突破困境拓新途———神华乌海能源公司积极应对市场危机，探寻转型发展纪实

文/本刊记者通讯员臧贻敏

突破困境拓新途
———神华乌海能源公司积极应对市场危机，探寻转型发展纪实

文/本刊记者通讯员臧贻敏

随着“十年黄金期”的落幕，全国煤炭市场陷入低迷，煤炭行业经济效益大幅下滑，企业亏损面扩大，多数老矿区煤炭企业经营困难的问题十分突出。困难面前，煤炭企业都在积极寻求脱困之法。本文以神华乌海能源公司为样本，通过解读该公司应对市场危机的有效举措和思路策略，希望能够对煤炭行业的改革发展提供有益借鉴。

乌海市是内蒙古西部一座典型的资源型城市，煤炭工业一直以来是该市的经济命脉，扮演着重要的角色。

“十一五”期间，乌海市完成生产总值481.6亿元，地方财政总收入完成83亿元，分别比“十五”期间增长了近3倍；“十一五”期间，城镇居民人均可支配收入达到22349元，是“十五”期间的2.3倍。乌海这座中国西北一隅的小城经济之所以能够快速发展，和煤炭工业的巨大支撑作用息息相关。

在乌海地区众多煤炭企业中，神华乌海能源公司是名副其实的“旗舰”企业。作为乌海市的支柱企业，乌海能源公司每年上缴的各项税费占全市财政收入的近30%，是乌海市唯一一家年销售额接近200亿元的企业，同时也是乌海市唯一一家国有煤炭企业。走遍乌海市，几乎每个角落都有这家建矿历史超过城市年龄的“老大哥”的身影，其兴衰与否牵动着城市的每一根神经。

在此轮煤市危机的侵袭之下，这位跋涉了半个多世纪的“开拓者”陷入了前所未有的困境。直面危机，乌海能源公司上下同心，积极探寻有效应对之举，同时，立足自身，着眼长远，进行顶层设计和统筹规划，谋求通过战略转型解围脱困，赢得新的发展空间和机遇。

煤市低迷，双重挤压，经营格局显“短板”

神华乌海能源公司的成功组建，是神华集团实施大集团战略的结果，是顺应煤炭工业发展主潮的结果。

2008年10月，为了深入贯彻落实科学发展观，更好地优化资源配置，调整经营管理格局，加快建设具有国际竞争力的大集团进程，神华集团审时度势，果断决策，将原神华乌达矿业有限责任公司、海勃湾矿业有限责任公司、乌海煤焦化有限责任公司、蒙西煤化股份有限责任公司四家企业重组整合，成立了神华乌海能源有限责任公司。

乌海能源公司的适时组建，重新整合和构建了乌海市的能源版图，有力地扭转了无序的市场格局，为统筹开发、合理利用乌海及其周边地区的煤焦资源，实现企地共赢创造了条件。

乌海能源公司董事长魏里阳指出，集团化战略无论在体制机制的创新、业务的整合和工作流程的规范，还是在产业结构的调整和资源的配置等方面，优势得以充分体现，取得了良好的发展业绩，为公司的后续发展奠定了基础。同时，随着公司整体实力的壮大，公司的品牌效应不断提升，带动地方经济发展的龙头作用日益凸显。

相关资料显示，整合5年来，神华乌海能源公司取得了不俗的业绩，总资产由整合之初的158亿元上升到2013年的260亿元，利润在内蒙古排名13位，成为内蒙古最大的焦炭生产企业。

正当乌海能源公司深化改革，提升管理，大力调整产业结构，积极谋求转型升级之时，由于受国内外众多经济因素的影响，2012年以来，煤炭市场骤然变局，全国煤炭市场遭遇十年来最为严重的寒潮袭击，市场持续低迷。像乌海能源公司这种底子薄、负担沉重的煤企，受到的冲击更大，生产经营形势更为窘迫，经济运行陷入低谷。

在乌海能源公司五虎山矿担任采煤司机的小丁是个土生土长的矿区子弟，从矿务局到神华，他经历了矿区的沉浮变化，对于此轮煤市危机的冲击，感受颇为深刻。

小丁上小学的时候赶上矿务局效益差，父母一年都开不了工资，在学校不敢说自己是矿务局的孩子，怕被笑话，那时小丁一心想着要走出矿区。可是等到大学毕业时，赶上了煤炭“黄金十年”，在父母的鼓励下，小丁义无反顾地又投身到了采煤一线。如今的小丁凭借自己的努力挣来了车子和房子，虽然工作辛苦，但生活得还算体面。“过去大家看到矿务局的人躲都来不及，现在连平常订不上的餐馆，一听是神华的人要订的，二话不说就给订了。矿区人的腰杆子从没这么硬过。”小丁自豪地说。

但从2012年下半年开始，细心的小丁发现，身边的人有了很多变化。“很多同事过去加油总是加满，现在只加100元或200元。因为煤炭市场不景气，神华职工买房的人少了，乌海的房价也下跌了不少。乌海人说白了都是靠煤在生活，煤炭市场低迷，大家自然也都有了危机意识。”小丁说。

据了解，从2011年下半年至今，受全国焦炭、焦煤价格走低的影响，乌海能源公司的主要产品价格全面大幅下滑。以2013年为例，焦炭价格从年初的1400元/吨下降到年末的1090元/吨，每吨下降310元；精煤年初平均价格是770元/吨，年底平均价为580元/吨，较年初下降190元/吨。由于主要产品焦炭和精煤的价格大幅下滑，全年滑落幅度均达30%以上，使公司的利润减少了14.25亿元，生产经营形势非常严峻。

乌海能源公司之所以在此轮煤市危机中深受冲击，是由于经营格局存在的严重缺陷所致。对此，乌海能源公司的决策层都有着清醒的认识，一直在致力于扭转这种被动局面。

记者在一次对乌海能源公司董事长魏里阳的专访中，魏里阳将公司的经营格局中存在的问题进行深刻剖析，将之概括为“两条腿走路”：自产煤量严重不足，过度依赖市场资源的获取，来支撑以设计产能544万吨焦炭生产为核心节点的循环经济产业链。这种经营状况致使企业盈利质量不高，盈利基础不牢，抵御市场风险能力不强，回旋空间不大。

据魏里阳介绍，乌海能源公司现有的优质焦煤储量在逐年减少，中、低硫原煤结构和年产出量远远不能满足现有煤焦化板块的产能需求，精煤缺口在500万吨左右，需依靠大量收购原料煤来支撑。目前，整个乌海地区的煤炭市场求大于供，特别是低硫煤收购难度很大。加上运力受限等原因，乌海能源公司主要利润来源焦炭产品价格波动较大，利润受到挤压。

魏里阳说，全公司炼焦所需原料煤中，依靠市场采购的份额高达63%。近年来，原料煤当地市场供给价格坚挺不降或小幅下行，而占营业收入比重50%以上的焦炭价格大幅下跌。原料煤和焦炭产品价格受市场“双重挤压”，造成公司盈利空间越来越窄。

“公司的销售收入2009年～2011年三年来呈递增趋势，而利润占销售收入的比重却在逐年下降。市场好的时候，我们还能勉强维持，一旦有风吹草动，经营格局不合理所产生的问题马上就暴露出来了。如今我们遭遇的危机比90年代时要严重得多。公司现在最大的成本在原料煤的采购上，如果原煤自给率能达到80%以上，就不会出现如今的被动局面了。”公司党委副书记张传利说。

那么，当初在建焦化厂的时候，为何没有预料到今天会因为买煤而陷入亏损？“当初我们建焦化厂的时候，乌海市的焦化产能非常合理，但近年来，随着煤炭经济的快速发展，越来越多的焦化企业落户乌海，焦化产能严重过剩”。乌海能源公司分管焦化板块的副总经理武振林说。

在煤市下行之际，许多企业通过限产来达到止亏的目的。那么，乌海能源公司是否可以通过限产来止亏呢？

“如果不是满负荷运转，那我们的亏损面积将更大。”武振林说，“我们的主要产品是焦炭，首先炼焦的炉子是无论如何都不能停的，接下来还要顾及我们焦化下游的煤化工产业链，如果前面限产10%，后面就要限产20%，再后面就要限产40%，是成倍递增的，这样一来企业的规模效益根本无法体现。”

目前，比亏损更让人担心的是公司人才的流失。“从去年以来，公司大中专毕业生的流失率非常高，目前已经接近500人，尤其是电厂人才流失的最多。这些人大多被周边的民营煤炭企业和周边的电力企业高薪挖走。人才是企业的核心竞争力，危机是一时的，但培养一个人才却需要几年甚至十几年的时间，这比亏损更让人担忧。”张传利说。

内外兼修，创新机制，勇毅笃行解困局

“我曾经讲过，在市场经济法则中，任何一个企业想要独善其身，置之度外，都是不可能的。市场，给我们上了生动一课，教会了我们怎样重新认知市场、如何遵循市场经济规律。”在今年年初的公司工作大会上，董事长魏里阳向干部职工如此强调。

破解经营困局需要智慧，需要勇气，更需要以市场规则办事的求实精神和科学态度。

面对外部市场环境的严峻形势，面对地区原料煤市场“僧多粥少”的现实，面对公司自产煤严重不足，过度依赖于收购原料煤“两条腿走路”的经营格局，乌海能源公司决策层以市场为导向，制定了一系列既解当下之困、又谋长远发展的转型发展措施，主动寻求更大作为，着力用发展的眼光来解决发展中存在的问题。

为应对眼前的困难局面，乌海能源公司以抓好提产增收和降本保薪两个方面的工作为重点，适时调整经营思路，注重“对外传导”和“向内挖潜”并重策略，深挖内部潜力，提高管控水平，走内涵增效发展之路。

在“对外传导”方面，重点是严把原料煤采购、物资采购、铲装运费、修理费、工程造价、外委服务、原料煤采购质量七个入口，把市场带来的困难和压力不仅迅速传递到公司内部生产经营的全过程，而且要迅速传递到企业前端的供应商和服务商，形成风险共担、利益共享机制，最大限度地有效化解市场带来的不利因素。

“过去我们煤炭企业遭遇困境，总是习惯性地去默默承受，不懂得喊疼，外面的人也不知道我们过得有多惨。如今时代不同了，必须将这次市场危机所带来的困难和压力传递到企业前段的供应商和服务商中，形成风险公担，利益共享机制。”乌海能源公司一位管理人员这样坦言。

据了解，2013年上半年以来，公司将物资采购价格在原合同价基础上下浮10%；原料煤及产品运费在原合同价基础上降低15%；铲装运费降幅达15%；外委修理费价格降幅20%；外委矿务工程费降幅15%，公司2013年上半年仅在节支降本方面就完成了6.4亿元的目标，全年“双增双节”完成15.86亿元，为减亏增盈做出了突出贡献。

在“向内挖潜”方面，通过简化采区布置、优化生产系统，提升自产煤量。对生产矿井采、掘、机、运、通等各大生产系统以及矿井开拓布局进行优化，合理集中生产，提高矿井本质安全水平和生产工效。结合资源赋存、装备采用、生产工艺特点，从生产现场运行、设备日常维护两个方面编制作业流程，不断查缺补漏，逐步丰富完善，使一线员工作业程序化、规范化、流程化，保证员工上标准岗、干标准活、交标准班，提高现场管理水平。不断健全完善“五型企业”建设绩效考核激励机制，按照阶段性目标每月严格考核各单位生产经营状况，发现问题，及时整改，真实反映经营成果。

同时，加强市场研判，加大产品销售和采购力度。及时掌握乌海及周边地区大中型煤矿的生产经营状况，根据精煤市场的实际情况，进一步维护好现有资源，拓宽采购渠道，多与煤质好、产量大、价格优的供煤单位合作，严格按照采购程序组织调运，统筹安排好精煤采购、质量监管工作，确保生产用煤。

通过“向内挖掘、对外传导”的管控手段，乌海能源公司2013年各种产品成本实现了历史最大降幅，特别是焦炭成本，每吨降低额超195元，“双增双节”减亏效果显著，共计消化市场价格下滑不利影响15.86亿元，其中七项费用节支1200万元，同比下降34%。

在“内外兼修”，大力提升企业管控水平的同时，乌海能源公司以改革为手段，积极创新体制机制，大胆探索新的运营模式，向改革要动力，向改革要红利，向改革要发展，旨在帮助严重亏损企业找寻生存之路。

2013年，乌海能源公司选取了两个亏损严重的二级单位作为“深度放权”试点。一家是天信公司，自身拥有煤矿—洗煤厂—焦化厂—余热发电厂—铁路专用线完整产业链，是民营企业整合到乌海能源旗下的全资子公司。

乌海能源公司改变集中管理模式，将原料的采购权，产品的销售权下放到天信公司。同时管理层向集团交纳一定的风险抵押金，如果完不成扭亏任务，就收回这部分风险抵押金，如果完成了任务就加倍奖励，如果还有利润，那就拿出利润的10%为员工进行分红，以此充分调动起管理和职工的积极性。

另一家公司为西来峰焦油厂，生产沥青等十多种化工产品，从企业的规模到产品的种类在区域范围内都具备一定的优势，该厂的职工主要为大中专毕业生，平均年龄只有31岁，就是这样一家貌似无可挑剔的企业，投产至今却已累计亏损1亿多元。

“通过分析，我们觉得这家公司之所以亏损，问题出在原料采购和产品销售上反应不及时上，员工的创新积极性有待提高，为此也对其进行深度放权，要求该企业在不能减人的情况下必须实现利润。”公司党委副书记张传利说。

机制创新激发了企业活力。自2013年8月份实行下放经营权试点以来，西来峰焦油厂一举扭亏为盈，共计盈利2024万元。天信公司实际亏损5956万元，同比减亏8181万元。

甲醇厂

公司董事长魏里阳强调，公司今后将继续深化内部改革，进一步创新体制机制，不断激发企业活力。在借鉴成功经验的基础上，继续扩大实施对其他亏损大户“一矿一策、一厂一策”的经营策略，创新经营机制，在全公司内部公开招聘主要经营责任人，由经营责任人充分行使“组阁”权，放开生产经营和用人自主权，实行市场规律下的经营机制，增强活力。并积极探索实施混合所有制经济模式，对生产系统相对独立、产业链关联度不大；长期亏损、管理和经营方式落后；不符合国家环保产业政策、生产系统落后；无资源接续、人员分流安置压力大的四类企业要引入战略合作者，采取“国有民营、股权合作”等多种形式，实行产权多元化、投资主体多元化，实现市场与体制、机制的深度融合，盘活存量资产，提高资源的高效配置，不断提升市场竞争力。

同时，按照市场经济规律，合理地规范薪酬分配，牢固树立员工收入与企业经济效益和盈利水平上下浮动的观念，以效率优先，兼顾公平为原则，改革薪酬分配体系，优化分配机制，充分体现奖优罚劣理念。领导干部要与工人同比例涨降。不搞平均主义、“大锅饭”，绝对不能干好干坏一个样，真正激发大家劳动生产、创造价值的积极性。

在不断创新机制，开拓新的运营模式的同时，乌海能源公司也将着力淘汰内部落后产能，以此提升整体发展实力。据介绍，公司的9对生产矿井中，高产高效的新建矿井利润高，而老矿井，资源枯竭矿井的亏损面大。12个洗煤厂中，老洗煤厂和新洗煤厂之间的成本差距更是达到了40元/吨。未来，公司在对老矿井改造升级的同时，还将筹划建一个中央洗煤厂，坚决淘汰落后生产力。

关于下一步的工作重点，公司董事长魏里阳在2014年年初公司工作大会上强调，公司要按照三年发展战略调整期的总体要求，以“发展、安全、稳定”六字方针统揽全局，坚定不移地抓好“三个六，一提升”工作，即抓好“六个坚定不移”，突出做好“六项重点工作”，努力实现“六个目标”，全面提升党建工作科学化水平，为公司可持续发展提供战略支撑：

——坚定不移地抓好安全生产规律，煤矿水、火、瓦斯等自然灾害机理和化工行业安全生产高温高压、易燃易爆、有毒有害特点的研究，深入推进本安体系建设，加大重大隐患整治力度，突出做好安全生产工作，努力实现全年安全生产零死亡目标。

——坚定不移地抓好科技创新、新技术引进和成本管控的研究，突出做好生产系统和工艺流程的优化工作，努力实现工效、成本的增幅与企业的收入和利润增幅相平衡的目标。

——坚定不移地抓好销售市场信息研究，突出做好市场信息快速传导反应机制的建立工作，建立市场信息反馈系统，努力实现销售利润最大化的目标。

——坚定不移地抓好全公司经济总量和经济规模的扩张与企业发展相协调、相适应的研究，突出做好新项目的筹备和前期工作，加快推进在建和技改项目的建设速度，努力实现三年发展战略调整期的目标。

——坚定不移地抓好循环经济产业链的研究，突出做好上下游项目的协调联动工作，提高煤炭资源转换和综合利用水平，形成产业链有效延伸，效益环保并重的煤焦化大型企业基础产业构架，努力实现安全、健康、协调、平稳、长周期运转的目标。

——坚定不移地抓好企业发展方式转变的研究，突出做好企业软实力的提升工作，提高企业精细化管理水平，促进企业经济发展方式的转变，努力实现企业科学规范、健康有序发展的目标。

魏里阳指出，今年公司要狠抓“三个六、一提升”的实施，把侧重点放在研究成果的转化和实际运用上，最终实现公司的发展战略目标：集中精力发展和壮大煤、焦、化、电四大主业，以建设煤、焦、化、电综合开发、循环发展的煤焦化产业基地、创建“五型企业”为目标，以煤炭资源为基础，优化产业结构，构建具有鲜明循环经济特色的产业集群，着力培育企业核心竞争力，做强做大，发展成为集团乃至全国一流的煤焦化电一体化龙头企业。

立足自身，找准路径，转型升级求突破

受产能过剩、产量高增、生产成本高企影响，目前，焦化行业的经济效益“滑坡”严重，未来前景不容乐观。

“目前我国的焦炭和钢铁产能都处于过剩状态，现在大家都在亏损，一轮惨烈的淘汰之后，价格自然会回归理性，而只有钢厂回归理性了，焦炭才能回归理性，1吨钢需要0.4吨焦炭，再反过来推算才是焦炭应有的产能。”分管公司煤化工的副总经理武振林如此指出。

乌海能源公司决策层清醒地认识到，对于任何一家以生产焦煤为主业的煤炭企业而言，只发展焦炭一条产业链必定是没有活路的。要想增强抵御市场风险能力和竞争实力，必须立足自身，在煤炭转化产业链的延伸上做文章，在转型升级上寻求突破。

而延伸煤化工的产业链不失为一条可持续发展的出路。

一体化多元化的循环经济发展模式，是乌海能源公司显著的产业特征和发展优势。乌海能源公司依据资源禀赋和市场需求，根据生态工业原理，科学布局产业形态，不断优化和延伸产业链条，打破单一的原煤生产格局，构建起以原煤生产、洗选、焦化、电力、煤化工等多项业务综合发展的大型循环经济产业链，实现了资源的综合高效利用。

以西来峰煤化工公司为例，该公司是乌海能源公司近年来悉心打造的一家以煤为基的循环经济企业，拥有目前全国最大的焦炉煤气制甲醇装置，其装备、工艺水平及产业模式，在内蒙古西部地区具有代表性。

据介绍，该公司煤矿生产出的原煤通过密闭胶带运输机直接运送到洗煤厂入洗，洗出的精煤送到炼焦厂炼焦，炼焦过程伴生的焦油、煤气等充分加工利用，生产出粗苯、硫胺、硫磺、甲醇、硝铵等产品。而洗煤、炼焦过程中产生的废水经过处理后，用于生产生活方面；洗选出来的煤泥、煤矸石用来发电，发电产生的热能供厂区工业用气、采暖、洗浴；电厂排出的煤灰渣用于水泥、制砖生产。

目前，该公司拥有焦炭生产能力360万吨/年；洗煤生产能力210万吨/年；矸石发电能力2× 200MW和余热发电能力2×12MW；煤焦油深加工能力30万吨/年；甲醇生产能力30万吨/年；正在配套建设的有18万吨/年硝铵项目。主要产品为二级冶金焦、精煤、混煤、焦油、粗苯、甲醇等21种产品。

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安全教育活动

而正在建设中的硝铵项目是西来峰循环经济产业链的一个重要环节，该项目利用焦炉煤气制甲醇后的弛放气和甲醇厂空分装置的氮气为原料生产多孔硝铵。设计规模为：10万吨/年合成氨，15万吨/年硝酸，18万吨/年多孔硝铵，投资77871.82万元。项目采用国内先进的15.0MPa低压合成工艺生产合成氨；双加压工艺生产硝酸；采用加压中和工艺生产多孔硝铵。其中，多孔硝铵作为生产炸药的原料全部供神华集团自用。

即便是在公司连年亏损的当下，煤化工项目还是有利可图的。“焦炉制甲醇现在涨到了2280元，957元成本，甲醇一吨能挣900元，一年的利润就是2.7亿元，项目投资8亿元，3年就能收回。”武振林说。

但现在的问题是，焦化市场的波动，严重影响到了煤化工产品的受益。“为了节约成本，如今在配煤的过程中延长结焦时间，这样一来，氢气变多了，碳少了，甲醇的量就少了，不足以维持甲醇装置的满负荷运转，下游的产品效益也很难实现。在这种情况下，我们必须通过继续延长深加工产业链，生产适销对路的产品，才能立足于市场。”武振林说。

关于未来煤化工的发展，研究了半辈子煤化工的武振林显得胸有成竹。

“煤焦化加油共有8个煤化工深加工方向。其中，醋酸市场不好；二甲醚前几年很风火，后来受到国家限制；聚甲醛抗腐蚀能力强，运输困难；煤制油在技术方面没有任何问题，但生产出来的成品有17%的消费税，这样算下来项目持平或亏损；还有一种甲醇汽油用甲醇掺汽油，山西潞安研究了近20多年的技术，理论上甲醇和汽油是百分之百互溶，但实际上是要分层的，甲醇在燃烧过程中生成甲醛，甲醛对发动机具有很强的腐蚀作用，所以说国家始终没有给这一产品定标准。”

经过一番分析研究，武振林最终将目标放在了煤质聚丙烯上。“首先这个项目所需要人才的素质相对较低，我们是西部地区，吸引人才的能力还比较低。产品是聚丙烯，技术成熟，我们神华宁煤的技术可以直接拿过来。就市场而言，1.6吨煤生产1吨甲醇，2.8吨甲醇生产1吨聚丙烯，4.48吨煤生产1吨聚丙烯，原料成本为3360元/吨，而聚丙烯的市场价在1万元/吨左右，聚丙烯无毒无害，是不锈钢的首选替代品，今后的市场前景必将十分广阔。”

（责任编辑：厉克庞永厚）