浅析沃尔玛资金管理

董娟

摘 要：面对竞争日益激烈的市场，作为企业管理的重要组成部分的资金管理，它贯穿于企业生产经营管理活动的全过程，其管理成效在一定程度上决定着企业的成败。如果一家企业的资金周转、循环过程不通畅、有序、有效，将直接威胁到它的生存发展。在中国这个全最世界最有增长潜力的市场，沃尔玛作为一家具有成熟运作经验的跨国性大型外资零售企业，科学的资金管理帮助其在较短时间内完成了在大陆市场的扩张布局。文章对沃尔玛在中国的资金管理模式进行了分析。

关键词：企业管理 财务战略 沃尔玛 资金管理

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）07-096-02

资金管理从来都不是独立存在的，作为财务战略的重要部分，它与企业战略密切相关。资金管理从属于企业战略，要体现企业的竞争战略的要求。所以我们先了解下沃尔玛公司的竞争战略。沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿从投身零售业起一直信奉“天天平价”这一价格哲学，他坚持降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利润。这一成本领先战略帮助沃尔玛成为全球营业额最大的公司，多次在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本依靠者的战略。沃尔玛公司正是通过采取成本领先战略，帮助自己取得了以下主要优势：（1）保持领先的竞争地位。零售市场存在大量的价格敏感消费者，价格竞争是零售市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。而沃尔玛凭借较低成本，可以在对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。（2）形成进入障碍。企业的经营成本低，便为产业潜在的进入者设置了较高的进入障碍。那些在选择经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此产业。（3）增强讨价还价的能力。沃尔玛公司正是通过大宗采购、集中采购，提高了与供应者的讨价还价能力，降低了投入因素变化所引起的影响。

沃尔玛中国也秉承了美国薄利多销、获取进销差价利润的做法。管理模式上，它强调系统性和集权性，通过集中从而实现规模效益，从而维持低成本。在财务管理方面，则是由深圳总部统一核算，建立了资金的统一管理，提高资金的使用效率和效益，通过降低成本、费用，来达到增加利润的目标。

一、1996年—2007年，初步建立了集中式资金管理架构

在此阶段，资金管理架构大致是这样的：由深圳总部决定战略合作银行，确定合作的范围、内容及条件等；总部根据各分支机构的需求情况进行集中采购，由总部统一结算；短缺资金由总部统一解决，确定筹资规模及结构，并选择适当的筹资方式。各分子公司均需在战略银行的深圳分支行开立一般结算户，由总部统一管理；同时，分子公司也需在店铺所在地的战略银行分支机构开立基本存款户，将营业日的销售收入统一存入此账户，战略银行定期将基本存款账户中超过总部规定的限额外的部分划回深圳总部，由总部统一调度使用；分子公司任何账户的开立和变更，均需得到总部的批准后方可办理。

此时的资金管理架构呈现以下特点：（1）资金由总部人员统一管理统一调度，但是各法人主体之间的资金无法实现共享。1996年6月28日，中国人民银行发布的《贷款通则》第2条规定：“本通则所称贷款人，是指在中国境内依法设立的经营贷款业务的中资金融机构。所称借款人，系指从经营贷款业务的中资金融机构取得贷款的法人、其他经济组织、个体工商户和自然人。”《贷款通则》第61条又规定：“企业之间不得违反国家规定办理借贷或变相借贷融资业务。”可以从央行的规定得知，我国立法现阶段只允许法定贷款人依法贷款。法律禁止企业之间相互借贷。沃尔玛中国作为中国企业，它必须遵守中国的法律，所以此阶段的资金并未在集团间共享。（2）资金主要来源为：股东和外部金融机构。沃尔玛公司在中国市场，其盈利模式仍主要是争取采购与销售差价，毛利率较低，而零售行业前期的运营成本极高，所以它在中国相当长的时间都处于亏损状态，靠自身的资金根本无法支撑整个中国区业务的发展。在2008年前，店面扩张资金都依赖美国总部的资本金投入及银行融资。新店铺成立时美国总部一次性投入资本金，但是在日常运营过程短缺的资金主要是向银行融资。深圳总部向战略银行申请集团综合授信，商议贷款利率等基本融资条件。沃尔玛中国集团因其经济实力、规模、社会影响力、信誉，决定了它较易获得银行的资金支持，并为它在与银行的谈判中羸得了更多的议价空间。例如，在此阶段，它从战略银行取得的均为基准利率下浮至下限的信用贷款。深圳总部资金管理人员根据资金的差额以各独立法人主体名义向银行申请单笔银行贷款或票据贴现，用于日常货款的支付等生产经营周转。

二、资金池阶段，集团间资金实现共享

踏入2006年，沃尔玛中国迎来了新的掌门人陈耀昌，也代表着沃尔玛全面进入快速扩张时期。例如，2007—2008年间，在大陆一共新开53家店铺，这是1999—2005年7年间的总和。此时沃尔玛的战略目标是迅速增开新店，抢占市场份额，尽早成为外资零售企业在华门店规模最大者。而从2007年1月5日起，央行不断提高银行准备金率，大陆市场银根不断紧缩，直接导致了沃尔玛此阶段拿到的贷款为基准利率上浮的高成本贷款，贷款利率也不断上涨，资金成本不断提高，利润空间不断缩小。

在此种情况下，沃乐玛的资金管理开始寻求突破，从自身挖掘资源，主要采取了以下两种措施：（1）货币互换。此时的银根紧缩仅为大陆市场，香港等海外市场并未受影响；同时，此时的美元有跌价而人民币有不断升值的趋势。所以沃尔玛中国从香港市场融入中长期美元贷款，同时支付给境内的银行，境内银行根据约定的汇率向沃尔玛转化为等额的人民币。在相应的付息日，境内银行按美元利率水平向沃尔玛公司支付美元利息，沃尔玛公司将此美元利息支付给境外的贷款行，并同时按约定的人民币利率水平向境内银行支付人民币利息。到期后，境内银行将美元本金支付给沃尔玛公司，沃尔玛公司收到美元本金后将按期归还给境外的贷款行，同时按约定的汇率水平向境内银行支付相应的人民币。通过此套期工具，沃尔玛公司一方面极大地解决了资金短缺的问题，又通过汇率差额赚取了相当可观的财务利息。（2）开展资金池业务。通过十多年的运营，一些早期开店的单店陆续进入盈利期，所以此时沃尔玛集团下就出现两类资金状况截然不同的法人主体：一类是积累了大量的盈余资金的法人，它们的盈余资金放在银行赚取微薄的定期利息；另一类是资金大量短缺的法人，在相当长的时间内均会维持此短缺状态，它们不得不从银行融入资金，支付高额的贷款利息。在此种情况下，在境内开展资金池业务实现集团内的资金共享就迫在眉捷。最终实行的资金池具有以下特点：（1）大陆区所有集团成员均纳入资金池，深圳总部统一调拨集团内的资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。分子公司在店铺当地开立的基本存款户为三级账户，它们在深圳开立的一般存款户为二级账户，集团总部在深圳总部建立的账户为一级账户。在店铺地的营业收入会当日存入三级账户，此账户的资金全部定期主动上划到二级账户，二级账户超出限额外的资金上划到一级总账户。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付；日终，以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。（2）不同法人主体间委托贷款，资金借入、贷出分别计算利息。此种集团委托贷款方式下，资金贷出法人为委托人，借入法人为借款人，受托的银行是放款人，它只负责代为发放、监管使用、协助收回款项，并从中收到一定的手续费，不会承担贷款损失风险。深圳总部根据独立交易原则确定贷款利率、期限等基本要素，并与银行确定其应收取的手续费。委托贷款排除了企业间借贷的禁令，使得沃尔玛有效地集中化管理资金成为了可能。通过此资金池，沃尔玛中国从最终的严重依赖外部融资变为基本自给自足，平均每年节省的财务费用高达上千万元。

我们可以看出，在长期的企业管理实践中，沃尔玛中国已经建立了科学的资金管理理论和积累了丰富的实践经验，并取得了相当不错的经济效益。所有这些都是我们应该好好学习和借鉴的。以下将对沃尔玛公司采用的集中化的资金管理模式的优缺点做进一步的归纳总结。

集权式资金管理具有以下优点：（1）可以充分发挥总部资金专家的作用。沃尔玛中国资金部汇集了大量拥有良好专业知识背景、丰富工作经验和实务经验的管理者，把管理决策权集中于他们手中，就能够在更大的范围和程度上利用他们的智慧和才干，从整体上提高公司的管理水平。也正是他们的科学管理，才能在控制风险的前提下，沃尔玛的迅速扩张有了强有力的资金支持。（2）获得了资金的规模经济效益。沃尔玛公司的主营业务为零售业，它拥有相当的现金收入，总部将现金收入统一调度到一起，统一安排统一使用，加快了资金的周转速度，获得了最大的资金使用效益。（3）优化了集团内的资源配置，满足了不同子公司的不同资金需求。目前，沃尔玛统一调配资金，统一安排资金，既满足了资金缺口公司能用优惠的利率融入资金进行发展，资金盈余的公司也能获得比市场更多的利息收入，所以沃尔玛集团整体上降低了财务利息的数额，在资金方面获得了最大化的收益。（4）有利于控制资金风险。资金的集中，意味着资金管理部门更容易实施对资金的控制，并利用其专长，确保风险处于有效管理中。（5）有助于提高工作效率，充分发挥资金部门的效益。将同类型的工作集中起来由总部的同一个人或同一组人来处理，分子公司将无需设置同样的资金管理人员，从总体上降低了集团公司的管理成本，集中操作也带来了经营成本的降低。

集中化资金管理的缺点是：（1）容易挫伤子公司当地管理人员的积极性。作为财务管理决策权重要组成部分的资金管理，是总部向子公司管理人员授权的重要部分。同时资金决策权的大小与子公司的生产经营活动有着不同分割的关系。将此部分权力收归总部统一使用，资金使用的责任不再由子公司承担，就在一定程度上削弱了子公司的生产经营权，他们也可能丧失动力。将资金决策权集中在总部后，对当地的市场适应能力及反应速度也可能减慢。（2）额外产生一些交易费用。定期向总部上划资金，在子公司有支付需求时就又需要总部将资金下划回子公司，这样就产生了不可避免的银行手续费用。（3）易伤害与子公司相关的其他利益相关方的关系。总部的资金管理决策是从集团生产经营角度出发，以实现集团的最大利益化为目标。因此，在此种管理模式下，有些资金决策就很可能忽视或顾及不到子公司的具体情况和直接利益，进而引起公司外部利益相关者的不满。例如，各子公司的中方投资方不同，在这些不同投资方投资的公司间调度资金就可能会伤害这些投资者。

通过对沃尔玛资金管理模式的分析，可以看出集权化的资金管理并不是完美的，也不是所有的企业均适合采用集权式的资金管理模式的。所以我们应该科学、理性地认识集权化资金管理，根据自身企业的发展战略、组织架构、发展阶段及资金循环的特点，选择适合自已的资金管理方式。只有这样，才能合理地分配资金资源，更好地利用资金，为企业在市场竞争中提供足够的资金支撑，为企业创造高额利润创造条件。

参考文献：

[1] 张翠屏.新形势下大型企业融资渠道的探讨.铜业工程，2009（9）

[2] 吕振华.企业集团“资金池”资金管理模式的应用探讨.齐鲁论坛，2013（2）

（作者单位：广州中山医医药有限公司 广东广州 510000）

（责编：若佳）