浅谈中小保险公司的企业文化建设

凌芝

对企业文化的研究起源于美国，算是“舶来品”。一些企业尚未理清企业文化的内涵和概念，习惯将企业文化建设当成是活跃员工文化生活，组织简单的文、体活动，这只是企业文化建设的组成部分，而非真正意义的企业文化。企业文化是在一定的历史条件下,企业以科学管理为基础,组织物质生产的过程中所形成的具有本企业特色的经营理念、价值观念、文化行为模式,是社会文化与企业的组织管理制度相结合的产物。

一、目前中小保险公司企业文化现状

（一）过分注重生产绩效，轻视企业文化建设。一些中小保险公司尤其是其下设的分支机构认为中小企业只是企业发展的初级阶段，如果在初级阶段不过分注重生产绩效地话，那就很难是资本的原始积累扩大，从而一头扎进残酷激烈的市场竞争中,根本无暇顾及企业文化建设或者未意识到要进行企业文化建设。

（二）企业文化过分打上领导风格烙印，缺乏稳定性和持续性。企业家是企业文化的灵魂，但是企业文化建设不宜过分打上领导风格的烙印，中小保险公司的领导变更相对频繁，一旦领导变更，企业文化也会随之改变，在领导的更替中，企业文化也会一次次萌芽，一次次消亡。所以对于中小保险公司来说，企业文化建设应既有领导的风格，更有员工的参与，从而维持企业文化建设的稳定性和持续性。

（三）急功近利，走形式化建设企业文化。走形式化建设企业文化可以说是我国当前中小保险公司建设企业文化时犯的一个通病。可能是一些企业认识到了企业文化对企业发展的巨大推动力，对企业文化的投入寄予了深切的厚望，期望通过办几期刊物，开展几次活动就能使员工的积极性和创造性高涨，企业的生产绩效大幅提高。然而结果总是只有投入并未有真正产出。

（四）企业目标定位过高，企业文化建设难度大。一个科学合理地企业目标可以激励员工不懈地努力创造卓越的业绩，有利于塑造优秀的企业文化，但是一个过高的、不合理的企业文化反而会使员工产生挫折和沮丧感，不利于企业文化地建设。一些中小保险公司领导片面认为高目标地定位企业文化才能使企业文化更具有长远性，员工也会更有积极性，而忽视了企业目标定位过高会加大实现的难度，员工很难从工作中获得成就感。

二、企业文化建设对中小保险公司发展的意义

（一）加强中小保险公司文化建设是适应保险业做大做强

的需要。我国保险公司与国外金融企业在管理水平、防范金融风险能力等方面还存在较大的差距，保险企业经营活动中存在的问题还较多，这些经营上的差距主要表现为企业文化上的差距，在经营决策中不能充分用先进的文化作指导，特别是保险企业经营中的低层次恶性竞争、低水平价格战，一些违规和违法行为，更是没有坚持先进的文化方向的直接后果。因此，摒弃保险企业中落后的经营文化观念和管理方法，坚持用先进的文化作指导是解决我国中小保险公司发展中一些问题的重要途径。

（二）加强中小保险公司文化建设是适应客户的需要。当

前，金融业的竞争日益激烈，各家金融企业都以争夺市场份额为竞争的主要目标，而市场份额的核心是客户资源、特别是高端或者高净值客户的忠诚度，高端客户并非首先以价格的高低为选择依据，企业的文化、品质、信誉等等软性资源对于高端客户而言更为重要。因此，企业文化建设既是公司本身的需要，也是为了适应客户不断提高的服务需求的需要。

（三）加强中小保险公司文化建设是推动和谐社会建设的

需要。建设和谐社会，必须要坚持“两手抓、两手都要硬”，促进两个文明建设协调发展。创建企业文化和加强社会主义精神文明建设是相辅相承的。因此，加强精神文明建设，必须要大力创建企业文化，这也是社会主义精神文明的需要。实践证明，保险企业文化是推动保险业两个文明建设的有效途径。一是企业文化有助于物质文明的建设。保险企业文化重视人的因素，通过运用文化的手段，来调动员工的积极性，对企业的发展会产生巨大的推动作用，同时也会为保险企业创造出更多的物质财富；二是保险企业文化的建设过程，也是对保险企业员工进行教育和培养的过程。它运用各种规章制度来约束和规范员工的行为，通过倡导企业精神来引导员工树立理想和信念。所有这一切，对提高保险公司职工政治、业务、文化素质，促进“两个文明”建设都具有很现实的意义。

三、应该怎么建设中小保险公司的企业文化

（一）围绕以提高经济建设效益为中心，开展人本化管理。任何一个企业在任何时期都必须围绕以提高经济效益为中心。否则，如果经济效益不够理想，那将直接影响到整个组织的生存和发展。同样，进行企业文化建设时也不能脱离了经济效益这个中心，而需要将二者有机地融为一体，使企业文化发挥其内在地巨大作用推动经济效益的提高。在企业内部实行人本化地管理就是一个企业效益与文化建设结合的有效途径。在企业内部实行人本化管理不仅可以有效地调动员工地积极性和创造性，提高企业的经济效益，也可增强企业地向心力和凝聚力，推动企业文化的建设。

（二）从企业地实际出发，制定科学合理地企业文化。企业要想留住优秀的员工，就要让员工有一种归属感和成就感，这要求企业要具备足够的亲和力和一个良好的企业文化。良好的企业文化就是指与组织的实际状况相符合，能够有效调动员工发挥他们的主观能动性，使企业获取最佳效益的一种集体意识和价值规范。中小保险公司制定企业文化一定要力求实效，力戒浮华，只有与本企业状况相符的合理的企业文化建设，才能使员工在奋进重获取成就感，感受组织归属感。

（三）领导人要全面提升素质，正确引导企业文化的建设。企业文化的雏形刚开始大多来自于企业主的某种直觉，并随着这种直觉式的管理方法运用到约束和指导员工，融入到企业的管理行为中，逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观，也就是早期的企业文化。中小保险公司大多属于企业发展的初级阶段，企业文化还未真正形成，企业领导人、分支机构负责人、中层管理者应抓住这个比较好的时机，全面提升个人的科技文化素质、思想道德素质，同时加强专业的业务知识学习，并把自身好的素质运用到企业文化的建设中，引领企业文化向着健康、和谐的方向发展。

（四）制度管理与思想约束相结合。企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容,它对员工的管理作用主要是通过精神引导和价值观的规范,与制度相比它并不具有强制性的作用,它的效果侧重”柔”而不是”刚”,可以说企业文化就是运用思想、意识的力量来对员工实行管理.但是由于中小保险公司处于企业文化的创建阶段,企业文化还不够成熟，其约束力和规范作用还不足以能够对员工实行有效管理。中小保险公司必须将制度管理与文化管理相结合,刚柔并济,才能既保证组织正常运转,又能保证企业文化的建设在有条不紊中进行.

（五）建立规范的绩效评估体系。绩效评估是人力资源管理的一项重要活动,通过绩效评估,可以使员工确定个人成长的方向,找到现存的不足,获取组织的支持;使员工与组织加强沟通与交流.企业文化建设的一个重要途径就是加强员工与组织的有效交流与沟通,将企业的目标与员工个人的目标相结合,形成合力推动组织文化的建设.由于中小保险公司处于创业的初级阶段,员工个人的目标与组织的目标还未进行有效的整合，肯定存在一定的相背离,员工个人的职业生涯规划也会存在不同程度的不明确性.通过建立规范的绩效体系,一方面为中层管理人员和基层管理人员的晋级、增资提供了客观依据,使组织管理有序进行，另一方面也有利于激励员工,强化员工的责任意识,促使其提高自我能力和素质,提高工作效率。

建立企业文化是一个长期的过程。企业主不能急功近利，采取走形式的方法。一个企业文化就是本企业的一个共同意识集即一种共同的价值观和认识观。要改变一个人的思想意识使其与某一特定的意识形态相符合是一件十分艰难和漫长的事（但并不是不可能的事）。所以对于中小保险公司来说，希望通过几次与员工的沟通，开几次员工的娱乐大会或创办几期企业内部的刊物就能把企业文化建立起来，就能统一员工的意识，这是不可能的，即使建立了“企业文化”也是不可靠的企业文化。建立企业文化首先就应该有一个打“持久战”的准备。通过不断的共同努力，使员工在潜移默化中逐渐形成一种本企业的独特的共同意识即企业文化。

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