基于心理契约的高校后勤人员管理研究

张 博 王婷婷

（安徽工业经济职业技术学院 安徽合肥 230051）

高校“扩招”以来，学生数量的猛增以及高校规模的扩大，对后勤管理与服务和后勤人员提出了新的挑战。不仅如此，我国目前高校管理水平还存在着相对滞后的问题。其原因有三：一是多数高校仍沿用老一套的“小后勤”管理模式，设施陈旧老化；二是照抄照搬国内外重点院校后勤管理的经验，没有与自身实际情况相结合；三是后勤人员结构失衡，缺乏高学历、高职称、高素质、能力强的专业对口人才。虽然很多高校在逐步推进后勤社会化改革，但由于高校后勤社会化改革起步晚，特别是一些近年来刚刚从专科、高职升级的本科院校，后勤服务体系大都未进行完全的产权制度改革。[1](P26)此外，由于诸多因素的影响，很多高校后勤管理部门和人员工作水平及服务意识较差。在这种背景下，心理契约成为高校后勤人力资源管理的全新视角。

一、心理契约的内涵

心理契约（psychologica lcontract）是美国心理学家阿基里斯（Arigyris）在《理解组织行为》（1960年）中最早提出的，同时把“心理契约”引入了管理领域。[2](P25)他强调在员工与组织的相互关系中，除正式经济契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。[2](P354)1980年，美国著名心理学家施恩（Schein）在前人研究的基础上将心理契约定义为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。[3](P30)综合学界研究我们可以发现，心理契约就是集体组织和员工个人之间的一种主观心理约定，这种心理约定涵盖了双方的期望和义务，具体到高校后勤人员管理中的心理契约，就是后勤员工与高校及高校后勤管理部门之间非正式的、隐含的、未公开说明的心理约定。具体包括以下内容：一是后勤员工对高校及后勤管理部门的期望，包括工资待遇、绩效奖励和福利、晋升发展的机会、学习培训、公平的奖惩、一定的决定权和工作的自主权、关心与理解、重视意见、尊重与信任、良好的工作环境等等；二是学校及后勤管理部门对后勤员工的期望，包括忠诚敬业、积极主动、工作能力强且具有灵活性、遵守规章制度、有团队精神和合作意识、有责任感、能承担突发的额外工作任务、有效提高工作水平、维护后勤形象和利益、关心后勤的发展、有奉献精神等等。虽然这是无形的心理契约，但它却体现了双方对相互责任、权利和义务的主观约定，对双方的行为加以规范和约束，它是学校强制性管理规章制度的重要补充。心理契约作为一种现代管理的形式，是高校后勤员工与学校之间关系维系和稳定的一种情感联系的纽带，从心理契约维度的视角出发考察高校后勤员工的管理，有利于后勤员工积极性的发挥，有利于后勤员工主动投身于后勤工作。

二、心理契约在高校后勤人员管理中的重要作用

（一）心理契约是规章制度的重要补充

目前，我国高校在后勤人员的管理实践中比较重视“管”，利用完整的规章制度对职工加以约束。但随着时代的发展，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭借权力来维系，管理者和被管理者常常处于对立的局面。人们希望被尊重、理解与信任，在物质需求满足的基础上产生了更高层次的“心理”上的需求。此时，基于心理契约视角的管理方式正是为适应这种改变，在双方“经济契约”关系的基础上，还形成了一个“心理契约”，这种基于心理契约的管理本质上是一种“以人为中心”的管理，它不是依靠制度与权威，而是依靠权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性。它改变了管理者的理念，给员工足够的尊重，同时也使员工形成正向期望，满足员工的心理需求，它在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。因此，心理契约是调整高校管理理念、协调上下级之间关系的纽带，是日常管理的重要补充。

（二）心理契约能有效激发后勤员工的工作积极性

在现代组织中，心理契约是员工和组织间相互关系的最佳融合点。如员工能够感受到组织对他的信任和满意，且能够感知到他从组织中得到的报酬和鼓励与他的心理期望相符，那么他就会加倍努力，进而实现组织对他的期望。[4](P45)高校后勤“心理契约”管理也是如此，虽然心理契约是隐含的，但它规定了双方的责任与期望，在后勤管理者调整管理方式的同时给予员工更多的支持，员工也能够及时审视自身与学校的关系，不断调整自己的心态和行为，保持良好的沟通，将自身的发展与学校的发展有机结合起来。这样就可以使员工有了工作的方向与目标，有了工作的动力，从而能够充分发挥主观能动性，提高工作积极性、主动性与工作效率。

（三）心理契约能够提高后勤的管理水平

心理契约的建立使管理者意识到管理者与后勤员工之间不仅是上级与下级、管理者与被管理者的关系，更是精诚合作的关系。因此在高校后勤管理实践中，管理者会有意识地根据不同时期内外部环境变化确定出合理的近期发展目标，并将阶段性目标细分为各个层级和岗位的职务行为，积极引导后勤员工相互配合，齐心协力，将自身的发展与工作有机结合，在完成学校目标的同时不断完善自己、提高自己。心理契约的建立也促进了高校后勤管理人员尊重和支持后勤员工自我发展的权利，给员工一定的发展空间和发展机会，为员工完整的职业生涯发展提供各种支持，如提供培训学习的机会、获得职业资格的机会等。在此基础上，管理者与员工将建立彼此信任关系，员工个体或群体对学校所给予的信任与支持等内源性刺激会做出积极的反应，并更加愿意从组织角度出发，努力工作，增强行为协调，提高行为效率。[5](P214)而个体积极性的行为必然带来组织活动效率的大幅提高，从而实现管理水平的提升。

三、高校构建心理契约的方法

良好的服务需要全体后勤员工的积极参与，构建并维持良好的心理契约能给员工以信任感，提高员工之间的凝聚力，从而可以更好地服务师生，做好后勤保障工作。因此高校的后勤管理人员须有意识地引导后勤员工建立心理契约。

（一）引导员工做好科学的职业生涯规划

构建良好的心理契约，前提是管理者要和后勤员工一起，做好科学的职业生涯规划。要帮助员工制定一个职业生涯的远景规划，并为员工创造一个足够施展其才能的舞台，积极创造机会帮助员工逐步提高自己，让员工在工作中觉得有收获，得到了锻炼，得到了成长。在组织的帮助下，在高校的这个工作环境中，自己拥有更多的发展机遇和发展平台，能够很好地施展自己的才华，能够不断向自己的目标靠近，这样员工才会愿意积极奉献他们的热情与才能，同时也会提高后勤员工对管理者与学校的心理认同程度，从而为心理契约的建立和巩固打下基础。

（二）激励员工积极实现自我价值

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯教授发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其才能的20%～30%，但如果予以充分的激励，其能力就可以发挥到80%～90%。因此员工潜能的激发、自我价值的实现，不仅靠自我的努力，更依靠组织的发掘与激励。高校后勤管理人员不仅要会用人，还要会育人，要通过各种激励手段激发员工的潜能，使他们的价值得以体现。美国心理学家赫茨伯格更是指出：有内外两类因素影响着激励水平，一类是与工作条件有关的薪酬、工作环境、安全等保障因素；另一类则是包括认可、工作自尊、责任、个人发展等与个人内在因素相关联的激励因素。前者的缺乏会导致员工的不满，而后者则是激励员工的根本性因素。因此，我们要从内外两方面来激励员工，一是为后勤员工提供良好的学习、培训条件。在当今知识经济时代，员工需要通过不断的学习和培训提高自己，来获得竞争的优势地位，获得更好的发展平台，得到更多的安全感。而如果管理者能设身处地为员工着想，积极为员工争取学习、培训的机会，必然使员工得到极大的激励，也能够更好地为高校提供服务，实现了员工自身发展与高校发展的有机结合；二是制定有效的激励政策。一个行之有效的激励政策会让员工在工作中充满动力，如当员工因工作努力而得到晋升发展的机会时，无疑会让其感受到管理者对自己的重视，在工作中看到美好的发展前景，从而充分发挥自己的聪明才智来发展自己的事业，形成良好的心理契约。

（三）建立公平的竞争机制

美国的心理学家亚当斯提出了著名的公平理论，认为员工需要组织分配上的公平，只有员工觉得自己受到了公平的对待时才能够保持工作的积极性和主动性；反之，如果员工觉得受到了不公平的对待，就会情绪低落，工作效率低下。因此公平的待遇是高校后勤管理人员与员工之间心理契约的重要组成部分，不公正的待遇会使后勤员工心理失衡，破坏与管理者之间的心理契约。那么建立公平、公正、科学的的竞争，考核机制就尤为重要，只有建立公平的考核竞争机制，才能使人尽其才，物尽其用，使员工在岗位上施展才华在其付出的同时，也能使其心理期望得到最大限度的满足，从而使心理契约不断强化。

（四）加强后勤管理者与员工之间的信任与沟通

没有双方的相互信任，无法形成心理契约。因此管理者要培养与员工之间的信任感，言必行，行必果，关心员工的工作与生活，积极改善后勤员工的工作环境，帮助员工解决工作、生活中的困难，给员工的承诺，务必兑现，如果实在因为客观原因无法兑现，必须解释清楚并通过其他方式弥补。只有当管理者与员工之间建立彼此信任关系时，才有利于良好心理契约的构建。

心理契约的构建与维持，是高校后勤人员与学校、管理者双方互动的过程。因此，加强沟通是维持心理契约的保障。一方面，高校后勤管理者通过沟通可以随时了解和关注后勤员工的期望和高校后勤管理存在的问题，听取员工的改进意见。另一方面，后勤员工也可以全面了解高校及管理者对自己的期望和自身存在的问题。根据双方的期望与存在的问题，及时找到解决办法，可使后勤员工觉得自己受到了尊重，同时也使问题得以解决，这样有利于双方的相互理解，形成融洽的关系，达成和谐的心理契约。

总之，在高校后勤管理上要以人为本，以后勤员工为中心，充分尊重员工、信任员工，充分激发员工的积极性和创造性，使人性得到全面发展、人的价值得到全面实现。引导员工树立高尚的职业道德，爱岗敬业的敬业精神，开展有利于员工身心放松和相互融合的各种文娱活动，建立起员工之间和谐的人际关系，增加员工的归属感，[6](P129)实现在心理契约管理下高校的和谐持续发展。

[1]李晓文，谢 轩，王雪容.高校后勤社会化改革初探[J].科园月刊，2010(10).

[2]C.Argyris.Understanding Organizational Behavior[M].Homewood,IL：DorseyPress,1960.

[3]Levinson.H,Price.C.R,Munden.K.J,Solley.C.M.Men,Management and Mental Health[M].Cambridge,MA：Harvard University Press,1962.

[4]周鹏.高校后勤临聘人员管理中的心理契约现状研究[D].中南大学,2010.

[5]金星彤.心理契约构建的价值分析[J].经济论坛,2011(5).

[6]胡哲锋.基于心理契约的高校后勤人力资源管理[J].经济师,2007(7).