港口企业投资精细化管理初探

郝梅玲

摘要：为提高项目投资的准确性和增加投资收益，港口企业越来越重视投资的精细化管理。港口企业精细化管理需要审慎选择关键绩效指标，通过团队合作、信息化建设以及建立全过程、全员考核体系等手段加以落实。

关键词：精细化管理；港口企业；考核指标；港口投资

面对日益纷繁复杂的国内外经济环境及社会对物流行业服务效率和服务质量要求的不断提高等诸多因素的影响，作为全球综合运输网络中重要节点的港口企业更加重视内部管理，希望通过提高管理技术和管理效率，降低运营成本，提高盈利能力和企业效益。于是，实施精细化管理就成为当前形势下众多企业的必然选择，笔者所在单位就把2013年定为企业的“精细化管理年”，通过举办精细化管理研讨会、对标台塑精细化管理和成本控制分析会等专题活动，使企业员工对精细化管理有了更深刻的认识，并逐渐将精细化管理理念落实到各自的工作岗位中去。

一、精细化管理与投资精细化管理

精细化管理是近年盛行的一种先进管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理是一种全面化的管理模式，体现为全面精细化管理、全员精细化管理和全过程精细化管理。其中，全面管理体现为企业经营的方方面面，从计划、组织、领导、协调、控制、激励等各项工作都要实现精细化；全员管理体现在全体职工，从高层管理者到一线员工都应精细岗位职责，明确岗位责任，实现基于岗位的价值核算和薪酬管理；全过程管理体现为精细化应当落实到企业经营管理的各个环节，做到精细化规划、精细化分析、精细化操作、精细化控制以及精细化核算等。

投资的精细化管理就是将精细化管理理论与方法应用到投资管理领域的一种管理模式，它是根据企业发展战略，准确把握投资方向，审慎选择投资项目，科学进行投资方案的设计、论证和审批，合理控制投资资金的使用，确保投资资金的安全，进而实现投资收益的最大化的管理过程。

二、港口企业投资精细化管理考核指标探讨

港口是重固定资产行业，港口企业属于传统的资本密集型企业，因码头建设投资较大、投资回收期较长，普遍存在着投资回报率偏低等问题。因此，加强投资的精细化管理，降低投资风险、提高投资收益，成为港口企业应对日益激烈的市场竞争和推进企业可持续发展的必然选择。由于港口投资涉及面广，既有固定资产投资也有设立全资、控股、参股企业及对其追加投资、对外合资合作、收购兼并等金融投资，这里着重探讨港口企业内部的固定资产投资，包括基本建设、技术改造投资和固定资产建造和购置等。从精细化的全面化特征出发，港口企业精细化管理主要体现为投资决策过程的精细化、投资实施过程的精细化以及投资考核评估的精细化。由于精细化管理需要用数据说话，因此需要有一些指标来衡量港口企业投资考核评估的精细化。

企业常见的投资管理考核指标主要有投资计划完成率、项目投资收益率、项目可行性报告编制及时率、投资方案通过率、投资项目评审准确性、投资运行监控报告提交及时率、投资失败次数等，这些都是各行业投资项目考核的关键指标，通过对以上指标的综合考核可以比较全面的反映投资部门的工作成效。但实践表明这些指标中有一些在港口企业的实际操作中缺乏可行性，需要增加设定条件来进一步修正和完善。

（一）投资计划完成率未必越高越好

许多企业在考核时会要求投资计划完成率不低于某个数值，不少企业追求超额完成率，将投资计划完成率定为100%。因此企业的投资管理部门就会想尽办法提高该指标值。实践中，要提高这个指标有两种方式：一是减少计划投资额，二是提高实际投资额。为了保险起见，大家通常都会在年初制定全年投资计划时适当降低计划投资额，比如本来计划完成一千万元投资，可是实际只填写五百万元，这样就可以大大提高投资完成率；另一种方式就是通过增加实际投资额的方式提高投资计划完成率，这种情况往往会导致年底突击花钱的现象发生，甚至会使那些延缓投资才对企业有益的项目为了提高指标而不得不加快投资进度。例如，某企业有一块空地闲置已久，若不尽快开发利用则根据当初的土地出让合同有被政府部门收回去的可能。因此，企业决定将此场地建设成堆场和仓库后租赁给他人使用，以赚取租金。因外部经济形势不乐观，企业一直未找到合适的承租人，因此决定放缓项目建设进度，以减少对公司流动资金的占用。但是，受到投资计划完成率指标考核的影响，企业又不得不加快投资进度。在这种情况下，投资计划完成率指标的考核就会起了反作用。因此，综合企业的实践来看，投资完成率指标的考核需慎重，若要考核，也要对指标值设定一个区间范围，不仅仅是对投资完成率低的进行惩罚，投资计划完成率过高也要进行追究其责任，以此保证相关部门在年初编制全年投资计划，以及在后续的实施项目、管理项目时更加严谨。

（二）项目投资收益率的考核会导致港口企业的短视行为

投资收益率是项目投资总收益与投资总成本的比值。对于港口企业的投资管理来说，这与其它企业一样是一个很重要的指标，但同时也是一个很难考核的指标。因为与轻资产、收益快的行业相比，港口企业更多的是投资码头、场站等重资产慢收益的具有一定公益性的社会基础设施项目。如港口企业投资的码头项目，一个码头的建设成本需要几个亿甚至十几个亿，投资回收期平均都需要十年甚至更长时间。再如港口企业在内陆地区投资的场站项目，若从场站项目自身来看，可能一直都处于亏损或者微利状态，投资回收期似乎遥遥无期；但从港口企业角度出发，投资这些项目可以拓展沿海港口企业的内陆腹地范围，可以为港口企业带来更多的货源，从而带动港口企业的发展，甚至带动港口所在城市的发展。因此，若因为考核指标的影响，而取消了这些对企业的发展具有长远战略意义的投资项目建设，会导致港口企业的短视行为，无法实现港口企业的长期可持续发展。当然，从加快港口企业向现代物流企业转变的角度来讲，这个指标的考核还是存在着积极的意义，因为它可以促使港口企业转变自身的角色成为供应链服务的组织者和领导者，向供应链上下游拓展业务，增加港口企业利润来源，提高投资收益率。但总体而言，港口企业特别是大型国有港口集团还是应该侧重于投资码头一类的社会基础设施，以提供基本的港口装卸业务为主，承担为地区经济发展提供港口服务的社会责任。因此，为鼓励港口企业投资码头项目，就要适当降低投资收益率指标在考核中所占的比重。

（三）投资项目评审准确性和投资失败次数在港口企业的考核标准较难确定

港口企业的码头、场站等投资项目很难在短时间内看出成功还是失败，一般都需要较长的周期，而且此类项目的外部经济性较强，若从项目自身来看，可能不算是很成功，若从为社会和其他个人带来收益或使社会和个人降低成本支出所承担的社会责任的角度来看，则可能算是成功……因此，无法量化及受诸多外部因素影响的考核指标操作起来难度都比较大，从而导致指标考核的可行性不强。

综上，港口企业投资管理考核指标的确定存在一定的难度，而且投资管理是系统工程，涉及的部门较多，所以绩效考核指标的确定必须非常谨慎，否则会从一定程度上导致企业的短视行为，或者也可能导致企业乱花钱的突击投资行为，反而会产生负面的影响，不利于港口企业的长远发展。

三、港口企业实施投资精细化管理策略

精细化管理的基本方法主要有对标、PDCA循环、全员参与、团队合作和6西格玛等。 港口企业实施精细化管理普遍用到的方法就是对标。实施精细化管理就是要发现差距，解决问题，提高水平。对标的标准可以是本行业平均水平、世界先进水平、预算水平、竞争对手水平等等，同时也可以是其它行业，因为不同行业的企业间也存在很多共性的地方。2012年福建省国资委组织38位省属企业负责人赴台塑学习考察，通过举办“学习台塑精细化管理培训班”，清晰企业高层管理者精细化管理思维与思路。2013年福建省国资委在所属企业内广泛开展了对标台塑学习精细化管理，取得了明显成效。各单位通过将自身的关键生产管理指标与台塑进行对比，发现差距，找到自身存在的问题，提出整改措施并加以落实，如三钢集团推行模拟法人核算、实施岗位量化表单化考核、加强全面预算管理和资金管控、持续推进定岗定编和减员增效等措施推进精细化管理等四项措施，取得积极成效，推进了企业持续稳健发展。然而港口投资企业与制造型企业无论在决策还是经营管理等方面都存在本质的差别，台塑、三钢等成功经验对港口投资企业并不完全适用，需要进行针对性研究。

（一）以团队合作为抓手，推进精细化管理

港口企业投资如何实现精细化管理呢？除了根据以上几点确定合适的指标外，根据港口企业的实践经验，投资管理更适合减少考核指标的比重，而增加团队合作这一精细化管理方法的使用。生产型企业往往通过细分职能部门和工作岗位，编制部门职责范围和岗位职责说明书，明确各自职责，尽量避免工作中相互推诿、扯皮，而港口企业则要求在职能分工的基础上，加强团队合作。团队合作的精细化投资管理方法特别适用于港口、机场等社会基础设施领域内的企业。这些企业的投资中会有较多的贴近民生的大型投资项目，需要投资规划部、工程建设部、技术设备部、财务部、人力资源部、生产经营部、信息技术部等相关部门人员组成项目小组，共同分析、共同控制投资项目的实施，共同关注投资的效益。通过此举可以将成本管理和投资管理贯穿于企业的整体运作中，充分调动所有相关部门和相关人员的积极性，在项目建设以及投产运营的全过程管理中，对市场需求预测、收入预测、尽职调查、财务评价、项目审批、涉及审查、物资采购、工程审计、项目后评价等关键节点进行全面的监督和有效的控制，确保港口企业在承担社会责任的同时实现投资收益的最大化。

当然，团队合作的方法也不是万无一失的，在实践中，这种方法最大的弊端就是团队成员对工作相互推诿，从而会降低工作效率，增加管理成本，并延缓项目投资进度。消除这个弊端比较有效的方法就是选取适合的团队负责人。团队负责人是一个团队的核心人物，要使团队高效运行，必须选取一位熟悉项目内容及具有较强沟通协调能力的人员来担任，以便在团队工作出现脱节时能尽快扫除障碍，推动团队前行。此外，可以按照纵向工作时序和横向涉及的单位部门分解为具体的管理环节和工作内容，从利益共享、责任共担的原则出发，分配给团队的相关部门或成员，这也可以有效避免项目实施过程中的相互推诿情况的发生。

（二）以信息化为载体，为实现精细管理提供保证

港口企业投资精细化管理就是要实现投资决策的科学性、投资实施过程的高效化、投资考核的准确性，而这些的实现都依赖于现代信息技术支撑，港口企业应充分利用信息化手段加强精细化管理，通过港口投资信息化平台建设，建立港口投资管理系统，通过对概算分解管理、赔偿管理、工程量控制管理、财务管理等模块的设计与联接，实现系统数据实时更新，为项目管理、计划、财务掌握工程投资动态提供第一手资料，提高港口企业整体管理水平，消除信息孤岛，促使信息在全企业内部实现充分共享。在港口投资信息化平台中应引入投资管理预警系统，跟踪各投资项目以及各项目的分部工程、分项工程实施进度，按期报送相关信息报表，及时进行预警报告。通过将信息化与投资决策、实施、控制等企业管理职能进行深度融合，追根究底降低成本，实现决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化，提升港口企业投资的科学化、规范化、民主化以及高效化，不断提高企业投资收益。

（三）建立全过程、全员考核体系

绩效考核是精细化管理的重要举措，而绩效考核的落脚点是部门和员工，港口企业投资涉及投资规划部、工程建设部、技术设备部、财务部、人力资源部、生产经营部、信息技术部等多个部门，应当事先制定各个部门及其内部各员工的职责，制定各岗位可量化的考核指标。将企业年度的投资指标逐层进行分解，根据各相关部门、人员的岗位差别，制定出差异化、有针对性的考核指标，以此评价各部门及其员工的业绩，作为港口投资企业薪酬管理的基础。

参考文献：

[1]张金安.精细化管理在企业投资中的应用[J]，河南商业高等专科学校学报，2010（2）

[2]蒋洁，赵军贵，杨文武. 固定资产投资建设精细化管理流程体系的实施[J]. 航天工业管理，2012（12）

[3]李韩彪.探索精细化管理方式，做好公交基础设施投资建设管理工作[J].城市公共交通，2009（9）