集团企业全面预算管理存在问题研究及优化

郭晓辉

摘要：全面预算管理是企业自我约束的一种方式，是企业实现自我发展的一种途径。全面预算管理理论虽已成熟和完善，但具体实施中仍然存在一些问题，亟待探讨和解决。因此，本文以集团企业为例，扼要分析了其全面预算管理中的问题，提出从实际情况出发，借鉴成功企业的管理经验，按照全面预算原理切实搞好全面预算管理工作，以实现集团企业的经营战略目标。

关键词：集团企业 全面预算 管理优化

全面预算管理是指在经营管理中，对与单位存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行的预期并控制的管理行为及其制度的安排，是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部经营管理规范化和科学化的基础，也是促进单位各级生产经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。集团企业要想做好全面预算管理工作，就需要针对于自身的全面预算管理的特点和问题落实相关管理工作，做到具体问题具体分析，不断研讨创新，才能满足全面预算管理的需要。

一、集团企业全面预算管理的特点

企业集团是以一个或多个实力强大的大型企业为核心的，内部有若干个在资产、资本、技术上相关联的下属企业，是一个多层次的经济组织。与非集团企业相比，全面预算管理有着自身独特的特点。

集团企业管理内部之间是由许多具有独立法人资格的企业组成的大型联合经济组织，各独立企业均需要独立地编制预算；就内容而言，集团工作内容既复杂又多样，全面预算管理内容应注重全面性。一般采取经营预算、投资预算和财务预算三种预算形式；集团企业一般跨地区、跨行业经营，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，所以进行全面预算设计时，要求针对各责任主体的具体情况选择预算指标；由于集团企业的组织结构及股权关系比非集团企业复杂得多，全面预算管理实施过程中要有组织上的保障措施，推动该工作顺利运转。

二、集团企业全面预算管理存在的问题

（一）不合理的预算目标

如何制定合理的战略目标是企业展开全面预算工作的重要难题之一，但是目前企业进行全面预算管理存在两点不足：一方面是企业规划中为自身制定的目标过于保守，无法满足集团公司的发展要求不利于沟通；另一方面由于对信息的掌握不对称导致企业发展指标的制定缺乏合理的依据，一旦预算指标无法与实际情况相符，那就会造成全面预算的整体失真，对企业日常的生产经营活动缺乏实际的指导意义。

（二）集团公司审批预算存在误区

具体表现为以下两方面：一是盲目追求预算目标的百分之百的准确；二是一味的想要通过预算目标把集团企业控制在某一个点上。由于企业的生存和经营的环境十分复杂，存在着很多不可见因素严重的制约着企业的经营成果和收益水平，因此想要百分百的精确企业预算目标是不可能实现的。

（三）全面预算管理的方式不灵活

由于在编制的过程中难以估计影响预算未来的各种不确定因素，因此全面预算主要表现为一种不完全的业务方案，这就导致在预算管理的实际执行中无法达到设想中的灵活性，进而限制了业务部门开展工作。在操作上无法避免员工采取留有余地轻易完成预算目标的现象，长此以往必然会导致预算指标失误，与此同时，过于宽松的预算指标也严重影响了执行中企业寻求业绩突破的需要。

（四）全面预算管理与企业发展战略脱节

目前，企业的预算管理往往是主要与短期财务目标相联系，其预算结果无法有效衔接企业发展战略规划中的长期目标，与此同时，也会导致企业忽视客户以及企业无形资产的战略价值。由于集团企业没有明确的经营战略目标或战略输出不统一，以致战略规划丧失指导作用，预算不能支撑战略目标的实现，最终造成预算和规划不协调。此外，有的集团企业注重预算管理工作，但是发展规划模糊，而有的集团企业发展方向很清晰，可是与预算之间不够协调，无法为战略目标的实现提供有力支撑。

三、集团企业全面预算管理优化

（一）集团企业全面预算管理模式优化

1、分散型预算管理模式

在这一模式中，集团总部以控股母公司身份参与预算管理，主要任务是确定预算目标，审批子公司编制的预算方案，以及考核预算执行情况等。可以说，这一模式下的子公司拥有充分自主权，只要通过集团总部审批，就可以自主运作预算执行工作，集团总部一般不予干涉，所以在预算管理上有着一定灵活性。

2、集中型预算管理模式

在这种模式中，集团总部既负责制定预算目标，又负责编制预算方案，子公司只负责预算执行工作，其自主权受到了一定程度的限制，可是却利于集团总部统一管理，强化了集中管理，适用于集团企业成立初期。

3、混合型预算管理模式

混合型预算管理模式综合了以上两种模式优点。简单地说，在这种模式下，集团总部不直接参与子公司经营管理活动，但对子公司资本预算编制及执行有严格控制，一般都是按季度对子公司进行预算执行情况考核、业绩评价。子公司在预算执行上有着一定经营自主权，但是要严格按照预算方案执行，执行情况受到集团总部监督。

（二）集团企业预算编制的优化

1、采用合适的预算编制方法

通常预算编制方法包括固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、定期预算法、滚动预算法、概率预算法等等。根据集团企业全面预算管理特点，对应不同责任主体的预算重点，针对具体预算编制内容进一步的细分，在此基础上，结合各种预算编制方法的特点，制定集团企业预算编制手册，进而规范预算各项内容的具体编制方法，合理选择一种预算方法。

2、制定合理的预算编制程序

预算编制流程大致上可以分为自上而下式、自下而上式、上下结合式。根据集团企业实际情况，采取“由上而下、由下而上、动态平衡”的编制流程，从而使预算编制从初期将集团整体的战略发展与预算相结合，这样才能保证预算的结果不会偏离集团战略需要，减少后期在反复的过程中的难度。endprint

3、集团企业预算执行与控制的优化

健全预算控制体系，明确部门职能。全面预算管理的执行和控制应当有健全的组织架构，并且明确各相关预算责任单位的责任、权限、利益。根据相应的预算目标，建立分级预算控制体系，把相应的预算责任划分到各预算归口部门。

构建以集团战略控制为导向的全面预算控制体系。在预算执行、预算调控及预算冲突与仲裁方面做出细致明确规定，以集团战略为指导全面规范预算控制体系。

构建以集团战略控制为导向的内部审计保障体系。预算的审计监督形成了集团公司与下属子公司共同实现集团预算总目标的跟进手段。同时也在一定程度上避免了上下行动目标不一致的现象。

4、集团企业全面预算管理考评的优化

制定完善的考评制度和考评内容；制定全面的预算考评指标；制定合理的预算激励机制；有效实施预算考评

总之，在集团企业预算管理中，母公司要建立健全、科学合理的预算执行考核评价机制，主要目的在于可以及时将差异信息反馈给所属子公司，促进其采取纠偏措施，从而实现对预算执行的有效控制。所以对于集团企业来说，预算考评控制不仅仅是对本次预算方案执行情况的总结，也是为下一次预算管理的推行积累经验，在预算管理中有着承前启后作用，需予以足够重视。

5、强化预算管理手段，建立完善的预算管理信息系统

全面预算是一个自上而下、自下而上，反复修正和调整的过程，只有经过有效沟通，互通有无，才能使各部门资源分配实现最优化，确保预算执行高效、高质运转。为此，有必要在集团企业内部建立信息网络平台，利用平台操作界面的互动性实现快速、便捷的信息传递，加强各部门沟通的及时性、便捷性，同时也可降低预算管理工作的复杂性。在此网络平台的支持下，集团内部上下级之间实现了有效沟通，能及时对预算执行进行调整与纠偏，使预算执行工作朝着既定方向推进，同时也增强了预算信息的全面性、可靠性和准确性，更利于集团总部把握预算执行情况，便于预算考核与监督。

集团企业通过实施全面预算管理，可以及时地发现和解决经营活动中遇到的问题，有助于提高企业的经营管理水平、增强企业的市场竞争力、实现企业的战略目标。全面预算管理是集团企业对未来一定时期内收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制的重要组成部分。基于这一点，集团企业在开展全面预算管理活动的过程中要结合实际情况，不断总结经验，逐步完善全面预算管理体系，以促进预算管理水平的提升。当然，具体实施中有着很多不可预料问题，对此，要坚持“实事求是”、“统筹兼顾”原则，使预算执行与战略规划目标统一协调，朝着既定方向前进。

参考文献：

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