领导者是老师

当老师，是领导力的第五条黄金法则。

以前我们讲到的领导力有两项任务：短期任务是动员群众解决某个具体的难题；长期任务则是提升群众和自己解决难题的能力。而这两项任务，都要求领导者当老师：领导力的长期任务就是育人；而领导力的短期任务，除了育人之外，还要教人——在某个具体问题上的教导。

管理大师吉姆·柯林斯一直提倡一个观点：一个伟大领导者的标志，是留下伟大的公司作为遗产，是在自己消失之后公司依然可以继续伟大。苹果公司联合创办人乔布斯跟柯林斯英雄所见略同，乔布斯在去世前对自己的传记作者说，真正的企业家打造公司。

如何才能打造一家真正的公司？答案是——当老师。世界500强企业美敦力公司前CEO、哈佛商学院教授比尔·乔治明确地说：“我认为领导和教导紧密相联。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业（比如美敦力，现在有3.8万员工）需要培养很多领导者，在公司上下有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你教导他人，帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导，比你自己当领导者更为重要。”

如何才能让自己消失之后，这家公司依然作为伟大的公司存在？答案同样是——当老师。你培养出优秀的领导者，让他们能够接过你的火炬，而且传递下去。

韦尔奇是20世纪最著名的CEO之一，在中国也有很多追随者。中国许多企业家公开表示过在学习韦尔奇和通用电气，学的内容包括其中多元化战略、“数一数二”战略、强制排名、六西格玛，等等。但在我看来，他们并没有学到精髓。

韦尔奇为什么伟大，不在于他当CEO期间通用电气的股票或者营业额翻了多少倍，而在于他退位10多年以后，通用电气仍然在他培养的接班人的领导之下，而且仍然是一家伟大的公司。韦尔奇怎么做到的？育人。当老师——这才是韦尔奇的领导力的核心所在，他是通用电气最大的老师，在韦尔奇担任CEO期间，每隔两周，他都会到培训中心亲自授课，据说20年期间只缺席过一次——那次是因为他刚做了心脏手术。

韦尔奇在育人上的成功，以致培养的人才自己用不完，许多人到其他《财富》500强公司担任CEO。仅仅2000年和2001年两年，就至少有11名通用电气经理人出任美国其他上市公司的CEO。即便这样，通用电气也有足够的人才。一家猎头公司说，通用电气还剩下约50人够资格担任其他《财富》500强公司的CEO。

在育人上，韦尔奇并非无心插柳，而是有心栽花。他非常清楚自己的老师角色，把自己比喻为“园丁”。他说，管理工作有时是相当枯燥乏味的，但是：“……如果把每天都堪称培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。”

当老师不只是CEO的职责，更是每个经理人的职责。从成为经理人开始，你就需要当老师。用韦尔奇的话说：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”

组织中的经理人，如果要成为一个卓有成效的领导者，必须当老师。那么，怎么当老师？经理人当老师要做到五个方面，并要遵守五项原则。

每个经理人，都多多少少在当老师。然而，经理人当老师一共五个方面，五个原则。

并不是所有经理人都做到了“面面俱到”，经理人当老师的5个方面，也是从低到高的五个层次，每个层次不可相互取代，每个经理人对每个层次都需要具体掌握。

第一个层次是“管教”。在这个层次，经理人主要依靠职位权威来教导下属；第二个层次是“说教”，在这个层次，经理人主要靠沟通来获得成果；第三个层次是“身教”，在这个层次，经理人主要靠成果来动员群众；第四个层次是“请教”，在这个层次，经理人放低自己的位置，把群众放到了更加中心的位置；第五个层次是“传教”，在这个层次，经理人像传教士一样，把组织的使命、工作的意义和个人的成长作为教导的主要内容。

在经理人当老师的五个层次之外，我们还可以为经理人当老师总结出五项原则：因材施教、以教而学、启发、寓学于乐、打造教导型组织。而且几乎在管教、说教、身教、请教和传教的每一个层次上，都使用这五项原则。（责任编辑/吴文仙）