校长谈中层：为学校发展锻造“脊梁”

谢 凡

“中流砥柱”、“脊梁”——在企业管理中，对于中层管理团队通常有这样的描述。中层干部是学校战略的执行者，承担着承上启下、上传下达的重任。他们面对上级时是将，面对下属时是帅，其素质高低、能力强弱，直接影响着学校各项工作的开展。中小学校应该如何选拔、管理、培养好中层干部，使他们成为学校健康持续发展的强大支撑呢？近日，本刊对来自全国各地的15位中小学校长进行访谈，希望他们的思考与实践能够为更多的学校带来一些启发与借鉴。

一、选对人：让愿干，能干，会干者走上中层岗位

目前，在中层干部的选拔上，大多数学校采用民主选拔、竟聘上岗的方式，有的一年一聘，有的三年一聘，各个学校都有一套具体的操作程序，比如：公布岗位——毛遂自荐——竟聘演说——现场打分——最终评议等。还有一些地方，学校中层干部仍然由教育局来任命，校长们对此并不认同，他们认为，中层干部的任命权还是应该下放至学校，这样才更有利于中层干部的培养和使用。

那么，校长该如何选拔中层干部？什么样的人可以胜任中层岗位呢？

“我愿干、我能干、我会干”——重庆北碚区朝阳小学校长陈维礼提出，这是学校中层干部选拔与任用要遵循的三条准则。愿干是前提，能干是基础，会干是关键，只有三者皆备，才是合适的中层干部。其他校长们所提出的中层干部选拔标准印证了这样的观点。

1.“我愿干”：人品为重，乐于奉献

很多校长在选拔中层干部时首先看中的是人品。“我愿干”，就是要求中层干部在团队工作中要有主动意识、乐于奉献，有愿意为集体付出的精神。山东青岛经济技术开发区实验初级中学校长李素香说：“首先要想干、很愿意做这个事情。”她强调，在选人时最看重“德”，因为“德行好的中层干部，教职工的认可度很高”。“个人品德好，在教师中才有威信。”与河南省陈家沟外国语学校校长张璧宏有同样想法的校长不在少数。北京朝阳区望京南湖东园小学校长高俊梅认为，中层干部要能将教师的发展与成长放在首位，淡化自己的名利，能为学校的发展奉献自己的时间与精力，维护学校的集体荣誉。

“我愿干”更需要一份坚定不移的热爱。云南师范大学附属小学校长周群将选拔教师的“前提条件”移植到了中层干部的选拔上。这个前提条件就是“爱”。她认为，中层干部必须要爱这份事业，这样才能不断地挖掘潜力，越干越欢，如果仅仅是为了“饭碗”，就很难有持续的发展动力。更有校长直接将“奉献精神”放在了首位。“能吃苦”、“不怕吃亏”、“乐于奉献”、“人品好”、“公正”、“没有私心”……这些都是校长们看重的关键词。

2.“我能干”：具备过硬的业务能力，才有管理的底气

业务骨干、教学尖子、教学能手——具备良好的教育教学素养，是校长们对中层干部的基本要求。“没有过硬的业务能力，就没有管理的底气。”像陈维礼一样，很多校长也表达了对于中层干部业务能力的倚重。“他们必须是教育教学的行家里手，这样才能在教育教学实施中进行更有效的管理。”周群认为，中层干部要顺利地开展工作，必须有很强的个人魅力，而教育教学能力正是构成这种魅力的重要组成部分。张璧宏认为，中层干部只有保持其业务特长，在教师面前说话才有分量，才能成为教师的表率。李素香对此持有相同的观点，她认为，中层干部必须是教学领域的一把好手，这样才能具有标杆示范的作用，并且对教师进行有效引领。

3.“我会干”：管理能力决定中层干部的管理成效

黑龙江齐齐哈尔市民族中学校长高春梅提出，目前中层干部最欠缺的是奉献精神和管理知识与管理能力。对于中层干部管理能力的要求，校长们提及最多的是沟通能力、执行能力、组织协调能力、团队合作能力、处理突发事件的应变能力等。

“中层既是指挥员，又是战斗员。”广东佛山市第三中学初中部校长谢先刚提出，目前中层干部的职能定位，已经由过去的传达、布置、指挥，变成了指导、协调、服务。在陈维礼看来，学校中的人际交往不同于行政机关，也不同于厂矿企业，需要更加注重人与人的沟通协调，因此，良好的沟通能力能够让中层干部的工作如鱼得水。高俊梅则更看重中层干部引领教师的规划设计能力和工作推进的持续执行力。此外，由于学校中层干部既要当好配角，又要当好主角；既是助手，又是主管；不仅要当参谋，而且要作决策……所以，青海西宁市水井巷小学校长张文晶提出，多重角色的扮演，要求中层干部在优秀的专业素质外，还必须具备良好的心理素质。

二、用好人：让中层干部有位、有为、有未来

中小学校长应该通过何种管理方式，使中层干部定好位、站好岗，充分发挥其作用？“信任 ”、“ 放 手 ’、“ 授 权 ”、“ 支 持 ”———基于这样的基本思路，校长们更侧重于为中层干部搭建适合其施展才能的平台，营造适合其成长的管理文化，从而让中层干部真正成为学校发展的“脊梁”。

1.改革学校内部管理机制，让中层干部定好位

湖北荆州市江陵中学校长李大春认为，解决中层干部的问题应该从改变学校的文化与制度做起。谢先刚表达了同样的观点，他认为，学校能不能用好中层干部，能不能发挥其作用，关键是看学校内部的管理体制，看有没有搭建这种平台，是否有正确的价值引领。他倡导“学校内部的管理文化要聚焦主动发展”，这样才能让所有的人充分发挥主观能动性。在这方面，很多学校因地制宜，进行了不少有益的探索。

其一，实施“条线负责制”，合理授权，让中层干部实现自主管理。

上海市浦东新区龚路中心小学推出了“条线负责制”管理模式，即把学校的各项工作分成若干个条线，每个条线设立一个负责人，管理该条线的人和事。各条线负责人既是决策者，又是实施者，他们既有对本条线工作的决策权，又有在学校整体工作中的组织、协调、执行权。而且，条线的设置既有相对稳定性，又随时根据办学的需要进行动态调整。广东佛山市第三中学初中部、山东青岛经济技术开发区实验初级中学、湖北荆州市江陵中学等学校也实施了扁平化管理，比如：江陵中学将十几个处室整合为三大管理部门———教学科研中心、德育安全中心和校务后勤中心，各中心均按照“主线、模块、组别”的管理模式运行，通过整合中层干部资源，提高了管理效能，提升了干部们的执行力。

其二，实施“委员会制”，决策平台前移，让中层干部参与行政决策。

北京师范大学株洲附属学校是一所民办学校，学校改变组织架构，成立了学生工作委员会、教师工作委员会和教学工作委员会作为管理决策机构，小学部、初中部、高中部还分别设立分会，负责决策的落实与实施。委员会由所有中层干部和部分来自一线的教师组成，学校所有事情由委员会委员投票决策，委员会没有行政权，只有组织协调的权利。“委员会制”实现了决策平台的前移，不仅实现了民主决策，还集中了大家的智慧。在委员会的运作过程中，—方面锻炼了中层干部，另一方面，也提高了一线教师的行政管理能力，为学校储备了后备干部资源。

2.改变工作模式，让中层干部站好岗

其一，项目责任制。上海市浦东新区龚路中心小学把学校重点工作设置成项目，选拔有完成项目任务特长的干部、教师乃至员工任项目组长，全权负责项目的实施。项目责任人在校内外均代表校长行使职权，特殊情况下还可以“先斩后奏”。在该校校长蔡忠铭看来，项目责任制的实施，使一些具有某方面专长的人才脱颖而出，也在很大程度上调动了中层干部的工作积极性。

其二，值周校长制。山东青岛经济技术开发区实验初级中学实行“值周校长制”，即每周安排一个中层干部担任“校长”，履行校长的职责。在本周内，除了有关人事和财务的事情需要向校长汇报外，其余事情都由值周校长来处理。如果每一个中层干部都学会站在校长的角度来处理事情，那么学校就会有若干个“校长”在工作，无论校长是否在校，学校都一样秩序井然。

其三，年级捆绑制。北京朝阳区望京南湖东园小学要求所有中层干部既承担学校的行政工作，同时兼任某个年级组的挂职干部。这个年级有关家长、学生、教师、设备等方面的问题，由“捆绑干部”先行解决；有关教学质量提升、学生习惯培养等方面的问题，干部负有直接连带责任，并且与考评挂钩。这样做的目的是促使中层干部真正走进教室、走近教师、接触学生与家长，将教师的发展与自己的工作捆绑在一起。

此外，还有一些学校通过实施干部交流制或是轮岗制，促进干部间彼此包容理解，使中层干部队伍保持生机和活力。

三、培养人：让中层干部有担当，有谋略，有能力

工作动力不足、职业心态不稳、管理能力不强、教育情怀不足、教育视野不够……北京师范大学株州附属学校校长余年初认为，中层干部的发展目前存在着诸多问题。广东深圳市南头中学校长、深圳南山区第二外国语学校校长叶延武则总结了学校中层干部的“三难”：提拔晋升难、专业发展难、管理协调难。对于很多农村学校来说，这方面的困惑更加突出。山东兖州市大安镇夏家村小学校长吴军提出，由于师资紧张，所以中层干部需要承担更多的教学任务，而平时事务性的事情干扰比较多，在一定程度上影响着他们的专业发展。如何提升中层干部的专业素养，使其工作有目标，发展有方向，真正实现从“一个人做得好”到“带着大家做得好”的角色转换？

1.把握发展方向：既要当好“管家”，也要当好“专家”

有不少校长主张中层干部应该侧重于专业发展，比如：叶延武认为，中层干部还是要以专业发展为主、行政管理为辅。中层干部在教师中的权威就来自其专业能力；教学水平上不去，管理也没有说服力。李大春提出，培养中层干部首先应固其本，促其成为名师，离开教学，培养不出管理专家，正像离开土壤长不出好庄稼一样，因此，学校对中层干部的培养应使其用力在教学、发力在教学、成名在教学。

余年初则提出，业务能力和管理能力必须并驾齐驱。中层干部既要当好“管家”，也要当好“专家”。业务不精，对下没有专业威信，对上难以提出建设性的意见；管理能力不强，则难以调动下属的积极性，团队的教学效能也会大打折扣。因此，业务能力和管理能力这两个轮子都要转起来，二者是相辅相成的。

2.实施有效培养：校内校外结合、个体团队兼顾

目前，中小学校多采取走出去、请进来等多种方式对中层干部进行培养。比如：安排中层干部外出参加各个层面组织的培训，使其更新观念、提升技能；邀请教育名家到学校做报告、担任中层干部的导师，对其进行成长引领；让中层干部到兄弟学校挂职锻炼，或者实地考察先进学校的管理经验，使其开阔视野；鼓励中层干部加强学习，通过阅读引领，增强其专业素养，等等。相比之下，校长们觉得最有效的培训还是结合实际的校本培训。

其一，理念引领，让中层干部明确岗位责任和行动路径。

首先，要让中层干部了解自己所处的位置。谢先刚强调，每一个中层干部都有双重身份：既是本岗位的第一责任人，又是相关岗位的合作人。周群认为，解决中层干部的思想问题，首先要强化责任意识，让中层干部了解其职责和义务，认识到这个岗位对于全校教师及学校发展的意义。同时，校长还要用行动让中层干部懂得信任、担当、坚守的意义。对于中层干部的岗位认知，高春梅总结了“四个负责”：为自己负责——会做事、能做事、做好事；为领导负责——理解领导的思想，帮助领导实现教育理想；为学校发展负责——部门的目标就是学校的目标；为社会负责——学校的目标就是社会的目标。其次，使中层干部明确方向和路径。谢先刚认为，校长要让所有中层干部明确学校的发展规划，知道要到哪里去，现在在哪里，而不是盲目地完成上级安排的任务。具体来说，中层干部首先要理解校长的办学思想，明确学校的办学目标、行动路线，以及各个部门的行动路径和每一年的行动计划，通过给中层以方向和目标，鼓励他们创造性地开展工作。

其二，日常指导，锻炼中层干部的整体思维与决策能力。

“最有效的培训还是来自学校日常工作中的指导。”校长们认为，通过提供一些项目和平台，让中层干部承担、策划、组织实施一些大型活动，最能锻炼他们的能力。校长们的共识是，在要求中层干部提出工作方案时，应当让其养成“出好选择题，减少问答题”的习惯，这对中层干部的综合能力、决策能力都是有效的锻炼。比如：在中层干部汇报工作或者提出工作方案时，叶延武校长通常会追问几个问题，让中层干部回答自己更倾向于哪种方案、原因是什么。这就使得中层干部要对有关问题进行充分的思考。具备了这种素质、能力和责任，他们就能够独当一面地去开展工作。重庆北碚区朝阳小学陈维礼、浙江省衢州学院附属学校姜荣根等校长也认同这样的中层培养策略，他们要求中层干部不只是发现问题、提出问题，更重要的是提出解决问题的A、B、C策略，供学校决策层参考；一旦学校做出决策，中层就要不折不扣地执行。

青海西宁市水井巷小学采用部门负责制，给予中层干部一定的权力，让中层干部有自己的想法并且去实现自己的做法，让他们说话、办事有底气，从而树立起担当意识；同时，还让中层干部学会从具体事件中抽身，站高一线，关注整个部门。姜荣根提出，要将中层干部当做校长的人选，在放手让他们做事的过程中引领他们成长，实现对其各方面素质和能力的培养。云南师范大学附属小学希望所有中层干部都能站在整个学校的层面来考虑问题，既尊重每一个校区的特色，又站在全校的角度布置工作，这就锻炼了中层干部从全局出发考虑问题的意识。此外，很多校长还以发生在身边的真实案例对中层干部进行培训，让成功的或失败的案例成为干部们共享的资源。

其三，“影子培训”，让中层干部在校长身边积累“实战”经验。

在实际工作中，校长们通常有针对性地对中层干部进行实务培训，通过手把手地指导，提升其管理能力。在这个过程中，校长的人品、能力和敬业精神，会对中层干部产生潜移默化的影响。比如：北京小学翡翠城分校校长张文凤要求每个中层干部在其办公室挂职一个月，作为校长助理，与她一起工作（不过依然是处理作为中层干部的本职事务）。这样，校长和中层干部可以非常清楚地观察彼此的工作状态，了解彼此的思想、行事风格和工作方法，校长也可以随时指导中层干部的工作。每周有一个小结，一个月挂职结束后，校长会与挂职的中层干部进行一次深谈，推心置腹地交流思想、分析问题、面对未来，同时也会中肯地征求中层干部对校长的管理理念和管理方法的意见和建议，以及对学校未来发展的看法。这样的“做中学”，使每个中层干部都非常受益。

此外，各个学校还通过搭建平台，以合理的评价激励中层干部成长，比如：浙江省衢州学院附属学校每两年要面向全体中层干部评选一次“管理服务标兵”；湖北荆州区江陵中学专门成立了绩效考核办，每个月对干部进行绩效考核，等等。一些学校也非常重视中层干部的团队打造，由此让中层干部学会互相补台、形成合力。