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全食超市:美国有机食品超市样板

2014-08-21吴成良

农村农业农民·B版 2014年7期
关键词:全食麦基奥斯汀

吴成良

全食超市是美国最大的天然和有机食品连锁超市,也是全美首家获认证的有机食品零售商。

在美国有这样的说法:富人去全食超市,中产阶级去“好市多”量贩店,穷人去沃尔玛。全食超市是美国最大的天然和有机食品连锁超市,也是全美首家获认证的有机食品零售商。2013年,它的销售额达到129亿美元(1美元约合6.23元人民币),在《财富》500强企业中排名第232位。业界人士称它为“零售业创新的最后一个样板”。

尽量渲染食品之美

走进全食超市,就能感受到其高端、大气的卖菜氛围。这里的蔬菜码放得整整齐齐,放在开放式保鲜柜的货架上,白菜、萝卜都一棵棵立着放的,每根芹菜都朝着同一个方向,整个摆设就像艺术品一般赏心悦目。店里的灯光很柔和,据说是参考了画廊的灯光设计,以凸显食品的诱人色泽。用一位经营者的话说,就是要用灯光“尽量渲染食品之美”,让人流下口水而忘了价格。

这些食品价格昂贵。在纽约市切尔西地区的一家分店里,有机胡萝卜要卖3.49美元一磅(1磅约合0.45公斤),有机西红柿要卖4.99元一磅,比非有机食品贵出20%以上。但这里的有机食品都附有认证标牌,用再生纸印制的小册子也详细地写明了食品的产地和生产过程。对一些关注食品安全性的美国消费者来说,这非常重要。

其实,全食超市的出身非常“卑微”。它的主要创始人约翰·麦基(下文称麦基),1953年出生于得克萨斯州休斯敦。他常年食素,皮带、皮鞋都用人造革的,连丝制品都不碰。在得克萨斯大学奥斯汀分校学习哲学的时候,他曾经在一个素食者公寓打工,并在那里认识了女友雷尼·哈迪。1978年,两人大学还没读完,就向家人和朋友借了4.5万美元,在奥斯汀开了一家小店,打算出售安全、健康的有机食品。他们起了个店名叫Saferway,意思是“更安全之道”。当时,奥斯汀还有一家名为Safeway的新创超市,意思是“安全之道”,麦基显然是想要比对方的食品“更安全”。不过,两个年轻人缺少仓库,把食品储存在公寓房间里,被管理人员发现,将他们轰了出来。从此,他们索性就住在店里。那里没有洗澡的地方,两人只能在洗碗池边用根水管子洗澡。

1980年,积累了一定经验的麦基与克拉克斯维尔天然食品商店合并,开出了全食超市的第一家门店。最初,全食超市只有19名员工。不过当时,其规模在业内已经算是大的了。然而,全食超市开张不到一年,奥斯汀遭遇罕见洪灾,超市损失约40万美元。更糟糕的是,当时超市没有买保险。这时,淳朴的顾客和邻居纷纷自愿前来帮助清理和修缮,债主、供应商和投资者也给了全食超市喘息空间。洪灾过后28天,超市就重新开张,此后生意蒸蒸日上。

从1984年起,全食超市开始了扩张步伐。先是在得克萨斯州开新店,后来扩张到全美,2002年进入加拿大,2004年进入英国,到目前已拥有375家门店,并且仍处于新一波扩张之中。

从上到下注重团队合作

麦基喜欢说:“我坚信协作的力量。一个团队真正实现无私并共同努力,就不会轻易地被打败。”他重视团队协作,建立了一套基于授权的管理模式,将此视为一种“民主资本主义试验”。

麦基认为,美国社会普遍缺乏信任。曾有调查发现,美国公司中七成员工表示讨厌所从事的工作,或认为自己与公司格格不入。麦基希望改变这种状态。从创立第一家全食超市开始,他就试图建立起“员工之间最大程度的信任”。在全食超市的每个分店,员工都会被分为8个团队。每当有新员工进入,就会被安排进入某个团队,试用两个月后,由团队全体成员投票,得到至少2/3的人认可后,才能被长期雇用。员工的奖金是和其所在团队业绩挂钩的,新员工必须不拖后腿,并能为团队做贡献。在公司层面,也对员工充分信任,营收、成本与盈利都允许员工查询,上一年度包括管理层在内所有雇员的工资也全部公开。从2007年起,麦基每年只象征性地领1美元年薪。他也规定,高管薪水不得超过全职职工平均薪水的19倍。这帮助打造出“上下一条心”的团队。

这种体现民主原则的管理模式,从底层分店一直延续到公司的最高管理层。总部对外打交道,常常是麦基出面,但实际上,全食超市并非由他一人掌管,而是由一个5人组成的执行团队形成“首席执行官委员会”,就公司战略、财务和其他重大事务进行集体决策。到2010年,这个团队已存在了10年。麦基对团队成员进行了调整,目的是要让这一团队至少再成功运作10年。

目前,这个团队里其他4人是联席CEO罗布,总裁兼首席运营官加洛,首席财务官弗拉娜甘和执行副总裁萨德。这5人在运营管理、财务、企业战略、收购等方面各有所长,在每一次讨论中都能互相碰撞并产生新想法。团队决策机制是平等的,包括麦基在内,任何人都没有一票否决的特权。麦基说:“当不同意见产生时,最好的想法会胜出。”5人是好朋友,有多年交情。比如,麦基与萨德是十几岁就在一起的玩伴。全食超市创业之初,萨德拿出了5000美元投资,起了重要作用。弗拉娜甘1988年加盟公司时,公司只有6家门店。她和麦基住在奥斯汀的同一个小区,两人经常早上一起散步。现在,5人团队分驻加利福尼亚州、马萨诸塞州和得克萨斯州等地,除了每个季度正式见面开会,还常常一起度假,或抽时间在一起聚聚,这让他们更加亲密无间,提升了他们集体决策的质量。

这种团队结构与大公司金字塔式的架构完全不同。麦基说,这体现了全食超市强调集体决策、团队智慧的企业文化,也是公司成功的秘诀。

思考“良知资本主义”

学哲学出身的麦基,对自己的企业发展之路思考得比一般的老板深得多。去年,他出了本新书《良知资本主义》,阐述了他信奉的理念。他认为,资本主义本来应该是意味着“自由的市场”和“自由的人民”并存,但贫富差距等问题的存在,造成后者越来越落空。他主张,公司的使命是实现“健康的食品,强健的人类,生机勃勃的星球”。顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境都是商业环境不可缺少的一环。麦基说,利润是必要的,是企业生存的基础,但绝不是唯一目的。公司每年把净利润的5%以各种形式捐赠出去,包括向所在地非营利机构或教育机构捐赠食物、义务劳动或捐赠现金等,各店每年还都有4个“5%日”,把当天净销售额的5%捐出去,这都是在回报社会。

麦基的另一个主张是要把顾客放在首位。他曾在与著名学者弗里德曼的辩论中打了一个比方:“在我的婚姻里,我夫人的幸福本身就是一个目的,她幸福我才能幸福;爱使我把我夫人的幸福放在首位,在使她幸福的过程中,我也得到幸福。企业也是这样,最成功的企业总是把顾客放在第一位。对于以利润为中心的企业来说,顾客满意是达到利润最大化的手段。但是对于以顾客为中心的企业来说,顾客满意本身就是目的。”他说:“雇员来上班,不是因为他们一心一意让企业赚到最高利润。社区欢迎全食超市,也绝不是因为他们要帮我们赚到最多的钱。”全食超市的经营不是仅为哪一方的利益,而是为了六个利益相关者,即顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境。

多年来,全食超市提倡环保,拒用塑料袋,支持利用可再生能源,8年前就是500强企业中唯一一个碳排放量为零的企业,所购的风能、生物能、太阳能总量超过全年消耗的电量。它还成立“同情动物基金”,以帮助相关企业人道地对待动物。这些做法牢固地建立了全食超市注重环保的良好形象,让它在越来越注重可持续发展的欧美社会,生意也越做越红火。

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