用管理艺术化解内部冲突

严川

任何一个企业组织，都会有内部矛盾、沟通不畅等问题存在。企业的管理者不可能杜绝企业内部冲突的发生，却可以通过各种措施和手段，建立内部冲突的规避和处理机制，降低内部冲突造成的不利影响。

【案例】半年前，A公司营销总监因病离职，营销中心群龙无首，公司将营销中心分为销售部和市场部，由两位总监助理分别担任部门经理。部门划分之后，财务年度并没有结束，所以两个部门的经费还是协商使用。上月末，两个经理在年终工作总结会上，针对2014年度的差旅和广告经费份额问题发生争执，顺带牵扯出两个部门配合不默契等问题，且言辞激烈、互相揭短、越吵越凶。让参会的其他中高层领导都很难堪。

两个部门的员工因为领导间的矛盾白热化，也开始互相找茬，导致整体工作效率迅速下降：这边销售部责怪市场部做的推广方案都是陈词滥调，投放出去根本没效果，还抱怨公司对市场部没有合理的考核标准；市场部责怪销售部对渠道管理过于宽松，导致串货、压价现象严重，甚至认为销售部的人对公司制度的挑战没有下限，公司对他们的零容忍就是对其他部门员工的不公平。总经理找到人力资源经理李杰，希望他能出面协调，尽快缓和双方关系。

面对这样一场企业内部冲突，李杰考虑到冲突双方都是公司业务发展的顶梁柱，连总经理都不想得罪任何一位，因此深感难以权衡，一时感到很茫然。

企业内部冲突的几种类型

企业内部冲突的表现形式是多样化的，根据参与冲突的当事人划分，可以大致分为以下几种：

●员工之间：执牛耳者是谁

员工之间的冲突，大致可分为利益冲突、性格冲突、思路冲突三大类。利益冲突主要体现在收入、待遇、岗位等利益相关资源的分配上；性格冲突则主要体现在员工间内向与外向、沉稳与活泼、严谨与冲动等不同的为人处世之道上；思路冲突则主要体现在看待和处理问题的角度上。

文章案例中市场部和营销部之间的员工冲突，导火线是利益冲突，本质上是思路冲突。起因只是因为两

个经理都不想在年度经费的份额上吃亏，问题真正闹大是由于两个部门的工作思路之争：市场部希望以全局的角度去看问题，一门心思想把企业的蛋糕做大；销售部则是从业绩达成的角度去考虑问题，认为市场份额就摆在那里，更多地考虑如何才能分到更多蛋糕。无论是把蛋糕做大之后再分，还是争取多分一些，归根结底，员工在企业内部的冲突点是由谁来主导事态发展趋势、谁执牛耳的问题。

面对有限的资源，每个人都希望自己可以获得更多的分配权限；面对同样的问题，每个人都希望可以按照自己的偏好和习惯予以解决，都希望有更多的表现机会。在权限和资源分配中，员工之间的长期冲突，极易影响到团队和组织的整体绩效，对企业的发展十分不利。

●上下级之间：搞不清，猜不透

上下级间的冲突，大致包括经验冲突、越级管理冲突、日常管理冲突等。经验冲突是指上下级之间对于同样问题的处理，上级通常希望下级执行自己的决定，而下级希望获得发挥的空间；越级管理冲突指下级在汇报工作、请示问题时出现越过直属上级找更高级别领导的行为；日常管理冲突指上下级之间在日常琐事上的零碎冲突，不断积累，不断深化，量变引发了质变。上级往往从部门利益出发，在处理上下级关系中掌握主导权，而下级的表现欲望或个人处事方式在遇到上级的掌控欲望时，往往会产生不和谐的反弹，反弹的次数多了，就会爆发。

其实，上下级关系之间的冲突点，表现最明显的是“猜不透”：上级与下级之间的关系到底是师还是友，对方的行为对自己是有利还是不利……种种猜测和怀疑都容易导致上下级关系的紧张。在处理上下级之间的关系时，上级的能力和态度都很重要。

上下级之间的冲突，相对于员工之间的冲突来说，尽管产生的负面影响相对较小，却是时刻考验组织架构合理性和人岗匹配正确性的关键因素。一个上级如果经常和下级发生冲突，则需考虑对其沟通及管理能力进行培训，必要时应重新评估其是否具备与该岗位匹配的能力。

●企业与员工之间：先有付出还是先有回报

企业与员工的冲突，大致有文化冲突、劳动关系冲突、制度执行冲突等。文化冲突指员工对于企业文化的认可度与接纳度不高而导致的冲突；劳动关系冲突指企业在用工过程中因薪资、待遇、作息、福利等因素产生的纠纷；制度执行冲突指上层制度在落实过程中出现的阻力，如：形式主义和矫枉过正等问题。

上述案例中提到的两个部门员工因工作矛盾而对企业制度的公平性和公正性产生质疑，其实是两个部门的员工都对公司的制度不满意，对于公司将营销中心一分为二的后续安抚工作不满意，进而对企业的劳动关系管理产生意见。如果企业管理者不及时加以疏通和引导，便有可能变质为劳动关系冲突，甚至企业文化冲突。

企业与员工之间的冲突点，往往是“努力才获得回报，还是获得多少报酬就付出多少努力”的问题，双方就像站在天平的两端，在冲突之间上上下下，起起伏伏。

企业与员工之间的冲突，是所有内部冲突中耗损最大、潜在危险最大的冲突，需要引起所有企业管理者足够的重视，并予以合理处置，否则，一不小心就会酿成大错，让企业遭受巨大损失。

建立企业内部冲突规避和处理机制

企业内部冲突的规避和处理，可以引入各种机制，从不同的角度获得答案。

●利益分配机制：员工职业发展规划

员工在一个企业内可以获得的最大直接利益，包括收入和晋升两个方面。然而，企业内部的资源是非常有限的，如何发挥有限资源的最大效用，就需要企业理顺现有的薪资体系和晋升体系，并且引入“员工职业发展规划”的概念。

所谓员工职业发展规划，是指企业在员工入职之初，就为员工量身定制职业规划，并根据员工年度绩效表现、个人家庭、生活客观情况变化的因素予以调整。员工职业发展规划让员工在企业内的成长富有意义，引导员工将注意力放在自身循序渐进的成长上，更多关注付出和收获的比例，而不是盲目和攀比，失去自我成长的稳健性。

值得注意的是，针对不同的员工，要制定不同的职业发展规划。比如：为不擅长企业管理的技术人员开设“技术职称晋升通道”，为一直默默无闻的员工开设“年功工资”，为所有应届毕业新入职的员工规划“职业人生”等，这些职业发展规划的开展，能够形成多维度的利益分配机制，让员工可以从不同程度上获得优先权，减少不公平感。

●组织架构优化：全员目标管理

在权责利的分配上，组织架构是最有说服力的。一张清晰有效的组织架构图，可以将部门职责、岗位职责都罗列在上面，如果再配以详细的岗位说明书，还能细化到每个岗位的具体要求、具体权利、具体责任，便于将员工纳入目标管理体系（Management by Objects，下文简称“MBO管理”）。

所谓MBO管理，是指通过分解组织最高目标，逐步下放到各层级员工，让其清楚自身定位、工作目标，以及个人目标与公司整体目标间的关系。

通过目标分解，员工能够了解到自己无论是在内勤岗位还是在外勤岗位，都是在为企业大目标的实现努力，员工没有优劣之分，只有权、责、利的不同，只有努力工作，充分发挥职责作用，才能为企业整体绩效出力。

●和谐劳动关系：艺术化处理制度性问题

构建和谐的劳动关系，是一个老生常谈的话题。然而，很多企业每年还是要为紧张的劳动关系头疼不已。其实，要处理好劳动关系，应做到制度为本、流程为纲、人性操作。

制度为本，是指企业要根据国家法律法规的要求，结合企业实际情况，制定基本的管理制度，比如员工手册、劳动合同、保密竞业协议、薪酬管理制度、绩效管理制度、培训制度、岗位制度等等，通过各项制度的搭建，营造一个合法、合理、透明、公平的制度环境。

流程为纲，是指公司管理制度的制定、生效、落实都要有一套完整的流程，具有良好的沟通渠道，让员工为公司的管理出谋划策，或对公司的事故处理决定予以申诉。

人性操作，是指在制度的执行过程中重视员工个人的特殊性。制度的制定有其刚性，然而在实际问题中，员工往往有很多不得已的苦衷，需要管理者进行艺术化处理。比如，女性员工怀孕，不适宜从事重体力、长时间、高负荷的劳动，因而绩效下滑，管理者对此应该予以理解，可以给其安排轻松的工作任务，而不是妄加指责，甚至进行言语上的人身攻击。

●搭建沟通机制：会议机制和EAP平台

绝大部分的企业内部冲突都是沟通不畅造成的，因此，企业要想减少冲突的发生，健全有效的沟通机制是必不可缺的。沟通机制包括召开各种会议、开展EAP平台等。

会议分为通知性会议、商议性会议、调研性会议等。通知性会议包括员工大会、动员大会、总结表彰会、培训会议等，适合公司进行政策宣传、成果共享、管理技巧及工作技巧分享等；商议性会议包括管理层沟通会、专项工作会议、部门内部会议等，通过开放有效的沟通，达成一致意见，适合解决实际工作

过程中遇到的问题；调研性会议包括座谈会、茶话会等，便于了解掌握企业员工对于公司运营管理的意见和建议。

会议方式较为传统，成本较低，便于操作，但是对于会议组织者的要求较高，需要组织者能够引导会议主题，使会议以解决问题为导向。

EAP（Employee Assistance Program）指员工帮助计划，是一项包含专家参与的员工培训、员工心理疏导、健康咨询、理财和法律顾问、员工职业规划分析、员工家属心理关怀等各项内容在内的福利性措施，用于提高工作绩效及改善组织气氛和管理。目前，90%以上的世界五百强企业建立了EAP部门，美国有将近1/4企业的员工享受EAP服务。

推行EAP，需要专业的团队，需要企业重视员工的个人问题，也需要员工信任企业搭建的沟通平台。对于部门众多、人际关系复杂的公司来说，开展EAP计划有利于员工合理抒发内心情绪，有利于建立健康积极的沟通态度，有利于企业内部冲突的规避和缓和。

建立企业内部冲突管理机制

企业内部冲突的形态各异，规避与处理机制也是多种多样。然而，许多管理者在工作实践中逐渐意识到，企业内部冲突虽具有极强的破坏性，但在某种程度上却能起到推动企业发展的作用——通过内部冲突，可以发现潜在的管理漏洞，一直无法舒展的业务流程也能够逐渐流畅起来，员工之间的关系可以得到磨合。

企业内部冲突的出现，说明再完美的预警机制，也无法发现和规避管理中的所有矛盾和不足。因此，在常规的企业内部冲突规避机制之外，我们还要做好企业内部冲突的管理工作。

●不逃避，合理利用冲突的正面效果

企业一旦发生冲突，一味逃避是没有任何意义的。管理者应当立即对此予以关注，找到问题的症结所在，对症下药，做出处理。

前面谈到两个部门经理之所以发生冲突，本质原因在于工作思路不同，直接原因是利益划分。那么，人力资源经理可以做的是获得总经理的授权，提前开展“财务分家”，对市场部和销售部的年度经费采取分开核算的方法，同时找机会让总经理主持召开两个部门经理的年度工作沟通会，从公司层面对两者工作任务做出解读。这样不仅可以从制度层面解决部门经费的问题，还可以让双方减少摩擦。最后，梳理两个部门的工作流程，理清部门责任，减少业务冲突。

●不放任，严格控制冲突的负面效应

家和万事兴，公司也是如此。企业内部冲突纵有积极的一面，但总的来讲是不利于企业稳定发展的。所以，管理者还是要时刻保持警惕，做好内部冲突的负面效应控制工作。

内部冲突负面效应的危害，不仅局限于对冲突双方利益的损害，更在于容易引发成为群体事件，甚至可能超出公司内部范围成为社会化事件。因此，对于有负面效应的内部冲突不能放任，要及时制止。

●企业文化引导：月下赏美人，马上看壮士

古诗云：不识庐山真面目，只缘身在此山中；俗话说：马上看壮士，月下赏美人。美好的事物，是需要一点空间感和距离感的，走太近了，反而容易发生纠纷和矛盾。因此，企业内部冲突需要企业文化加以调整和引导。

企业文化活动的开展，包括重温企业发展史、企业名称解读、企业创始人和优秀员工介绍、企业战略和文化导读、企业规章制度解读组织各种积极健康的文体活动等等。

做好企业内部冲突管理，企业文化必不可少。一方面，企业文化建设可以理清企业内部的普遍价值观，树立员工与企业之间的沟通基础；另一方面，企业文化宣导，可以统一企业内部价值观，让员工产生自豪感，员工之间形成更强的凝聚力，养成良好的沟通习惯，用企业文化为员工建起一座柔和无形的桥。