总包商应对分包商的新经营策略

黄明辉

摘要：分包商打破常规经营手段，通过做总包商的甲方——最终用户的工作，在总包商还没有中标的情况下，分包商事实上已经中标了。总包商会面临很多不确定风险，如何处理他们之间的关系并应对分包商的经营策略。

关键词：EPC工程；最终用户；总包商；分包商；项目管理

中图分类号：F2 文献标识码：A

文章编号：1672—3198（2014）16—0024—02

1前言

为了满足人民日益增长的物质文化需求，国民经济前一阶段高速发展，为适应经济的迅猛发展，各类总包工程或称交钥匙工程（EPC）如雨后春笋般在各行各业出现。总包工程的特点是：投资费用巨大，技术水平要求高，建设周期特别长（数年），投资风险大，牵涉到多个行业等特点。但最近几年国家投资的方向和规模来看，为了加快转变经济发展方式的主攻方向，将原粗放型投资发展经济的模式，改变为以改善需求结构、优化产业结构，促进区域协调发展，着力解决制约经济持续发展的重大结构性问题，即加大了技术含量高的项目投入。这就要求总包商和分包商不断提高自己技术竞争力，加快传统产业的转型升级，推动发展现代信息网络技术在企业中的广泛运用。同时也意味着国家将放慢基本经济建设投资，上大型项目相对减少，将以前一些为经济发展需要，而没有做的事情，现在要补偿起来，如保护生态的需要。国家已经出台多项法规和政策，要求提高一些项目（设备）的技术标准，使已经建设好或正在建设的项目必须进行技术改造和升级，来满足国家对环境的强制标准，为子孙后代留下一片蓝天绿水。

2分包商采用的经营手段

最终用户为了降低自己在建设中的不可预知的各类风险，将工程项目根据专业或技术要求或供货范围的不同特点，分包给不同的总包商，转移自己在技术或财务上的巨大风险，将自己的风险通过总价合同（固定价格）或总价加经济价格调整来规避。总包商与最终用户签订合同后，就意味着将各类风险承担下来，如何规避风险也是总包商需要考虑的主要问题。一个总包工程牵涉到很多行业的各类技术，总包商自己已经不可能完成所有的产品和提供良好的服务，自己也需要得到很多具有专业技术的分包商支持。总包商在招标和议标时，往往是一个分包采购会有几十个，甚至上百个分包商要求来参加投标和竞争，会让招标公司和总包商无所适从，也无法迅速分辨出谁的技术水平高，或通过性价比分析出成本价格相对较低的合格分包商。前几年国民经济的大力发展中，中小企业（分包商）也迅速发展起来，良莠不一，分包商之间的竞争加剧，面临的经营压力更大，一次经营决策的失败，分包商可能就面临破产的巨大风险，如何做好归避风险，分包商被迫采用一些非常规的各类经营手段。

2.1针对最终用户采用的策略

国家经济政策的调整，市场竞争的加剧，使得很多重复投资的中小企业（分包商）无法像以前那样轻易接到分包合同，出现很多民营企业和中小企业接不到合同，或接到没有经济效益的合同，最终导致破产的命运。为了在夹缝中求生存，有些行业的分包商的经营工作已经打破常规，从原来的针对总包商开展经营工作，已经发展到对总包商的甲方——最终用户来制定全方位的经营策略，使用多种经营手段来攻关，大多数分包商是采用合法的经营手段，但也有部分是采用打擦边球的方法，甚至是违法的经营手段。

首先，主动与潜在的最终用户联系。通过最终用户的资质文件和现场评审，成为最终用户的合格分供方，但可能不是总包商的合格分供方。如有些属于总包商下游的分包商，在最终用户开始进行商业论证、估算成本和制定预算时，就通过设计院、投资公司和咨询公司等，开始前期的经营活动。其次，游说最终用户在招标技术文件或商务文件中推荐自己，并在推荐表中将自己的排名靠前，分包商很清楚，排名靠前就意味着有可能优先被选择。再次，在最终用户前期商业论证阶段，就让最终用户采用他们的先进技术或专用技术。后期就算最终用户同意总包商改变分包商，因技术开发周期长，影响交货周期，总包商不得以只能高价采用分包商的技术或设备，接受分包商的相关要求，总包方变得非常被动。最后，分包商利用最终用户对总包合同中部分产品采购有最终分包商确定权，或明确供货品牌等，让最终用户提前说服总包商采用自己的产品。分包商在经营活动中的所有经营成本，最终会转移到总包方，增加总包方的成本，减少利润，甚至有更恶劣的情况发生，如大幅涨价和以劣充好。

2.2针对总包商采取的经营策略

首先，通过最终用户来了解最终可能中标的潜在总包商，前期就开始了解总包商的相关实力，如注册资金和技术实力，特别是在技术上有那些不足和短板，增强自己在这方面的技术能力，将来与总包商在技术上互补。其次，根据总包商的情况，制定详细的经营策略，主动联系EPC总包商，在前期总包商向自己询价时，报价偏高或降低相关标准或减少供货范围等策略，为将来与总包商合同谈判时，留有很大的利润和技术方案谈判空间。最后，分包商们通过成立联合实体或通过协议将几个上下游的分包商或同一个平面上的几个分包商联合起来，争取得到单个分包商无法获得的利益和技术，抱团取暖，联合起来一起参加总包商的招标，让总包商不能通过招标或分别谈判各个击破，从而降低风险和成本。

分包商通过上述一系列的经营手段，特别是一些技术上比较有特点的分包商，如设计复杂但制造简单，相关技术性能参数比别的分包商高的分包商，俱有先天技术优势，不管那个总包商中标，都能确保自己最终能中标，且尽可能使自己利润最大化。

3对总包商造成的影响

分包商为了自己生存和利益最大化，为了应对来自方方面面的许多强劲的竞争对手，采用这些经营特点也无可厚非。但有些不良分包商，为了自已的私利，缺乏商业道德，损害国家和总包商的利益，与最终用户或总包商的相关采购人员内外勾搭起来，故意提高投标价格，以次充好等手段，损害总包商的利益并最终损害最终用户的利益。

（1）从技术风险角度。有些分包商利用自己掌握的专有技术或独特产品，致使总包商不得不被迫采用此项技术或产品，并故意或恶意哄抬市场价格，从中谋取暴利。或利用总包商不懂这方面的技术，而采用低劣的替代技术提供产品，或以二流或劣质设备充当好设备，从而达到他们损人利已的目地。endprint

（2）从商务风险角度。针对不熟悉的分包商（最终用户指定的），他们前期经营成本加大，需要将此部分成本转嫁给总分包商。分包商提供低劣的技术和设备，会使总包商的声誉受到影响。在产品和设备运行一段时间后损坏，分包商就故意提供高价备件，进一步损害总包商和最终用户的利益。

（3）滋生腐败问题。由于分包商的竞争对手多，经营压力大，可能为了取得合同而采取一些打擦边球或不合法的手段，会造成本行业和社会的腐败现象越来越严重，社会不公平现象增多，最终导致合法经营的分包商破产，或也不得不同流合污采用同样的违法手段。

4总包方采取的策略

在参加EPC项目总包投标前，总包商应制定详细的投标经营策略，包含对潜在分包商的详细管理计划，提前做好准备工作。针对最终用户招标文件中的供货范围和采用的技术标准仔细阅读，提前识别其中的技术和商务条款风险，制定相应的应对措施，以便顺利完成投标阶段的各项准备工作。

4.1前期投标阶段策略

（1）签订战略合作意向。总包商应与最终用户或其上级公司通过项目建立良好的合作关系，根据分包商的经营手段，提前做好相关应对策略，即以其人之道，还治其人之身，与最终用户签订战略合作协议或备忘录等形式，确定双方良好的合作关系。要让最终用户明白，分包商选取的好坏，也一定会给最终用户带来很大的风险，并与最终用户联合，共同应对包商的经营策略，让他们回到正道上来，共同分享和承担EPC项目风险。

（2）在投标过程中，先与最终用户达成协议。将自己的优良合格分供商名单加入到合同协议中，取消或设立相关条款和限制条件，减少最终用户对总包商在自己招投标过程中的影响，去掉和减少最终用户指定分包商的权力，从而打乱分包商的经营策略。

（3）总包商通过前期经营手段，首先了解EPC合同中的专有技术，先与分包商或其它潜在的供应商提前签订战略合作协议，组织联合体一起参与投标，风险共担，同时明确与供应商和分包商的合作关系，如合作范围，确定各种型号规格的价格。前期询价时，尽可能与分包商沟通，希望他们给出合理的报价。前期询价时，总包商也尽可能在供货范围和技术文件（如制造标准上）上做文章，一般分包商很难知道最终用户的真实想法，以迷惑分包商，为后期合同谈判留有余地。

（4）专有技术能够通用化，寻找强有力的替代技术，打破分包商在技术上的垄断。即在总包商提供的采购说明书中，不管让那个分包商中标，都要求他们按总包商的技术要求来设计和制造，而不是必须按分包商的专用技术来配合设计或接口，减少技术风险，从技术源头上解决问题。

（5）控股相关分包商公司。对潜在的优良的有技术特点的供应商和分包商投资，根据项目和未来的需要不断提高注资比例，将总包合同中的设备和服务让他们做，他们赚钱了，也就等与自己赚钱了。或者与相关研究院共同投资，成立研发中心，共同开发新技术，共同承担技术风险。

4.2执行阶段的策略

如前期采用的相关策略没有达到或只部分达到目地，或前期相关问题没有很好的解决，需要评估EPC合同中所有技术规范和要求，结合自身的技术水平和生产能力，最终确定是否自制或外购的策略。

（1）不断提高自己的研发水平。加强自身的技术研发投入。针对EPC项目中特殊的技术要求，以前没有涉及到的技术，或自身缺乏的技术能力，投入大量研发资金自己来开发，或来请第三方设计，或联合外部设计研究院，或请相关专家（借脑）来攻关或指导工作。总包商要明白，自己不可能掌握所有的技术，分工与合作是企业发展的必然趋势，总包商不可能做到大而全，总包商是金字塔结构的塔尖，必须通过分工与合作来团结一大批下属企业，以项目管理和成本为导向，率领下属所有供应商和分包商共同完成合同所规定的相关条款，一荣俱荣，让最终用户满意。

（2）通过合同形式规避相关风险。积极评估潜在卖方，特别是针对以前有问题的卖方，施加一定的影响或控制，考虑到他们手中持有的相关许可证或专有技术，他们可能是EPC总包合同中明确规定和要求的。采用签订不同的合同类型，规避自己的风险。提高自己招标阶段的门槛，将一些技术差，履行合同能力差的分包商直接拒之门外。通过签订总价合同，仔细斟酌采购条款的措辞，将其中已经识别的已知风险和未知的所有风险全部转稼给分包商，并确保分包商履行合同，满足自己的技术规范要求。

（3）通过合同上的罚款和终止条款，约束分包商的不良行为。根据合同监造协议，经常派员或常驻分包商，确保分包商按质按期交货。加强对分包商的监督和管理，全方位服务，也就是全方位了解分包商的情况，每个人都是“商业间谍”，全方位的收集对公司的有用信息，加强对分包商在履行合同各个阶段的管理。同时对参与内部招标人员及知晓此事的公司员工不得以任何形式向其它任何供应商或分包商泄露招标期间的敏感信息，否则将按公司的保密条例予以处理。

4.3收尾阶段的策略

（1）分包商将来在产品现场多多少少会出现一些问题，有些问题他们解决起来需要和得到总包商的支持和帮助。总包商的现场经理要将所做工作反馈给采购部数据库，可以为将来的合同索赔提供依据。通过合同收尾阶段的对分包商的经验总结，再为后续项目投标或签订合同时，可以让分管新项目的项目经理作为参考和借鉴。

（2）删除某些不合格分包商。对于前期合作中有些不愉快的事情发生，特别是给总包商造成重大损失的分包商，应立即从合格分供方中替除。加强对分包商的管理，定期对相关分包商的资质进行重新评审，不定期替换不合格的分包商。并在行业内对违法违纪的分包商予以通报，要让分包商的违法违纪的成本增加，要让分包商不敢轻易做违法的事情，要让他们走向正轨经营。

5总结

总包商的策略必须是循环上升的，要比分包商多考虑下一步的行动措施和方案。只有这样才能走在分包商的前面，才能在谈判过程中占得先机。总包商也不能欺压自己的分包商，将一些不合理的商务和技术风险都转稼给自己的分包商，应该主动牵着分包商和自己一起，携手共同朝着双赢的目标发展和前进，而不是谁牵着谁的鼻子走。endprint