中国热带农业科学院后勤服务实体化模式构建探讨

王毅　杨梅　吴胜英

摘 要 简述后勤保障对科研院所工作的支撑及重要地位，分析国内科研院所后勤改革的模式和成功经验以及热科院后勤服务情况，提出了热科院后勤改革的方向和后勤服务实体化运作的方式。

关键词 科研 ；后勤服务 ；实体化

中图分类号 F306

Abstract The important role of logistical support in the work of scientific research is summarized. The pattern and successful experience of logistics reform at domestic scientific research institutes and logistics services of CATAS are analyzed.Some suggestions for the logistics service reform of CATAS and the entity operation of logistics service are put forward.

Key words scientific research ；logistics service ；entity

1 后勤保障对科研院所工作的支撑及重要地位

建国初期，为了打破帝国主义的封锁、禁运，为了工业建设和国防建设的需要，中共中央决定发展中国自己的橡胶生产基地。在严峻的国际环境和特殊历史条件下，1954华南热带林业科学研究所正式成立于广州，1958年从广州迁至海南儋县，1994年经农业部和国家科委批准，更名为中国热带农业科学院（简称“热科院”），以发展天然橡胶为主要研究任务，同时以热带农作物为主开展研究工作，为中国热区、世界热带农业发展做出了积极的贡献，成为农业部直属的农业科研部门。

后勤保障工作是特定时期在条件艰苦的情况下，通过自力更生，建立自己的生活及科研用房、供水、发电、生活设施和基础教育等系统而开展的系列工作。几十年来，后勤工作呈现出必不可少、与科研工作相辅相成的特性。至今还是由热科院自己承担基础教育、治安管理、供水供电、职工生活服务、市政设施投入与管理等，为科研任务和教学工作的实施、科技推广、成果转化等发挥了重要的作用。笔者以中国热带农业科学院为实证，探讨后勤服务实体化模式构建。

2 国内科研院所后勤改革的模式及成功经验

国内事业单位改革始于20世纪90年代。在后勤社会化探索中，高校走在了前列，并已取得了一定的成效。目前，事业单位后勤社会化改革的组织、形式和运行机制，可概括为独立法人模式、协议模式、整体转制模式、集团化服务模式、社会化服务模式等几种基本模式。

后勤实体化，实际上是一个通过改革现行后勤管理体制、实行后勤行政管理职能与服务职能分离、转换服务运行机制的发展过程，也是一个与社会第三产业逐步融合的过程[1]。科研后勤实体化改革的目标是：实现服务管理企业化，达到经济自立；服务产品商品化，建立供求核算机制；服务方式市场化，形成开放式服务体系。

国宏物业隶属于国家发改委宏观经济研究院，是后勤改革初期的成功典范。2000年2月，在后勤管理体制改革的大潮中，宏观经济研究院出资200万元注册成立了北京国宏物业管理有限责任公司。在全面分析研究自身条件的基础上，提出了“走社会化、专业化道路”的经营发展思路，坚定地把自己推向市场。通过与富有物业管理经验的专业公司联营合作经营资产、盘活资产，通过规范管理、优化组合、集约经营和建立实体等做法使国宏物业管理在短时间内走上正轨，由此实现物业管理服务水平一年上一个台阶的良好局面，取得了与合作单位互利双赢的效果。经过10多年的升华蜕变，国宏物业成为了以服务科研院所为特色和优势的专业化企业。目前，在管项目30多个，管理面积300多万m2，年经营收入过亿元。

通过梳理上述范例，不难发现，国宏物业经历了规范剥离，成立后勤集团，培育独立法人企业，分轨运行，多元发展这几个阶段，其指导思想是确立以稳步推进实体公司化为目标的后勤社会化改革，并且坚持成熟一个改制一个，积极推进后勤实体公司化[2]，最终按照现代企业制度的要求，组织和实施后勤公司治理结构，利润比例已经超过传统项目，成为集团新的利润支撑点[3]。国宏物业的成功经验说明，走后勤实体公司化的道路是可行的而且是成功的。

3 热科院后勤服务情况分析

热科院院部及其主要科研单位坐落于海南儋州市郊区，远离都市生活圈，包括学前教育、医疗服务、水电供应、环境建设、电视信号、市政设施等都由热科院自行解决，为热科院的各项工作顺利开展发挥着重要的积极作用，由于历史和地域因素影响，逐渐形成了“小而全”的自我配套模式，即福利型后勤。比较国内其他事业单位后勤社会化改革，热科院后勤体制改革明显表现出起步晚、力度小、效益低的弱点，大量不和谐因素和各种矛盾日益凸显。

3.1 后勤队伍工人多、干部少，构成相对复杂

后勤队伍既有正式职工，也有招聘的合同工，还有临时雇佣的季节性工人。其中大部分职工受教育程度不高，业务素质相对较低，专业技能较差，接受新事物能力较弱，工作效益低，内部消耗大，给管理增加了难度，而且整体正趋于老龄化状态。目前，后勤在编在岗职工平均年龄是48岁，给院背上了沉重的经济负担。

3.2 后勤“大锅饭”观念严重

由于热科院后勤“特殊”和“依赖”的思想还没有根本转变，“等、靠、要”的思想还比较严重，有相当一部分干部职工认为自己进了热科院这个门，就是端着铁饭碗，没有失业风险，干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。工资是按年头涨，福利是按人头发。一个人都不能少，一分钱都不能少。对后勤面临的形势和任务缺乏紧迫感，缺少有力的竞争，改善公共服务质量的压力和动力不足，效率不高。endprint

3.3 后勤资金来源不一

后勤资金一部分依靠上级财政拨款，一部分依靠单位自行创收。近年，院对后勤的拨款经费没有增加，而人均工资增长的要求日益加重，现有经济平台的收益分配赶不上院其他单位的工资增长幅度，没有充足资金投资大规模基础建设。近年来，国家对科研后勤单位的行政事业费在逐年减拨，甚至停拨，因此财政继续支持已不具备可能性。经费来源将是建立后勤保障实体化模式面前的一个重要问题。

3.4 管理机制落后

受现行财政政策的限制和行政管理模式的束缚，后勤管理存在较多的问题，已经严重影响到后勤机构自身的生存和发展。热科院后勤为院本级附属单位，后勤的管理运行经费和人员基本经费来源于事业经费预算拨款，纳入海口实验站管理，是海口实验站的二级预算单位。但后勤不具备独立法人资格，银行账户的开立和年检，不符合管理的要求。自身经营所需的税收申报面临严重的问题，也严重制约后勤代表科学院行使行政职能。

4 热科院后勤改革的方向

长期以来，热科院后勤是单纯传统福利型后勤，无论从体制、机制，还是效益、福利方面都不能适应热科院现在的发展需要。目前，国民经济和第三产业的发展为后勤社会化提供了良好的外部环境；后勤部门服务项目正逐步走向企业化、社会化，事业单位已有了一定的承受能力；多年的后勤改革也为开展后勤社会化摸索了经验。后勤社会化有利于提高服务质量，有利于集中精力于专业工作，有利于提高工作人员、被服务者的满意度，有利于克服传统的“大而全”、“小而全”的弊端。通过近几年对院后勤工作的发展情况调研，认为后勤改革必须按照如下几个方向实施。

4.1 管理与经营剥离

管理权与经营权剥离，要求剥离出来的经济实体按照现代企业制度的管理办法实行专业化、企业化管理，形成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，产权明晰、享有民事权利、承担民事责任的多个法人实体。

4.2 建立后勤保障运作的平台，着力盘活后勤资产

重组生产要素，盘活资金存量，不断积累与发展后勤资产，为后勤服务商品化、社会化创造条件。使后勤资产在院内外两个市场中进行优化配置，把有限的资金、富余的人员和闲置的设备充分利用起来，形成生产与经营、服务与保障的最佳组合。

4.3 形成小机关、多实体的管理模式

理顺管理与服务的关系，形成“小机关、多实体”的管理模式，“小机关”纳入科学院行政序列编制，对外代表科学院行使行政职能，对内与后勤服务实体建立服务商品契约关系[4]。后勤服务实体按“管理、服务功能和资源优化配置”的原则，组建半企业化、企业化的服务中心，从事后勤服务保障工作。

4.4 建立奖罚分离的绩效管理体系

后勤作为出资人身份，对实体经营者实行以资产保值增值指标为核心的考核、奖惩、任免制度。按照“以贡献为依据，以效益为尺度，以质量为标准”的原则，不同行业、岗位、职能，实行不同类别的岗位工资、绩效工资组成的多种工资、奖金分配制度。

4.5 逐步走向完全的市场化

根据热科院后勤实际情况，按行业的联系效应，组建若干个实体化企业。在保证科研生产和职工生活的前提下，按照现代企业管理方式，去开拓市场，适应市场，逐步走向社会。

5 改革的困难

后勤实体化改革，在一定程度上将改变热科院后勤服务工作现有的福利型和“小而全”的封闭式运作方式，实现从内部福利型服务到讲求一定经济效益的有偿服务、双向制约的转变。这种管理在给后勤发展创造机会的同时也带来了挑战，具体困难分析如下。

5.1 花钱买服务的观念一时不被职工接受

对服务对象而言，后勤实行实体化模式，将意味着他们不能再享有福利型的无偿服务。取而代之的是要花钱买服务，对大部分职工，尤其是老职工来说，从情感上讲是不愿接受的，即使勉强接受了，在一定时间内，对服务水平的要求也会高于市场标准。

5.2 后勤职工“等、靠、要”的思想还比较严重

对后勤职工而言，由于院后勤“特殊”和“依赖”的思想还没有根本转变，“等、靠、要”的思想还比较严重，部分职工对后勤面临的形式和任务缺乏紧迫感，对面向市场发展信心不足，缺乏竞争意识。后勤实行实体化，将意味着他们不再享有事业编制及财政拨款，失去事业身份和固定收入来源，势必会受到职工的强烈抵制。

5.3 后勤管理体制仍然落后

热科院现行的后勤管理体制是在计划经济体制下建立和发展起来的，至今仍带着浓厚的计划色彩，社会化程度不高，基础设施条件差，设备老化，后勤队伍不稳，结构不合理，观念转变滞后，仍停留在线性思维和半封闭模式的低水平上[5]，很难满足服务对象的要求。

5.4 发展缺乏后劲

由于缺乏自身积累，缺乏经费投入来源和途径，后勤机构目前缺乏的基础和平台无法在短期内解决。热科院后勤属于无产业、无竞争力、无根基的三无部门。仅依靠后勤目前的创收平台来积累，就如同杯水车薪。

6 后勤服务实体化运作的方式

6.1 按管理分类建立后勤保障实体

按照后勤服务内容和“服务科研，争创效益”原则，建立起服务型企业法人和经营性企业法人，以契约方式来完成和体现服务效果，契约内容包括服务内容、标准、经费等方面，标准不同，收费不同。结合院实际，可以从以下5个方面建立服务保障实体。

6.1.1 成立物业公司（兴苑物业公司）

依据物业管理委托合同，对院区内的房屋建筑及其设备，公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境等管理项目进行维护和整治。首先，在海口院区成立物业服务公司，规范物业管理，制定物业管理章程，在充分征求群众意见的基础上逐步对各项物业服务实行有偿化管理，以有偿服务模式替代原来的院拨款的福利型模式。在海口院区推行物业服务社会化改革取得成果之后，逐步将成功经验推广到其他院区，最终完成全院的后勤实体化改革。endprint

6.1.2 对自给自足的生产生活项目逐步实行实体化

儋州院区水电站在进行可行性调研分析后注册为实体企业。

6.1.3 商业服务实体化，对职工餐厅和职工超市进行契约管理

改善职工生活条件，改进职工餐厅服务，保证职工就餐，加强卫生防疫工作。建立和推动内需循环系统，以院区为单位，建立和完善职工餐厅、生活服务，降低职工生活成本，提高生活保障质量。

6.1.4 对新增项目直接实行实体化管理

积极协助院职能部门开展围墙经济建设，力争拿到新建大楼一层商铺的经营管理权，筹建院科技产品展销中心，按照法人治理机构建立运行机制，为院科技产品推广建立良好的展示平台。

6.1.5 幼儿园实行相对独立

在全额成本核算的基础上，收支两条线，由定额或差额补贴向自收自支的企业化管理过渡。

6.2 经营服务与市场接轨，优胜劣汰

后勤机构从2010年开始，已做了内部管理改革尝试，后勤内部经营部门责任目标管理的探索已初见成效。下一步管理体制是在责任目标管理基础上对经营服务部门采取经济责任制承包方式，通过全额成本核算与市场接轨，逐步实现自收自支，向企业化管理过渡。运行模式上，对优势行业可采取扶强持强、优胜劣汰；对缺乏竞争力、难以生存和发展的行业，采取收缩策略，引进社会资源来承担这部分工作。

6.3 利用闲置资产和地域优势，盘活后勤资产

立足对现有资产进行挖潜，努力解决闲置和半闲置资产问题。一是对闲置的铺面、场地对外出租；二是对半闲置的车辆进行对外运营；三是有效利用后勤市政服务项目电站、水厂及绿化公司资源进行经营。四是以场地、设备、人员及地域资源入股寻求对外合作，盘活后勤资产。

6.4 实行“小机关、多实体”运行机制

后勤实行“小机关、多实体”的运行机制，后勤的管理职能由原来的对下属部门的事务包揽过多过细转变到宏观管理，搞好协调和监督指导为主，主要采取分级管理、按级负责的方式，从“小机关”到各实体，实行按级负责制，明确各级的职责范围。“小机关”作为管理型部门，及时主动地搞好协调、行使好管理、监督及检查、指导的职能。各实体负责人在自己负责的职责范围内处理好本部门的事务，超出职权范围的问题必须报机关审批[6]。

6.5 抓好后勤产权制度改革

产权制度改革是热科院后勤实体化发展的重要途径，在确保国有资产不流失的前提下，明晰产权，规范分离。但热科院和后勤要给予各实体大力支持，在起步阶段给予一定的启动资金；在运行中，对所占用的房屋、设备等固定资产，在一定期限内不收或少收占用费；对后勤经济实体所创造的利润，在一定时期内不上缴或少上缴；在住房、医疗、社保等方面要给予必要的支持[7]。

6.6 改革劳动用工制度和收入分配制度

按照社会化方向和企业化管理的要求，建立相应的用工制度和分配制度。除后勤小机关人员仍属于事业编制外，后勤经济实体人员列入院内企业编制。实行干部聘任制和全员劳动合同制。原热科院事业编制人员采取“老人老办法、新人新办法”的过渡措施。后勤经济实体要建立适应企业化管理的绩效考核制度。积极引入市场竞争机制，打破分配上的平均主义，推行绩效考核制度，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬，多劳多得。实行全员聘用制和目标责任管理量化工作标准，制定科学的、可操作性强的考核办法，使绩效与收入挂钩，积极创建一种良好的留人用人工作氛围，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。

7 结语

热科院幼儿园有着几十年的办学经验及良好的口碑，只要善于利用这些优势，抓住机遇，瞄准市场，一定可以打造自己的教学品牌。海口兴苑物业管理公司已经成立，可利用自身区位优势向热科院申请参与海口院区1 000多套房屋的物业管理；或积极寻求与社会企业联营合作，壮大自己，追求规模效益。

后勤保障体系改革绝非易事，在改革的过程中不可避免涉及多方利益，必定会遇到种种困难和阻力，但是也面临着发展的机遇。服务是根本，经营是手段，发展是硬道理，只要实施好这三位一体，一定能够实现后勤稳步、可持续发展的目标。

参考文献

[1] 高林照. 政府机关后勤服务社会化改革研究[D].郑州：郑州大学，2003.

[2] 逐步推进后勤实体公司化构建学校后勤保障新体系[EB/OL].[2013-11-20]. http：//www.hnhqjj.cn/web/0/200512/08120252781.html.

[3] 破茧化蝶翩翩舞 锐意进取绘蓝图——河北大学后勤社会化改革侧记[EB/OL].[2013-11-20]. http：//news.hbu.cn/2009-07-04-242.shtml.

[4] 王 富，张子元，马建中. 学习邓小平教育理论，推进高校后勤社会化[J]. 中国高校后勤研究，1998（6）：3-6.

[5] 李玉华. 思想政治工作仍然是高校后勤工作的生命线[J]. 中国高校后勤研究，1998（2）：55-56.

[6] 刘 洋. 铁岭市党政机关后勤改革对策研究[D].大连理工大学，2013.

[7] 刘治中. 浅论科研院所后勤管理的社会化改革[J]. 中医药管理杂志，2010（6）：552-554.endprint