则；但同时，这可能会使得在指标差异不大的情况下对应结论出现大幅落差，即“峭壁效应”。为了减少该效应的出现，在分界点选择时尤为重要，应尽可能区分开显著不同特性的群体，减少在相近点上出现阶跃的情况。

划分上一般采取分段式而非上包含式的划分，从而可明确体现本分段客户的业务情况，而不会受上面分段客户的数据影响，以免掩盖或扭曲自身的实际表现和问题。划分的层数与该分层的目标导向相关，思路越精细化、分的层次可越细；但要掌握适度原则，尤其是用于内部管理和对外服务的分层，如果分得过细、粒度太小会对区别分析和差异化措施提出过高要求，管理成本的提升与效果的提高不成比例，在分支行实际落地、应用推广的难度倍增。

（三）分层体系的运行保障

（1）基础数据维护。为了产生有效的客户分层结果，从而得出可靠的分析结论，采取应对措施，需要有标准、准确、全面的基础数据作为支撑。要从提高服务质量上获取竞争优势，应基于客户资料和历史交易数据的收集、整理和完善，以有利于提供差异化的服务和实施客户关系管理。因此，应建立完善、便捷的客户信息录入、维护和使用平台，做好基础数据日常维护和定期清理，增补遗失项目、剔除冗余、核对差异和错误。同时，为确保数据的准确性和稳定性，应树立清晰的数据维护标准和要求，采用IT系统自动化加工方式，建立数据交叉核验和变动追踪机制，减少前端人员操作误差甚至人为篡改数据。

（2）配套措施安排。除了仅进行统计分析的分层需求外，分层结果往往需要应用到客户管理之中，因此后续需要进行相应的措施配套（见表1），如针对不同层级的客户，研发个性化产品，匹配专业的管理团队，并提供差异化的服务。反过来，如果分层结果无法支持区别性的措施安排，则该种分层一般也主要适用于统计分析。

3.缓冲机制设立

为进一步削弱“峭壁效应”影响，并解决分界点附近因分类结果“硬化”带来的失去适用其他有效策略机会的情况[8]，可设置适当的缓冲区间或补偿机制。此项与前述“唯一性”辩证统一，即分层结果唯一，但内部措施可根据需要进行适当设置和调整。

（1）缓冲区间。假设银行内部按照企业规模将授信客户分层，设定迥然不同的授信审批流程和对应部门，那么为减少因企业规模变迁带来的企业对银行业务体验的落差以及银行内部管理部门变化后的短期不适应，可以设定合理范围、期限的交接、过渡期，以利于银企双方的互相磨合。

表2 银行实务中的分层思路示例

（2）补偿机制。例如银行内部实施不同分层客户的分部门管理，当某一分层客户由于分管部门的业绩推动而成功晋级上一分层时，可以考虑对原部门双边记账或利润分成等补偿，以体现其业务推动效果，并鼓励后续业务发展的积极性。

表3 分层方法的相互关联情况表

三、客户分层方法的实践思路

综上，银行在公司客户管理工作中，可应用上述方法论进行本行业务经营适用的客户分层口径划分。目前国内商业银行较为常用的分层思路示例见表2、相互关系见表3，银行可根据其各自特点和需要，合理选择适宜的一种或多种方法，以从多个角度配合和加强分层方法的实施效果；并据此设定相应的部门分工职责、业务拓展方向、资源配置方式和职能管理模式，从而助推本行内外部战略目标的实现。

[1]赵溪.客户服务导论与呼叫中心实务[M].北京：清华大学出版社，2013.

[2]李欣.商业银行客户细分模型的建立与应用[J].统计与决策，2008，（9）：144-146.

[3]夏火松.数据仓库与数据挖掘技术[M].北京：科学出版社，2004.

[4]詹姆斯.H.迈尔斯.市场细分与定位[M].北京：电子工业出版社，2005.

[5]胡少东.客户细分方法探析[J].工业技术经济，2005，（7）：66-69.

[6]Konstantinos T,Antonios C.Data Mining Techniques in CRM:Inside Customer Segmentation[M]. John Wiley&Sons,Ltd,2009.

[7]刘英姿，吴昊.客户细分方法研究综述[J].管理工程学报，2006，（1）：53-57.

[8]叶强，卢涛，闫相斌，李一军.客户关系管理中的动态客户细分方法研究[J].管理科学学报，2006，（4）：44-52.

（责任编辑：贾伟）

1003-4625（2014）10-0045-03中图分类号：F832.33文献标志码：A

2014-08-11

周科（1979-），男，浙江人，管理学硕士，研究方向：商业银行经营管理。