跨国集团发展中国本土化乳业模式

董玉国

“跨国公司”和“中国市场”之间存在着差异，需要相互适应，寻找合适的模式才能更好地发展。雀巢在华近30 年的发展就是在这种相互适应的过程中不断向前迈进的。

雀巢是在国内比较早地、有组织有计划地开发奶源的公司，并且在国内研发、生产和销售。相较于“走出去”模式，可以说雀巢在中国采取的是“走进来”、立足于中国本土的发展模式。雀巢开展业务活动的一个最基本原则是“立足长远”，并在世界各地都延用这一原则。

作为一家食品公司，无疑需要大量、可靠、安全的农业原材料。雀巢公司确保这一点的有效办法就是缩短产业链，在当地开发原材料、当地生产、当地销售。同时，雀巢采取全产业链管理的办法，其显著特点就是自己不建农场，因为管理农场需要专业的知识和技术，把这样的工作交给更专业的人去做效果会更好。这样作为生产商的雀巢也可以更集中地关注研发、生产和销售。

从实际情况看，管理农场的专业人员往往是既具有丰富实践经验，又具有创业发展渴望的农户。鉴于此，雀巢采取了和这些农户直接打交道的办法，在收购其原材料的同时，鼓励和帮助有潜质的农户发展。

雀巢集团设立了一个庞大的农业服务部，直接向负责集团运营的执行副总裁汇报。该部门的员工遍布世界各地，他们能够及时了解行业动向并结合所在地情况向公司提出建议。雀巢（中国）的农业服务部有近150 人，主要集中在双城、额尔古塔、莱西3 个奶区，活跃于奶区的团队也被称为“奶源部”，他们是公司连接奶户的重要纽带。

基于国内的情况，雀巢在中国开展工作的侧重点也不同。雀巢在中国的第一座工厂是位于哈尔滨双城的乳品厂，选址黑龙江的核心考量是奶区，这符合雀巢全产业链的管理模式。

当时双城还没有成熟的奶牛养殖模式，雀巢为了适应本土的具体情况，在建工厂之前先开发建设了双城奶区。奶源部于1987年正式进入双城，开始成规模、有系统地为农户提供奶牛养殖方面的技术和基础知识。这种“公司+奶户”的模式主要基于3 个方面的因素：原材料的质量、稳定和可持续的供应及创造共享价值。由于公司与奶户直接打交道，中间没有第三者，不影响监管的透明度，因此非常有利于公司从源头上把控质量。双城奶区25 年的发展也印证了这种模式的有效性。一方面，双城奶区为雀巢双城工厂提供了稳定、可靠的原料奶供应；另一方面，通过奶区的建设，乳业成为双城经济发展的一个重要、可持续的支柱，奶户的生活水平也有了很大的提高。更重要的是，雀巢也成为目前国内唯一拥有固定奶源的跨国企业。

如今中国乳业在快速发展的同时面临着挑战，国家鼓励乳品企业建立自控奶源，同时向规模化、现代化牧场过渡。面对这一新形势，雀巢决定进一步延伸现有的奶区管理模式，在双城建立了奶牛养殖培训中心。中心主要由培训、实验设施和3 个不同模式的牧场组成，并有国内外一流大学以及业内各领军公司入驻，可为所有从事乳业的人员提供理论培训和现场实践。该中心对全行业开放，并将于2014年10月正式开业。

通过对雀巢的剖析，可以得出两点经验，供跨国公司发展中国本土化乳业模式借鉴和参考。一方面，跨国公司要想在中国发展必须立足长远，要有主动适应中国市场环境的准备。这个过程也许会比较长，也许会触发一些根本性的改变，但这个市场的空间和潜力都足够大，跨国公司作出相应的转变是有必要的，前面提到的雀巢经验实际上就是这种转变的过程。另一方面，中国经济的发展速度之快是前所未有的，日新月异的变化也给跨国公司提出了巨大挑战。如何跟上这种变化同时又保持公司自身的风格和模式，更重要的是保持赢利运营，这些成为许多公司必须面对的挑战。因此，跨国公司在中国本土发展乳业，需要我们共同去摸索一个可持续的模式。