中国音乐剧全产业链的“长征”刚刚开始

慕羽

『为什么西方音乐剧一公布演员招考的时候，前来排队报名的人络绎不绝，但在中国演员缺口仍是一个大问题？』前不久在中国第一家音乐剧专业剧场——上海文化广场召开的音乐剧论坛上，主持人向我抛出了这样一个问题。这也是当下中国音乐剧产业面临的困境之一，既涉及到了中国音乐剧课堂到音乐剧舞台的『距离』，也触碰到了根源：我国尚未建立起音乐剧『全产业链』。

其实在五月十日当天，在全中国的舞台上，正在上演的音乐剧就只有北京的两部，一部是『七幕人生』出品的百老汇音乐剧的『再创作』《Q大道》（中文版），而另一部是东方松雷集团制作的原创音乐剧《妈妈再爱我一次》。

那么，与此同时，那些世界音乐剧重镇呢？不是当天，而是每天，纽约百老汇都有三十余部音乐剧同时上演，包括当季新剧、常演热门剧、经典复排剧等不同类型，这还不包括外百老汇和外外百老汇的小型经典剧和实验剧。另外，『巡演百老汇』遍布全美，在波士顿、芝加哥、费城、休士顿、达拉斯、洛杉矶、华盛顿、克利夫兰等城市的舞台上，观众几乎每晚都能观赏到百老汇的热门巡演剧目。

尽管在上个世纪30年代，百老汇音乐剧和好莱坞歌舞片几乎同步进入了中国，也影响了一批从事商业歌舞剧的从业者。但由于音乐剧的黄金时代尚未真正到来，传入中国的作品大多停留在“富丽秀”的大腿美女阶段，艺术性并不高，中国原创音乐剧尚未有机会获得全面发展。作为中国音乐剧的创始人，黎锦晖创作的儿童歌舞剧成为儿童美育范本，流行歌曲代表着当时崛起的“市民娱乐文化”，不用签订任何契约，免费培训演员的“明月歌舞社”则是中国首批都市歌舞演出团体之一。

上世纪80年代初中国得以有第二次机会面对艺术成就较高的西方音乐剧的引进。这个过程伴随着中国计划经济体制向市场经济体制的转型，也伴随着从业者“商品”意识到“市场”意识，再到“产业”意识的建立。

上世纪90年代末，无论体制内外，“养戏又养人”的中国式歌舞团模式，以及尚未有产业链效应的“驻场模式”在成立之初就存在市场隐忧。民族音乐剧、秧歌音乐剧、戏曲音乐剧、夜总会音乐剧的种种提法和尝试虽然丰富着中国低迷的音乐剧市场，不断有新的后继者进入，才使得这个对于音乐剧“市场”的展望一直存在。

进入21世纪，随着我国人均GDP的迅速提高，国内消费市场总体空间进一步扩大，中国开始向消费型国家过渡，文化和艺术的市场意识不仅没被排斥，反而有了提升。体制内的艺术院团也开始面临“市场”的启蒙。

然而这条路并不好走。音乐剧的名作引进和本土创作刚刚开始建立了市场观念，但距离“国际规则”的创作和运营体制还相距甚远。中国长期以来文艺创作和演出都受到政府办文化的指导思想影响。为改变这一现状，从而进行音乐剧“市场”探路，艺术家个人、民营企业、多种所有制企业、国有文艺院团、官方媒体、地方政府等都进行了音乐剧市场化探索，摸着石头过河。

今年5月，业内备受好评的音乐剧《王二的长征》在结束了60余场的巡演后，已暂别了观众。就艺术创作而言，颇具个性的《王二的长征》因其既有国际视野，又接地气，是近年我所看到的少有的令人振奋的艺术作品。作为一部为纪念红军长征80周年而创作的“献礼剧”，《王二的长征》不止于“时效性”，你可以将其看做是“历史剧”，也可以是关注当下的“时代剧”，甚至还可以是超越时空的“世界观剧”。作为一部“政府扶持、企业承办”的音乐剧，《王二的长征》还在探索一条市场机制运营的院线模式，由保利院线独立投资制作，也是东莞“莞产音乐剧”近年的代表作。2003年“保利院线”自成立以来，就以直营连锁的方式优先在国内剧院界建立了“内容+平台”的产业链优势，2005年与东莞市签约。现在的莞产音乐剧已经有了几个品牌，一个是“三宝&关山”，它属于“创作品牌”；还有一个是松雷，主打的“李盾音乐剧”是“制作人品牌”；还有酝酿当中的“影子音乐剧”，突出的是“明星品牌”等。

凭借“院线”打造的“精品剧目+全国院线巡演”模式实力雄厚，中国音乐剧逐渐进入了集团化剧院管理时代，但在借鉴国内外各种经验的基础上，真正建立起适应中国的院线“全产业链”则还需时日。

何为音乐剧的“全产业链”

音乐剧本质上是一种城市文化。就好比“百老汇”和“西区”也不仅仅只是一个地域或剧场群落的概念一样，它们是一个由内向外的文化价值系统。

打造音乐剧产业，必须认识到“文化内容”才是核心竞争力之源，包括“剧目内容”和“剧场内容”两方面。“音乐剧不是创作出来的，而是修改出来的”，这是百老汇音乐剧艺术常青的关键。目前，中国不少从业者都已经认识到了“改剧”对于一部剧目的重要性，但是我们还应进一步认识音乐剧创作过程中非营利的“工作坊制”，首演定本之前的“试演和预演制”，以及由市场决定演出是否持续等诸多重要的问题。

每个百老汇的成功剧目、演艺企业和演艺明星依托的都是一个完整的百老汇音乐剧产业链，这是中国音乐剧仍然缺失的。同一演艺集团可以连成一条线，也可以分别与不同集团、不同公司之间合作重组各项具体的剧目业务。百老汇有着数不胜数的专业公司，因剧目定位不同，这里遵循的是一种资源配置最佳化的原则。比如对于创作人员的“聘任制”“版税制”“利润分成制”等；对于演员的“活动剧组制”“竞演制”“班底制”（日本）“聘任制”“明星制”“实习制”等；对于演出组织的“剧目股东董事会”“剧团、剧场合一制”（剧场管理剧团/财务独立）“项目工作坊试演制”；对于行业管理的法制化、演职人员的工会制、以及数据收集和共享制等。

引进音乐剧的市场尚在建立中，原创音乐剧目前在中国仍然只是一个潜在的巨大市场。考虑到音乐剧已经成为一门国际性艺术形式，我们的创作决不是要用“西方化”的标准去统一我们的音乐剧创作、制作和运作。与世界成功音乐剧平起平坐的好方法之一，就是思考如何用音乐剧的艺术创作规律来进行舞台呈现，且这种呈现方式在艺术上如何实现民族性与世界性的平衡；在产业运作上如何与中国国情相契合，并充分考虑全球文化交流中一些应予遵循的基本原则，以及尊重市场运作规律来规范全产业链等。

中国音乐剧的真正突破需要建构完整而健康的音乐剧创作演出生态，“全产业链”至少应该包括以下五个主体：

创作主体—创作班子（艺术家个人、工作室、创作企业等活动团队）。

表演主体—演员（活动剧组、艺术团队）。

经营主体—演出制作公司、演出设备配套支持公司、剧目经纪公司和剧场（与相关产业跨领域之合作并形成演出产业链）。

消费主体—观众（目标观众群）。

监管主体—政府和行业协会等。

一个公司、一个剧场、一个剧组都可以联合若干个同类不同专业的上游或下游公司形成一条产业链；他们之间根据不同的剧目进行优化整合，产业链互相交织成网才形成了百老汇产业园。音乐剧产业的核心是音乐剧产品及其品质，而音乐剧产品的核心是目标观众群，即消费者市场。

音乐剧：从“卖内容”到“卖服务”

目前的中国音乐剧市场不够成熟，缺乏产业化氛围，因此演艺公司即便有了自己的“院线”或“战略合作伙伴”，尚无法完全确保演出的“市场化”角色。就产业模式而言，笔者认为以下三点是必须侧重探寻的重点：

其一，什么是中国音乐剧的消费者市场？虽然告别了“官演”模式，但作为“包场”或“团购”性质的中国特色“地方旅游文化产业”项目，某些歌舞剧或音乐剧打着“中国式百老汇”的招牌，但距离百老汇模式却有很大距离。不是将演出时间调整为每周二到周日晚20：00开场就“百老汇”了，也不是加入了互动，缩小了观演距离就“百老汇”了。

我们通常只看到了百老汇提供基于游客为主的演艺产品，却忽略了平均每部百老汇剧目占六成以上的游客，四成左右的纽约客必须按照观众类群进行细分。相比，中国的演艺市场有其特殊性。长久以来，中国观众并未养成看演出的习惯，文艺表演的“赛场”比“市场”大，观众常常习惯于接受“赠票”或“包场”，文艺繁荣通常只体现为业内自我消化；近十余年，这种状况有了些许改观，部分城市的年轻观众越来越多地买票看戏。此外，“大麦网”等票务销售联盟也初具规模。百老汇购票最有意思的体验是，购票也可能是一件“好玩”的事情。因为他们深知消费者的“口碑”才是音乐剧营销最为重要的突破口；而且音乐剧营销已经从“卖产品”进入了“卖服务”。

其二，什么是中国特色的音乐剧产业化道路呢？除了少数资金雄厚的民营集团，以及如吸纳了国资风投的民营企业“开心麻花”，除了这个个案外，近年以资本为纽带，实行跨地区、跨行业、跨所有制、跨媒体兼并重组的国有骨干演艺企业不断涌现，成为中国演艺市场上的生力军，有效推进演艺与旅游、创意、高新技术等产业深度融合。

与百老汇剧院以产权集约为主和群聚效应不同，中国近年最大的突破在于经营主体的“院线制”和“央地合作”的建立，演艺集团和剧场院线联姻，通过连锁经营的方式扩大规模，剧场从功能布局、演出市场定位到票价区间都有了统一设计和资源共享的平台。像百老汇、西区那样具有聚集性、关联性、辐射性和消费性的重合性特征的剧场产业，使城市的音乐剧及其活动有更多的“硬件”设施作依托。相对而言，我们更应该看到，这些剧院区与我们正在建设的“演艺区”和“演艺院线”不同，它们并非是由政府出面集中打造的剧院区，虽然也离不开地方政府的支持，但毕竟是经过市场和岁月的选择与淘汰形成的。音乐剧作为一种城市文化，决不仅仅是修建几个、几十个现代化的剧场或剧场群落，或是打破空间限制，将几个、几十个现代化异地剧场建立起院线。

韩国可给我们提供另一种借鉴，尽管韩国音乐剧产业开始创建也就十余年左右，但由于顶层设计和布局到位，在韩国中央政府、文化体育观光部以及首尔地方政府全力支持下，创作、制作、运作团队日益活跃，韩国的音乐剧“全产业链”初具规模。拿中小型剧场云集的首尔大学路来说，政府自身没有在大学路兴建一座剧院，却打造了这个韩国最著名的戏剧文化地标。

目前，中国音乐剧的整体产业生态环境尚不健全，“音乐剧产业链”、“音乐剧产业园区”尚未建立，演艺集团的无奈选择，就是“自己去做上下游的全产业链”。在中国媒体宣传上，一个剧场，一个剧目，一个演艺公司恨不得马上成为了“伦敦西区”或“纽约百老汇”的“中国翻版”。各主体的散兵游勇仍是导致目前中国音乐剧市场不成熟的主要原因。对于经营主体而言，“长期分红，共赢互利”仍然还是“誓言”或是“梦想”。

其三，什么是音乐剧产业的“剧场内容”呢？在中国基本不存在私人拥有的产权剧场，区别在于产权归属于不同级别的政府，是事业单位或是企业，是全额拨款或是差额拨款，是自收自支抑或长期租约。2008年后，各种自建的民营剧场雨后春笋般涌现，这个问题有了缓解的迹象，不过并未得到根本上解决。“所有权和经营权分离”“零演出费用零场租”“免费演出”“剧场剧团共担风险”“自建剧场”“场团合一”等各种模式仍处于摸索阶段。

给笔者印象最深的是，在西区剧场或是百老汇剧场看剧是一种剧场文化的享受，而不单单只是体验了一部剧而已。换句话说，剧场不应是一个收场租的硬件资源，剧场是一个饱含温度和情怀的地方，这样的音乐剧场馆能够建立起一种“仪式感”。其实，剧场硬件建设在中国都不是问题，关键还在于提升剧场服务意识，营造艺术体验氛围。其实，秘密就在一些“细节”上。

结语

坚持原创，坚持艺术的实验精神，坚持艺术家为中心，坚持真唱，坚持现场乐队伴奏等做法都使莞产音乐剧有了自己的品位，即国际视野、立足本土，“本土”当然不只是东莞一地，而是地方文化的体现。但是，“音乐剧之都”不应只是“制作之都”和“试演之都”，更是集约化的“演出之都”。这个目标的实现不是靠获得了多少政府奖项，不是“晋京演出”后就刀枪入库，音乐剧的落幕、复排与持续上演都要立足于培育当地居民的观剧习惯，还必须依托市场经济和旅游业最发达城市的基本指标。

音乐剧最终要建立在市场运营基础上，东莞可以成立地区的音乐剧行业协会，通过七年的艺术创作和院线实践，进行大数据分析，找到真正适合自己走的路。毕竟，成功音乐剧任何的艺术实验都是基于在观众的调查基础之上的。观众调查可以应不同层面，剧场层面、院线层面，剧目层面、地区层面、产业链层面等。当然，没有好的作品，缺乏健康的演出生态，有效的营销手段也无济于事。好作品是迈向成功的第一步！中国音乐剧的未来更应该是由具备国际素质的中国人来开创。对此，中文版《猫》的英方导演罗宾逊的建议语重心长：“在小剧场、小型工作坊进行小型音乐剧的演出，和现在的生活要有联系，不停地在实践中打磨锤炼，三四个人，四五个人，小成本的演出，但质量并不低。最重要的是，要演给观众看”。

笔者由衷期待中国音乐剧从业者遵循音乐剧的艺术创作和市场运作规则，借鉴西方音乐剧“试演体制”，重视音乐剧的创作和修改过程，在“非营利”的过程中发掘出底子好、有潜力的作品进行再度创作、制作、运作，最终把实验作品修改养成经得起市场检验的成功原创音乐剧作品。如今，中国的音乐剧正是尊重差异的多元化开始发展的时机，原版引进、合作引进、汉化引进、汉化创作、合作创作、原创探索等不同方式，大、中、小型不同规模都应并行不悖。

音乐剧虽从未放弃过创新的步伐，但音乐剧作为一种“整体戏剧”、一种“大众文化”、一种“城市文化”的本质不曾改变。当代音乐剧的魅力之一就在于它是一种国际性艺术，代表着一种国际现代文化。西方音乐剧的艺术和产业两方面成功发展经验值得我们好好思考。只有进行真正的市场检验，才能沉淀出音乐剧精品。

（作者系舞评人/音乐剧学者，北京舞蹈学院副教授，联合国教科文组织国际舞蹈委员会会员。音乐剧《猫》剧照由中文版制作公司亚洲联创提供，《王二的长征》剧照由东莞东城黄惠伶摄）