浅谈零部件行业企业内部经济关系市场化

高玉霞

摘要：企业内部经济关系市场化管理模式是一种行之有效且简便易行的成本管理手段，可以使企业在较短的时间内，见到明显的效果。它通过引用市场经济规律把企业外部的市场变化与内部各个层次的生产经营关系紧密联系起来，将企业的内部交易转化成外部交易，实现市场化。逐渐形成以内部经济关系市场化为特点的企业文化氛围，不断地适应飞速变化的经营环境。最终实现企业利润最大化的目的。

关键词：企业内部 经济关系 市场化

由于零部件企业没有技术优势，能力严重过剩，资产闲置成本增加，无能力与主机厂走同步研发的道路，面临国内零部件重新洗牌的巨大考验。在原材料涨价和整车降价的双重压力下零部件面临前所未有的压力，整车将挤压利润水份的压力无疑传递给零部件行业。随着国际零部件公司生产规模不断扩大，通过就近生产，就近采购将不断缩小与国内零部件产品的成本和价格差异，“劳动力成本优势”将不复存在。而公司内部现行机制弊端较多，不能充分调动员工的积极性，导致企业的部分管理环节不同程度地存在着市场开拓劲头不足、服务意识不强；产品研发热情不高、创新意识不强；成本控制力度不够、效益意识不强；质量改进变化不大、责任意识不强等诸多问题，其根本原因就是没有能够充分地调动起广大员工的积极性。而推行内部经济关系内场化。能使企业员工更新观念，通过落实责任，分解指标，建立积极有效的经营激励机制和约束机制，形成千斤重担众人挑局面，全面提升企业管理水平，建立良好的成本控制体系。

一、零部件行业企业内部经济关系市场化存在的问题

生产计划变动频繁，形成大量积压物资的责任追究困难。从推行的过程中发现，公司目前生产制造为多品种，小批量，轮番式作业方式，除加热工车间外，还存在冷加工车间，产品制造工序较长，由于产量的不均衡，各月的单位加工成本忽高忽低，给考核的兑现带来困难。由于生产计划变动频繁，批量低，工序较长，生产指挥调度很难把握计划的准确性，造成部分品种的积压件，不良产品相对较多，而且追究责任困难。

由于工位器具经过酸洗后腐蚀的程度不同，导致各个工位器具的净重不统一，有的误差很大，造成零件在周转过程中的重量不准确，各车间经常因此而产生纠纷。

产量低时，热加工车间低负荷运转，造成成本大幅度超支，造成责任不清，考核困难。

二、如何推行内部经济关系市场化

推行内部经济关系市场化，应该从大处着眼，小处入手，把全公司的职能部门的岗位绩效工资全额纳入内部市场化管理，在立足产品市场基础上，通过制定相关的管理制度，不断健全和完善内部要素市场管理办法，进一步规范公司内部市场运行体系。现以我公司为例，说明企业内部经济关系市场化的具体做法。

（一）成立专项推进小组

由公司公司一把手亲自挂帅，由公司班子其他成员及公司所属部门一把手组成领导小组，由主管财务副总经理，财务控制部长、财务相关人员、各职能部门相关人员、车间核算员、班组长等组成工作小组，推进内部经济关系市场化工作。这项工作进行的好坏，取决于组织者的恒心，能否长抓不懈，长管不放；取决于一把手的决心，能否亲自挂帅，重点主抓；取决于管理者的耐心，能否实事求是，详细分解；取决于经营者的细心，能否立足本岗，深度挖潜；取决于各部门的齐心，能否协调有序，互助互利。只要能上、下齐心合力，才能把此项工作有声有色的开展起来。

（二）加大宣传培训力度

为市场化工作能顺利开展，首先应对车间的主要管理干部进行培训，其次对班组长、操作工进行培训。同时，树造公司内部的典型车间，作为其他车间学习的榜样，达到大家对实行企业内部经济关系市场化实施方法上的认可。避免出现雷声大雨点小，动静大收益小的局面。通过宣传和培训，使企业内部形成一种市场化氛围，使每一个员工都领悟到市场化的真正精髓，达到更新观念，自觉接受，使每一位员工都意识到自己是企业的经营者。

（三）制定内部经济关系市场化实施方案

制定内部经济关系市场化方案，应遵循公司效益第一的原则；内部价格市场化原则；指标公正合理的原则；责任与权力对等原则；考核与奖惩匹配原则。

1、以价格体系为前提

坚持价格市场化原则，对公司内部价格实施全面的改革，实现内部经济关系市场化，为传导、分解市场压力、公正客观地评价车间和领导的工作业绩，提供重要的前提。通过收集同质、同类产品的市场价格，对比分析及合理测算确定内部价格，形成公司内部价格管理办法并下发。

2、以指标体系为核心

建立科学合理、客观公正、具有可操作性的目标值，充分调动每位员工的积极性，同时也利于指标的层层分解，促使公司尽快走向市场化。首先，确定需要考核的指标，建立合理的指标分解方法。职能部门承包费用指标，各车间承包利润指标。对难以找到合理值指标，应以宁小勿大原则下达，逐步趋近合理值。其次，讨论并下放各项指标的分解方法，指标分解应遵循能量度化的必须量化、分解依据客观公正、分解办法科学合理。公司于应于年初将指标分解到各职能部门、各车间，职能部门再进一步将各项经济指标分解到各车间，车间再将各职能部门核定的经济指标分解到各班组，班组将车间核定的经济指标分解到个人。通过层层分解，传导企业的压力，使每个员工都知道每一天的经营成果，增强员工当家理财意识。对部门间指标讨价还价的情况，应在保证公司利益最大化原则下，成立仲裁机构。

3、以考核体系为手段

依据谁受益谁承担的原则通过实行利润考核、指标承包、工效挂钩、质量买断等措施保证各项经济指标的顺利完成。公司应首先确定考核方案，确定考核实施细则，讨论考核方案及细则的可行性及合理性，修订完善指标体系，形成考核方案及考核细则文件并下发。实行费用指标超额买断、利润指标与工资挂钩，对由于产量不均衡造成指标偏差大，实行月度考核年终兑现。通过费用指标的分解落实，使部门与部门之间相互控制、相互制约，发现问题及时解决，减少费用支出。endprint

4、以监督体系为保障

坚持制度立本、相互制约原则，充分发挥内部审计监督职能，突出审计监督的激励机制，保证方案的顺利实施，真实与准确地评价各单位生产经营成果，提示企业管理中的薄弱环节，建立、更新、完善各项内部控制制度、内部审计制度，建立经济运行分析例会制，引导企业行为向规范化、制度化的良性方向发展.通过查缺补漏，修正完善方案。推进小组的成员不定期对方案落实情况进行核实及评价，将综合评价结果记录在案，作为评价企业和领导者绩效的指标

（四）内部经济关系市场化的核算操作流程

1、财务部进行公司一级核算

财务部门依据当月实际出库单据统计各职能部门及各车间的成本费用，依据当月实际入库单据统计本月各车间产值，计算出当月各车间的利润水平并与当月预算额比较后作为工效挂钩的依据，依据财务帐统计当月各职能部门的费用水平并与预算比较后作为职能部门指标承包的考核依据。财务部将每月核算结果报经管会讨论，综合部下达考核单据，人事部核定工资总额，逐级分析汇报经营状况

2、车间进行二级核算

车间每月终了根据出、入库单据统计产值及各项成本费用支出计算当月利润水平，及时与财务部、各库房、各职能部门沟通核对，发现异议需进一步寻找原因。经多方确认后以财务部出据最后数据作为当月的考核依据，并与当月预算值比较，计算出本月工资总额，并把当月的奖惩金额根据责任向班组再次考核。

3、职能部门进行二级核算

职能部门依据各库房的出库单据及财务帐面的实际发生额统计当月发生的各项费用，与预算值相对比计算差额，计算当月实得工资，对当月的奖、惩金额直接与工资挂钩，职能部门不得向车间再行考核。

4、班组进行三级核算

车间班组在月末进行清点，统计产量、产值、各项消耗，与库房对帐后，计算总消耗费用，分析超额和节省原因，确认车间的奖惩金额。

三、结束语

企业内部经济关系市场化就是在企业内部引入市场经济的价格杠杆，在各职能部门、车间及班组之间进行市场化运作，通过价值的利益链接，使外部市场的价值变化适时传递到公司内部，并且实行来自企业外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。把市场的风险和压力传导到企业内部的每个员工身上，把企业的利益与员工的利益紧密地联系在一起。充分体现人的经济属性和经济价值，通过企业利益和员工的得失的挂钩，更好地调动广大员工的生产积极性。

企业内部经济关系市场化虽然不复杂，但却是一个很艰苦的系统工程，企业能否把这项工作开展下去，关键取决于公司领导的重视程度，尤其是公司高层领导的信心和决心，只有这样，才能把这种管理模式得以真正的推广，最终实现企业利润最大化的目的。endprint