我国现行企业业绩评价方法研究

贾存婷+游丛瑞

摘要：改革开放以来，我国逐步完善了企业业绩评价方法体系的合理性、适用性和可操作性，但现行方法都存在一定的局限性，加上企业盲目引入、生搬硬套，在实际运用中出现了指标计算不准确、与战略相脱离等问题。

关键词：业绩评价方法；问题；建议企业业绩评价，就是量化某一行为效率与效果的过程，通常包括三个要素：能够衡量某一行为效率与效果的单个指标；能够综合衡量组织整体业绩的一系列指标；能够保障数据收集、整理、报告、分析、解释等的支持性系统(Neely，1998)。它通过对员工工作完成情况进行反馈，使管理者从中了解如何改进工作和业绩，又与激励机制密切相关，在企业管理中发挥着重要的功能。

一、我国企业主要业绩评价方法

1、国有资本金效绩评价体系

1999年，财政部会同国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，形成由基本指标、修正指标、专家评议指标三个层次共32项指标构成的业绩评价指标体系，初步引入非财务指标，标志着新型企业业绩评价体系和评价制度在我国的建立。2002年3月，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委重新颁布了《企业业绩评价操作细则(修订)》，调整为28项指标。

2、经济附加值

在股东价值革命和基于价值的管理浪潮中，美国思腾思特咨询公司于1982年提出了新的财务指标经济附加值(EVA，Economic Value Added)。2010年初,国资委发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，用经济附加值取代传统的净资产收益率，开始在中央企业全面推行EVA考核。国资委结合我国经济政策和企业实际情况简化了其调整和计算，计算公式如下：

经济附加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整×50%)*(1-25％)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

3、平衡计分卡

20世纪90年代以后，人们对战略的关注点从战略规划逐步转向战略实施，如何通过相关指标将组织战略意图导入不同层级以保障战略被正确领会和实施成为众多企业的迫切需求。在这种背景下罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创立了平衡计分卡(BSC，Balanced ScoreCard)，将战略分为财务方面、客户方面、内部业务流程、学习与成长四个角度的运作目标，分别设计适量的结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的战略管理控制系统。

二、我国现行企业业绩评价方法存在的问题

1、国有资本金效绩评价体系设计不合理

首先，指标的选择不够合理，例如净资产收益率等以净利润为基础的指标没有考虑权益资金成本和机会成本，不能体现企业真正的财务效益。其次，对非财务指标不够重视。非财务指标仅占20%，缺乏对智力资本、人力资源、上下级沟通等情况的评价。最后，权重设计过于单一且与战略联系不紧密。该体系指标权重的设计沿用传统的固定权数法，没有考虑行业差别和经营环境的不同，未能站在战略的高度揭示业绩的驱动因素。

2、经济附加值存在一定局限性

经济附加值作为一个短期财务指标，无法避免管理者短期行为，其计算过程含有主观判断成分和“可沟通事项”，容易引发数据操纵，还忽略了除所有者以外其他利益相关者的重要性。好的指标应该能反映被评价行为对组织目标的实现程度，即具有一致性，但研究尚未显示出经济附加值、投资的现金流回报率等指标在目标一致性方面相对于传统会计指标有所改进。另外，我国证券市场处于发展初期，虚假信息充斥、大半股份不能流通等因素影响了EVA的准确度，再加上我国会计人员缺乏良好的职业判断能力和道德素质，因此很难实施严格有效的EVA考核。

3、平衡计分卡的应用有一定难度

平衡计分卡对内部管理等情况无法具体量化，而且评价因素较多，重点不突出，不利于有针对性地调整战略。对于个人体员工而言它的四个方面的指标不是必需的，驱动关系也不严密，所以无法满足分层分类考核的需要

据有关统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲有50%，我国只有极少部分企业引进了平衡计分卡，而且能成功运用的并不多。这是因为第一,我国企业信息精细度和质量要求较低，不利于平衡计分卡涉及的大量指标的取得和分析；第二,企业各部门为完成任务进行各自的局部优化，缺乏沟通协作；第三，由于传达渠道不畅企业战略制定与战略执行往往相脱节。据Renaissance与CFO Magazine的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业战略及其与自身工作的关系。

三、改进我国企业业绩评价方法的几点建议

1、进一步完善业绩评价指标体系

我国应在现行国有资本金效绩评价指标体系的基础上增加现金流量、技术创新、社会责任等方面的指标以及成本费用降低率等动态指标，考虑决策者权威失灵成本、信息失真成本、人力资源成本等隐性成本，通过因果关系链将财务指标和非财务指标有机地结合起来，设置多重权重，建立一个与企业战略管理体系相配套、面向未来和全局的综合指标体系。

2、创造良好的企业环境，提高运行效率

企业应建立合理有效的治理机构，对产权结构、组织结构、信息系统等进行优化和创新，注重整合硬性的企业制度和柔性的企业文化，加强各部门间的沟通协作，获得员工的理解和认可。政府应推动管理理论创新，加强企业管理实践，运用有效的政策推动我国证券市场由弱势有效市场向有效市场转变。

3、考虑企业实际情况，避免盲目引用

企业所处发展阶段不同，其战略目标和业绩衡量的侧重点也就不同，因此管理者在引入业绩评价方法时应综合考虑企业规模组织、市场地位、涉及主体的广泛性等具体情况，权衡利弊，选择最佳方案。以平衡计分卡为例，有学者进行实证分析得出结论：平衡计分卡的应用程度与企业的规模和市场地位密切相关，规模大的企业好于规模小的企业，处于较强市场地位的企业好于处于弱势市场地位的企业。

4、注重运用的技巧，在实践中动态完善

企业在运用各种评价方法时要注重灵活性和技巧性，学习将不同模式有效地整合在一个有机的评价控制系统之中，并动态地调整和完善。中国兵器装备集团按照“统一规划，分步推进，注重实效，促进发展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的工作方式，在现行的以预算为核心的管理控制框架内部探索二者的结合点，重视企业相应的文化和配套制度，制定切实可行的目标，采取渐进式路径在所属企业中逐步推行了EVA考核。其实施的思路值得其他企业效仿。

参考文献：

［1］高晨.管理者业绩评价与激励前沿问题研究—基于中国企业情境下的理论探索与创新［M］.经济科学出版社，2010

［2］马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望［J］.会计之友(下旬刊)，2009(2)

［3］严颂兵，马江红.我国企业业绩评价方法探讨—平衡计分卡的应用及策略［J］.财会研究，2012(19)

［4］郑鹏程.现行企业业绩评价体系存在的问题及对策［J］.财会通讯，2009(35)

［5］雍剑锋.企业业绩评价体系探讨［J］.会计之友(下旬刊)，2010(7)

［6］杨立芳等.业绩评价与激励机制实证研究［M］.东北财经大学出版社，2008

摘要：改革开放以来，我国逐步完善了企业业绩评价方法体系的合理性、适用性和可操作性，但现行方法都存在一定的局限性，加上企业盲目引入、生搬硬套，在实际运用中出现了指标计算不准确、与战略相脱离等问题。

关键词：业绩评价方法；问题；建议企业业绩评价，就是量化某一行为效率与效果的过程，通常包括三个要素：能够衡量某一行为效率与效果的单个指标；能够综合衡量组织整体业绩的一系列指标；能够保障数据收集、整理、报告、分析、解释等的支持性系统(Neely，1998)。它通过对员工工作完成情况进行反馈，使管理者从中了解如何改进工作和业绩，又与激励机制密切相关，在企业管理中发挥着重要的功能。

一、我国企业主要业绩评价方法

1、国有资本金效绩评价体系

1999年，财政部会同国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，形成由基本指标、修正指标、专家评议指标三个层次共32项指标构成的业绩评价指标体系，初步引入非财务指标，标志着新型企业业绩评价体系和评价制度在我国的建立。2002年3月，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委重新颁布了《企业业绩评价操作细则(修订)》，调整为28项指标。

2、经济附加值

在股东价值革命和基于价值的管理浪潮中，美国思腾思特咨询公司于1982年提出了新的财务指标经济附加值(EVA，Economic Value Added)。2010年初,国资委发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，用经济附加值取代传统的净资产收益率，开始在中央企业全面推行EVA考核。国资委结合我国经济政策和企业实际情况简化了其调整和计算，计算公式如下：

经济附加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整×50%)*(1-25％)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

3、平衡计分卡

20世纪90年代以后，人们对战略的关注点从战略规划逐步转向战略实施，如何通过相关指标将组织战略意图导入不同层级以保障战略被正确领会和实施成为众多企业的迫切需求。在这种背景下罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创立了平衡计分卡(BSC，Balanced ScoreCard)，将战略分为财务方面、客户方面、内部业务流程、学习与成长四个角度的运作目标，分别设计适量的结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的战略管理控制系统。

二、我国现行企业业绩评价方法存在的问题

1、国有资本金效绩评价体系设计不合理

首先，指标的选择不够合理，例如净资产收益率等以净利润为基础的指标没有考虑权益资金成本和机会成本，不能体现企业真正的财务效益。其次，对非财务指标不够重视。非财务指标仅占20%，缺乏对智力资本、人力资源、上下级沟通等情况的评价。最后，权重设计过于单一且与战略联系不紧密。该体系指标权重的设计沿用传统的固定权数法，没有考虑行业差别和经营环境的不同，未能站在战略的高度揭示业绩的驱动因素。

2、经济附加值存在一定局限性

经济附加值作为一个短期财务指标，无法避免管理者短期行为，其计算过程含有主观判断成分和“可沟通事项”，容易引发数据操纵，还忽略了除所有者以外其他利益相关者的重要性。好的指标应该能反映被评价行为对组织目标的实现程度，即具有一致性，但研究尚未显示出经济附加值、投资的现金流回报率等指标在目标一致性方面相对于传统会计指标有所改进。另外，我国证券市场处于发展初期，虚假信息充斥、大半股份不能流通等因素影响了EVA的准确度，再加上我国会计人员缺乏良好的职业判断能力和道德素质，因此很难实施严格有效的EVA考核。

3、平衡计分卡的应用有一定难度

平衡计分卡对内部管理等情况无法具体量化，而且评价因素较多，重点不突出，不利于有针对性地调整战略。对于个人体员工而言它的四个方面的指标不是必需的，驱动关系也不严密，所以无法满足分层分类考核的需要

据有关统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲有50%，我国只有极少部分企业引进了平衡计分卡，而且能成功运用的并不多。这是因为第一,我国企业信息精细度和质量要求较低，不利于平衡计分卡涉及的大量指标的取得和分析；第二,企业各部门为完成任务进行各自的局部优化，缺乏沟通协作；第三，由于传达渠道不畅企业战略制定与战略执行往往相脱节。据Renaissance与CFO Magazine的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业战略及其与自身工作的关系。

三、改进我国企业业绩评价方法的几点建议

1、进一步完善业绩评价指标体系

我国应在现行国有资本金效绩评价指标体系的基础上增加现金流量、技术创新、社会责任等方面的指标以及成本费用降低率等动态指标，考虑决策者权威失灵成本、信息失真成本、人力资源成本等隐性成本，通过因果关系链将财务指标和非财务指标有机地结合起来，设置多重权重，建立一个与企业战略管理体系相配套、面向未来和全局的综合指标体系。

2、创造良好的企业环境，提高运行效率

企业应建立合理有效的治理机构，对产权结构、组织结构、信息系统等进行优化和创新，注重整合硬性的企业制度和柔性的企业文化，加强各部门间的沟通协作，获得员工的理解和认可。政府应推动管理理论创新，加强企业管理实践，运用有效的政策推动我国证券市场由弱势有效市场向有效市场转变。

3、考虑企业实际情况，避免盲目引用

企业所处发展阶段不同，其战略目标和业绩衡量的侧重点也就不同，因此管理者在引入业绩评价方法时应综合考虑企业规模组织、市场地位、涉及主体的广泛性等具体情况，权衡利弊，选择最佳方案。以平衡计分卡为例，有学者进行实证分析得出结论：平衡计分卡的应用程度与企业的规模和市场地位密切相关，规模大的企业好于规模小的企业，处于较强市场地位的企业好于处于弱势市场地位的企业。

4、注重运用的技巧，在实践中动态完善

企业在运用各种评价方法时要注重灵活性和技巧性，学习将不同模式有效地整合在一个有机的评价控制系统之中，并动态地调整和完善。中国兵器装备集团按照“统一规划，分步推进，注重实效，促进发展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的工作方式，在现行的以预算为核心的管理控制框架内部探索二者的结合点，重视企业相应的文化和配套制度，制定切实可行的目标，采取渐进式路径在所属企业中逐步推行了EVA考核。其实施的思路值得其他企业效仿。

参考文献：

［1］高晨.管理者业绩评价与激励前沿问题研究—基于中国企业情境下的理论探索与创新［M］.经济科学出版社，2010

［2］马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望［J］.会计之友(下旬刊)，2009(2)

［3］严颂兵，马江红.我国企业业绩评价方法探讨—平衡计分卡的应用及策略［J］.财会研究，2012(19)

［4］郑鹏程.现行企业业绩评价体系存在的问题及对策［J］.财会通讯，2009(35)

［5］雍剑锋.企业业绩评价体系探讨［J］.会计之友(下旬刊)，2010(7)

［6］杨立芳等.业绩评价与激励机制实证研究［M］.东北财经大学出版社，2008

摘要：改革开放以来，我国逐步完善了企业业绩评价方法体系的合理性、适用性和可操作性，但现行方法都存在一定的局限性，加上企业盲目引入、生搬硬套，在实际运用中出现了指标计算不准确、与战略相脱离等问题。

关键词：业绩评价方法；问题；建议企业业绩评价，就是量化某一行为效率与效果的过程，通常包括三个要素：能够衡量某一行为效率与效果的单个指标；能够综合衡量组织整体业绩的一系列指标；能够保障数据收集、整理、报告、分析、解释等的支持性系统(Neely，1998)。它通过对员工工作完成情况进行反馈，使管理者从中了解如何改进工作和业绩，又与激励机制密切相关，在企业管理中发挥着重要的功能。

一、我国企业主要业绩评价方法

1、国有资本金效绩评价体系

1999年，财政部会同国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，形成由基本指标、修正指标、专家评议指标三个层次共32项指标构成的业绩评价指标体系，初步引入非财务指标，标志着新型企业业绩评价体系和评价制度在我国的建立。2002年3月，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委重新颁布了《企业业绩评价操作细则(修订)》，调整为28项指标。

2、经济附加值

在股东价值革命和基于价值的管理浪潮中，美国思腾思特咨询公司于1982年提出了新的财务指标经济附加值(EVA，Economic Value Added)。2010年初,国资委发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，用经济附加值取代传统的净资产收益率，开始在中央企业全面推行EVA考核。国资委结合我国经济政策和企业实际情况简化了其调整和计算，计算公式如下：

经济附加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整×50%)*(1-25％)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

3、平衡计分卡

20世纪90年代以后，人们对战略的关注点从战略规划逐步转向战略实施，如何通过相关指标将组织战略意图导入不同层级以保障战略被正确领会和实施成为众多企业的迫切需求。在这种背景下罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创立了平衡计分卡(BSC，Balanced ScoreCard)，将战略分为财务方面、客户方面、内部业务流程、学习与成长四个角度的运作目标，分别设计适量的结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的战略管理控制系统。

二、我国现行企业业绩评价方法存在的问题

1、国有资本金效绩评价体系设计不合理

首先，指标的选择不够合理，例如净资产收益率等以净利润为基础的指标没有考虑权益资金成本和机会成本，不能体现企业真正的财务效益。其次，对非财务指标不够重视。非财务指标仅占20%，缺乏对智力资本、人力资源、上下级沟通等情况的评价。最后，权重设计过于单一且与战略联系不紧密。该体系指标权重的设计沿用传统的固定权数法，没有考虑行业差别和经营环境的不同，未能站在战略的高度揭示业绩的驱动因素。

2、经济附加值存在一定局限性

经济附加值作为一个短期财务指标，无法避免管理者短期行为，其计算过程含有主观判断成分和“可沟通事项”，容易引发数据操纵，还忽略了除所有者以外其他利益相关者的重要性。好的指标应该能反映被评价行为对组织目标的实现程度，即具有一致性，但研究尚未显示出经济附加值、投资的现金流回报率等指标在目标一致性方面相对于传统会计指标有所改进。另外，我国证券市场处于发展初期，虚假信息充斥、大半股份不能流通等因素影响了EVA的准确度，再加上我国会计人员缺乏良好的职业判断能力和道德素质，因此很难实施严格有效的EVA考核。

3、平衡计分卡的应用有一定难度

平衡计分卡对内部管理等情况无法具体量化，而且评价因素较多，重点不突出，不利于有针对性地调整战略。对于个人体员工而言它的四个方面的指标不是必需的，驱动关系也不严密，所以无法满足分层分类考核的需要

据有关统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲有50%，我国只有极少部分企业引进了平衡计分卡，而且能成功运用的并不多。这是因为第一,我国企业信息精细度和质量要求较低，不利于平衡计分卡涉及的大量指标的取得和分析；第二,企业各部门为完成任务进行各自的局部优化，缺乏沟通协作；第三，由于传达渠道不畅企业战略制定与战略执行往往相脱节。据Renaissance与CFO Magazine的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业战略及其与自身工作的关系。

三、改进我国企业业绩评价方法的几点建议

1、进一步完善业绩评价指标体系

我国应在现行国有资本金效绩评价指标体系的基础上增加现金流量、技术创新、社会责任等方面的指标以及成本费用降低率等动态指标，考虑决策者权威失灵成本、信息失真成本、人力资源成本等隐性成本，通过因果关系链将财务指标和非财务指标有机地结合起来，设置多重权重，建立一个与企业战略管理体系相配套、面向未来和全局的综合指标体系。

2、创造良好的企业环境，提高运行效率

企业应建立合理有效的治理机构，对产权结构、组织结构、信息系统等进行优化和创新，注重整合硬性的企业制度和柔性的企业文化，加强各部门间的沟通协作，获得员工的理解和认可。政府应推动管理理论创新，加强企业管理实践，运用有效的政策推动我国证券市场由弱势有效市场向有效市场转变。

3、考虑企业实际情况，避免盲目引用

企业所处发展阶段不同，其战略目标和业绩衡量的侧重点也就不同，因此管理者在引入业绩评价方法时应综合考虑企业规模组织、市场地位、涉及主体的广泛性等具体情况，权衡利弊，选择最佳方案。以平衡计分卡为例，有学者进行实证分析得出结论：平衡计分卡的应用程度与企业的规模和市场地位密切相关，规模大的企业好于规模小的企业，处于较强市场地位的企业好于处于弱势市场地位的企业。

4、注重运用的技巧，在实践中动态完善

企业在运用各种评价方法时要注重灵活性和技巧性，学习将不同模式有效地整合在一个有机的评价控制系统之中，并动态地调整和完善。中国兵器装备集团按照“统一规划，分步推进，注重实效，促进发展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的工作方式，在现行的以预算为核心的管理控制框架内部探索二者的结合点，重视企业相应的文化和配套制度，制定切实可行的目标，采取渐进式路径在所属企业中逐步推行了EVA考核。其实施的思路值得其他企业效仿。

参考文献：

［1］高晨.管理者业绩评价与激励前沿问题研究—基于中国企业情境下的理论探索与创新［M］.经济科学出版社，2010

［2］马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望［J］.会计之友(下旬刊)，2009(2)

［3］严颂兵，马江红.我国企业业绩评价方法探讨—平衡计分卡的应用及策略［J］.财会研究，2012(19)

［4］郑鹏程.现行企业业绩评价体系存在的问题及对策［J］.财会通讯，2009(35)

［5］雍剑锋.企业业绩评价体系探讨［J］.会计之友(下旬刊)，2010(7)

［6］杨立芳等.业绩评价与激励机制实证研究［M］.东北财经大学出版社，2008