浅谈企业组织的绩效内控体系建设

李智明

摘 要 本文尝试从本企业的角度，探讨如何搭建医药分销企业绩效内控体系的模型，确立核心绩效指标，并探讨相应的解决、控制对策，以实现企业综合效益的最大化。

关键词绩效内控激励

中图分类号：F425文献标识码：C文章编号：1006-1533(2014)13-0070-03

Establishment of the internal control system of performance in an enterprise

LI Zhiming*

(Sinopharm Group Co. Ltd., Shanghai 200051, China)

ABSTRACT This paper attempts to discuss, from Sinopharms perspectives, how to build a model of internal control system of performance for a pharmaceutical distribution enterprise, to identify core performance indicators, and meanwhile to explore the potential solutions and control policies so as to maximize the comprehensive benefits of an enterprise.

KEY WORDSperformance evaluation; internal control; incentives

绩效即“绩”与“效”的组合，“绩”指业绩，包括个人业绩和组织业绩两个方面；“效”则包含效率、效果、效益、方式、方法等内容，主要体现一种行为。就目前企业管理的实践和主流管理理论的角度而言，对于绩效，主要有以结果为导向的绩效、以行为为导向的绩效、以能力为导向的绩效3种观点。

综合以上概念，笔者认为，绩效就是一种结果，能综合反映人们从事某一项工作、任务所产生的成绩、成果、成效。这种结果会随着人们具体的行为、能力的变化而改变。也就是说，改变行为和能力促进产生更好的结果，就是绩效管理的目标与主题。从企业的角度而言，绩效就是员工在工作过程中为公司创造的价值增值，以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。

绩效内控的涵义

内部控制是实现公司目标、提高经营效率、强化企业体质、提升整体竞争力不可或缺的管理机制。内部控制体系是公司风险控制的基础及核心。目前，国内外各类企业正逐步建立并完善企业内控标准及管控制度，搭建包括内控体系、标准以及管理办法等元素的企业内部控制环境，并根据内控管理办法，通过定期跟踪、分析、预警等手段对各子公司进行内部控制；根据内控标准，对各子公司管理现状进行评估、分析；通过考核、分级管理等监督、控制手段切实实现公司的内控管理目标；及时获取、确定、交流相关信息，确保信息流的畅通以及内控活动的顺利开展。

企业的绩效管理和企业内部控制在本源上具有一定的联系，即企业内部控制是为了优化企业的控制环节，提升企业的风险评估力度，使企业的领导者和被领导者之间实现一种有效沟通的环境下产生的。企业的内部控制中包含了企业的绩效管理，有效的绩效管理能够更好地促进企业内部控制的发展，实现企业内部控制的基本目标。

基于绩效评价机制的内部控制体系，其基本思想就是着重强化绩效的评价与考核，其主要构成部分为绩效指标体系设计[1]，从而建设以“组织、指标、管控”三大内容为核心的专业的人力资源内控管理体系，直接作用于企业绩效体系的建设。

绩效目标的设定

企业的战略目标是绩效目标的出发点，建立在此基础上的绩效，才具有实实在在的内容。从一个集团化企业的角度来说，需要做好3个阶段的工作，以明确各自的绩效目标。

1） 深入研究企业所处宏观、中观、微观环境，确定企业的中、长期发展战略与目标及各年度的发展目标；

2） 通过寻找关键要素；确立关键绩效领域、寻找支撑要素；确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序等三方面的工作，把企业的整体目标按业态、职能、时间顺序等进行分解。

3） 要求总部各职能部门、各下属企业在公司战略发展规划和年度发展总目标的基础上，根据部门职责和关键绩效指标制订出本部门的目标，并加以分解。

4） 在上述工作推进的同时，持续对绩效目标进行变更与修正。

绩效内控的组织体系

为全面落实推进各项工作，保证绩效管理工作的有效推进，以集团化企业为例，需要以“上下贯通”的原则，在总部层面，建立以公司领导、主要职能管理部门组成的绩效管理委员会和绩效内控考核小组。主要负责：

1） 拟定公司的绩效管理政策制度、考核办法及相关规定；

2） 制订年度绩效考核方案，包括：① 协助董事会考核薪酬委员会制订高管层的绩效考核方案；② 制订公司总部中层、各岗位员工的绩效考核方案；③ 制订公司所属二级子公司经营班子绩效考核方案；

3） 指导督促二级子公司建立下属各级分子公司的全员绩效考核方案；

4） 提供绩效管理的培训与咨询，协助各部门各子公司绩效管理与考核工作的开展；

5） 组织开展直接管理的绩效考核方案的实施，包括：① 绩效考核指标阶段性跟踪反馈、指标调整；② 根据考核周期汇总统计绩效考核的结果；③ 接受、调节和处理关于考核的申诉；④ 建立绩效档案，备案绩效管理与考核数据，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训等工作以及各项奖惩的依据。

绩效内控指标的设定

绩效指标的设定关乎企业绩效考核的成败，一般而言，按内容分类可分为工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标3类。其中，需要尤其注意定量指标和定性指标的结合。而在很多职能部门中，更适合以特质、行为、结果3类指标的分类，指导工作。从绩效考核的角度而言，日常工作中的人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率，因此，可以直接将其作为绩效内控考核指标来运用和跟踪。

就医药分销企业的绩效内控考核指标而言，其关键在于建立起一套科学、合理，且契合行业发展要求的针对企业、员工的评价指标体系，设置科学的指标体系，对内部控制系统的执行情况、运行状态的各个环节加以量化，形成相应的控制系统数量化标准。笔者认为，医药分销企业的绩效内控指标可以围绕人均销售收入、人均净利润、从业人员增长率与销售收入增长率之比、百元人工成本净利润、人工成本预算完成率、人工成本增长率与净利润增长率之比等6项重点内容展开。

绩效指标的内控体系

在不间断的内控执行以及标准更新过程中提升整体内控水平是内控体系建设的基本要求。一般而言，其组织运行流程为：① 确立、更新内控标准；② 月度跟踪、季度分析；③ 预警提示机制；④ 沟通反馈（整改）的执行；⑤ 分层考核。

在日常的管控过程中，要着重在人员控制、分层考核、分级管理3方面下工夫。人员控制，要重点关注加强人员编制管理、规范组织机构设计、优化人员结构、加强人工成本管理、建立现场稽核检查机制；分层考核，要考虑到集团化企业各子公司人力资源效率指标差异较大的实际情况，针对不同内控基础的各子公司分层建立不同的考核标准，引导促使各子公司逐步向优秀内控标准靠拢；分级管理，作为内部控制绩效评价的重要组成部分，应当有一个标准的综合评价体系。为此，要根据各级公司的考核结果确定级别，在资金配置、薪酬福利、先进评选和晋升、授权简化4个方面给予不同的待遇。

第三届上海长海腹腔镜结直肠手术进阶研讨会在沪举办由上海医药行业协会主办的“第三届上海长海腹腔镜结直肠手术进阶研讨会”于2014年6月21日-22日在第二军医大学附属长海医院举办，长海医院普外科副主任、肛肠外科主任傅传刚教授担任大会主席。会议特别邀请多位国内及国际著名腹腔镜领域专家到场，针对腹腔镜手术最新进展和热点做精彩演讲及讨论，并有上海第二医科大学附属瑞金医院副院长郑民华教授进行现场手术演示。（上海医药行业协会）补正刊登于本刊2014年35卷11期22-24页上论文《院前急救中胺碘酮治疗快速心房纤颤的疗效分析》在22页底漏刊“通讯作者：田才君”，特此补正并向作者致歉。《上海医药》杂志

绩效评价的实施

绩效评价是指组织依据大量的客观事实和依据，按照专门的程序，运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判[2]。

合理的绩效评价方法是绩效考核实施阶段的重要抓手。其过程包括评价信息的收集、评价内容、指标评价标准的确定、指标体系的建立、评价方法的选择等5个方面的内容。一般而言，有分级评估、清单评估、绩效量表评估、关键事件评估、行为锚定评估等评估方法。其中，绩效量表评估法在绩效评价中应用最为普遍，也是分销企业、各级员工中最常用到的。在日常工作中，我们可以通过一定的数学模型（或算法）将多个评估指标值合成为一个整体性的综合评估值，对目标、产出与结果两个层次采用加权求和法评分，对投入与活动采用功效系数法评分。

在此基础上，执行严格、全面的绩效薪酬制度，定期根据各部门、各单位的内部绩效控制执行综合评分，从而决定其各自的薪酬状况。同时，将内部评价机制与人力资源考核体系相结合，以确保企业的绩效组织建设朝着健康、科学的方向发展。

绩效内控的创新

在企业组织新的发展时期，绩效内控的基本思路也要持续创新，以适应组织集团化、规模化、科学化发展的要求，围绕公司发展战略，形成与战略管控模式相匹配、适应市场竞争要求的业绩考核管理体系；建立以市场为基础、以价值创造为导向的业绩考核核心机制，完善以实体企业为主体、以核心关键绩效指标为抓手的全员业绩考核实施办法是绩效内控创新的着眼点。在具体操作中，需要着重以下3个层面：

1） 与战略管控相匹配。在业绩考核中，按照分级管理原则，明确总部、板块、实体企业各自的考核目标与考核重点，加强战略目标、年度任务的分解落实与工作短板考核，注重提高公司整体绩效管理水平。

2） 以价值创造为导向。在业绩考核中，引入资产收益率、经济增加值等概念，使公司的优势资源向投资回报率高的企业和产品倾斜配置，促使企业重视投资回报，全力降低产品的完全成本，提高公司整体竞争力，通过加强考核落实公司的战略目标。

3） 完善全员业绩考核。把实体企业作为业绩考核的主体，由实体企业自主选择积极向上的业绩目标，充分发挥实体企业的主动性。业绩考核结果与实体企业工资总额、领导人员年薪和任职评价挂钩，根据实体企业业绩完成情况，兑现实体企业工资总额和领导人员薪酬，逐步形成收入能升能降、干部能上能下、人员能进能出的氛围。

结语

在日益激烈的市场竞争环境中，组织如何建立可靠、有效、实用的绩效内控与考核制度，是各类企业需要突出考虑的问题，希望此文能成为致力于企业精细化管理的各级管理人员提供理论体系、方法工具、实务操作等方面的他山之石，共同探讨、提高企业组织如何将内部控制评价科学地纳入企业综合绩效评价体系中，最终实现综合效益的最大化。

参考文献

谭文浩, 匡文婷. 金融危机下基于绩效考核的内部控制体系创新[EB/OL]. (2012-03-09)[2014-03-01]. http://finance.ifeng.com/stock/roll/20120309/5726261.shtml.

李易洋. 我国公共部门绩效评估的发展现状及对策研究[EB/OL]. (2013-05-24)[2014-03-01]. http://www.docin.com/p-657188837.html.

（收稿日期：2014-04-08）

第三届上海长海腹腔镜结直肠手术进阶研讨会在沪举办由上海医药行业协会主办的“第三届上海长海腹腔镜结直肠手术进阶研讨会”于2014年6月21日-22日在第二军医大学附属长海医院举办，长海医院普外科副主任、肛肠外科主任傅传刚教授担任大会主席。会议特别邀请多位国内及国际著名腹腔镜领域专家到场，针对腹腔镜手术最新进展和热点做精彩演讲及讨论，并有上海第二医科大学附属瑞金医院副院长郑民华教授进行现场手术演示。（上海医药行业协会）补正刊登于本刊2014年35卷11期22-24页上论文《院前急救中胺碘酮治疗快速心房纤颤的疗效分析》在22页底漏刊“通讯作者：田才君”，特此补正并向作者致歉。《上海医药》杂志