民族多样性对团队绩效的影响研究述评

魏 钧，董玉杰

（北京科技大学 东凌经济管理学院，北京100083）

一、引 言

为了提高组织的工作效率，越来越多的组织采用团队工作方式。进入21世纪，团队中的成员构成日益多样化，团队多样性研究成为学术界关注的热点。团队多样性是指团队成员在某一属性上的分布差异（Harrison和Klein，2007），它反映在诸多属性上，包括表面属性（如性别、年龄）和深层属性（如职业专长、教育背景）。2011年，在美国心理学会出版的《APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology》一书中，Jackson和Joshi回顾了之前15年的多样性研究，发现民族多样性（ethnic diversity）①研究占13种多样性研究的16%，可见，民族多样性问题是学者们最为关注的多样性问题。而且民族多样性不同于其他多样性，它兼具表面差异与深层差异，反映了不同民族的文化、信仰、价值观、沟通方式、生活习惯等诸多不同（West等，2008）。在中国，一方面，企业跨国经营成为趋势，另一方面，大量国内知名企业逐步进驻新疆、西藏等少数民族地区，这使得多数企业都面临一个新问题：如何管理民族构成多样化的工作团队？著名民族问题专家马戎（2011）指出：“在拉萨‘3·14’事件、乌鲁木齐‘7·5’事件之后，无论是政府部门、知识阶层、大学生，还是中国普通民众，对于中国民族问题的重要性，都有了一些新的认识。”同样，对于当前中国企业面临的民族多样性问题，学术界也需要重新认识。为了更好地指导国内企业对团队中民族多样性的管理，提高团队绩效，有必要对民族多样性研究现状及趋势进行回顾与展望。

二、民族多样性研究的理论视角

学者们从不同的理论视角研究民族多样性问题，这些视角大体可以归结为四个，即吸引—选择—磨合（attraction－selection－attrition，ASA）、社会认同、文化多样性和团队断裂。每个视角都有其基本主张和研究侧重点。

（一）吸引—选择—磨合视角

Schneider（1987）和他的同事发现组织会随着时间的推移而变得越来越同质化而不是多样化，因此构建了解释这一现象的ASA模型，认为人们会因相互吸引而不断相互选择和融合，最终成为一个同质的集体。该模型的核心观点是“人可以创造环境”，正是因为人们更喜欢与同自己相似的人在一起，所以组织也就向着更大程度的社会同质化发展（Smith和Blumstein，2008）。该理论认为，在民族构成多样化的团队中，如果不对团队的民族多样性进行有效的管理，团队中的少数民族成员就可能因为与团队需求或主流价值观不匹配而满意度和业绩降低，并最终选择离开组织（Groeneveld，2011）。

（二）社会认同视角

社会认同模型源于社会分类理论，该理论认为个体会基于明显的人口学属性，如年龄、民族和性别，对自己和他人进行分类（Reynolds等，2003），人口学属性与自己相似者将被归为群体内成员，人口学属性与自己不相似者则被归为群体外成员。团队的这种自动分类会引起情感反应，并且这种反应往往是负面的（Hopkins等，2005）。该理论强调在特定社会环境中被唤醒的分类属性，例如，在多民族团队中，民族更可能成为区分内外群体的基础。由于团队成员同时具有多种客观属性，社会认同理论还认为，多样性机制必须放在特定的组织背景下进行理解（Chattopadhyay等，2004）。

（三）文化多样性视角

由于不同民族之间存在文化、价值观、行为习惯等方面差异，一些研究者认为，民族多样性就是文化多样性（Ely和Thomas，2001）。文化多样性视角的研究着重分析文化背景和理念的不同所产生的影响。研究表明，文化差异既有正面作用，也有负面影响。Niebuhr（2010）研究发现，文化差异能够提高团队创造性解决问题的能力。Green（2010）却指出，文化多样性虽然可以给团队带来不同的信息，但是潜在的严重问题是大家很难相互理解和接受，其破坏性十分明显。可见，文化差异给团队带来的影响具有双重性。

（四）团队断裂视角

团队断裂是一个较新的理解团队多样性的视角，所谓断裂就是团队成员围绕多种共同属性形成两个或更多同质的子团队，进而形成子团队之间的隐性界线。断裂观点不关注工作团队中存在的多样性的类型，而是认为当团队成员形成不同子团队时，他们之间的差异最有可能产生显著影响（Lau和Murnighan，1998）。因此，团队断裂的研究焦点是多样性的结构问题。Chrobot－Mason等（2009）研究发现，团队断裂只有被激活，才会对绩效产生显著影响，而民族多样性引起的文化、价值观差异是重要的激活因素。所以由民族属性引起的团队断裂，其影响往往比较显著。而Jehn和Bezrukova（2010）指出，在多样化的团队中，虽然团队成员的属性差异会促进断裂的出现，但另一方面，工作任务等情境因素也会阻碍这种断裂的真正出现。

各个理论视角都有其优势，但同时也存在一些不足，表1对其进行了总结。

表1 民族多样性研究视角的对比

三、民族多样性对团队绩效的影响

多样性的动态性和后果在团队层面表现得尤其突出，因为团队层面个体之间的面对面互动要比组织层面更频繁（Pelled，1996）。绩效主要包含态度、行为和结果三个方面，所以，本文主要从团队凝聚力、雇佣关系和团队业绩这三个方面梳理民族多样性对团队绩效的影响。

（一）对团队凝聚力的影响

民族多样性对团队凝聚力的影响主要体现在社会凝聚力（social cohesion）、组织承诺（commitment）和员工满意度（satisfaction）三个方面。Laurence（2011）通过多层次研究发现，民族多样性不利于社会凝聚力的建立，社区的社会资本会随着民族多样性的提高而下降。Horwitz和Horwitz（2007）关于多样性的元分析结果表明，包括年龄、性别和民族在内的多样性对社会整合（social integration）具有负面影响，虽然影响比较微弱，但还是达到了显著水平，因此，民族多样性不利于社会凝聚力的产生。沿着一致性吸引、异质性排斥的思路，学者们发现民族多样性对组织承诺、员工满意度均有负面影响（Pfeffer，1983）。但是李树祥等（2012）得出了不同的结论，他们认为虽然民族多样性有可能降低不同民族成员的交流和沟通效果，但如果整个团队对待不同民族的成员是一样的，那么与同质性团队相比，多样性团队的成员更容易感受到公平、公正，这些都会激发团队凝聚力。而 Webber和Donahue（2001）的元分析结果却表明，民族多样性与团队凝聚力之间并不存在显著的相关关系。

另外，还有一部分学者认为团队凝聚力会影响团队业绩，团队凝聚力在民族多样性与团队业绩之间起中介作用。Man和Lam（2003）认为，高凝聚力能够使成员对团队产生依赖感与信任感，从而提高成员士气，使大家更加愿意为团队工作，这可以提高团队业绩并降低人员流失率。

（二）对雇佣关系的影响

民族多样性不仅会影响团队成员的工作态度，而且为成员判断团队的价值以及成功前景提供了信号，所以民族多样性会对团队雇佣关系的稳定和平衡产生影响。雇佣关系主要体现在心理契约（psychological contract）、组织公民行为（organizational citizenship behavior）和团队成员离职率（turnover）三个方面。研究表明，员工的个体差异是影响心理契约的形成、破坏及违背的重要因素（Ng和Feldman，2009；王永跃，2010）。而Rousseau（1995）对心理契约形成过程的分析表明，文化因素尤其是民族文化差异会导致不同民族的雇员在心理契约及其表现方式上存在差异。组织公民行为是员工自愿性的个体行为，这些行为可以从总体上促进组织的有效运作（Organ，1998）。Chattopadhyay（1999）的实验研究表明，白种人和少数民族员工在组织公民行为上有所不同，这最终会影响团队业绩。现有研究已经充分证明，团队中的民族多样性会影响心理契约和组织公民行为，但是这种影响到底是积极的还是消极的，现有研究并未得出明确的结论。

Stewart等（2011）检验了团队多样性对团队成员流失率的影响。他们得出结论，团队构成对个体留在还是离开团队有着决定性的潜在影响，而民族属性调节着这种影响。部分学者认为，根据社会认同及社会分类理论，团队中的民族多样性与人员流失率正相关。Pelled（1996）认为，民族多样性会带来情感冲突，而这种冲突会加剧人员流失。与此观点相反，有些学者认为，根据团队威胁和团队竞争理论，团队中同一民族成员比率的增加会导致该民族成员更大的资源冲突、更少的晋升机会以及更低的职业满意度，从而致使更多的该民族成员选择离职（Baldi和 McBrier，1997）。所以，民族属性越同质，成员流失率越高，也就是说民族多样性与人员流失率负相关。针对这两个矛盾的结论，Zatzick等（2003）提出了一个新的观点。他们认为团队中各民族成员的比率与该民族成员的流失率之间是一种非线性关系。在团队民族多样性构成中，存在一个临界值，使得两者之间的关系出现拐点。

（三）对团队业绩的影响

民族多样性对团队业绩的影响结果也比较复杂。一般认为，民族多样性与团队业绩负相关。Van Knippenberg等（2004）认为，当显著的人口多样性引起的社会分类造成团队偏见时，人口多样性就与团队业绩负相关。Harrison等（2002）研究发现，在诸多人口多样性属性中，民族多样性最容易造成偏见。Pitts和Jarry（2009）实证检验了民族多样性对团队业绩的负面影响，他们认为民族多样性团队会遇到过程导向问题，从而导致业绩降低。但是，也有学者认为，民族多样性会带来更多的可用资源，因此有利于复杂问题的解决。Cox等（1991）认为，民族多样性是文化差异的来源，能够提高创造性问题的解决效率，并为工作团队带来积极的结果。Cunningham（2009）针对体育团队的实证研究表明，与成员来自于同一个民族相比，成员来自于多个民族的团队其业绩更高，民族多样性与工作业绩之间存在显著的正相关关系。而Bell等（2011）对1980～2009年的相关研究进行了元分析，结果显示民族多样性与团队业绩没有相关性。

总结现有研究可以发现，正如民族多样性本身所具有的复杂性——既涉及语言、生活习惯等表面特征差异，也涉及文化、信仰、价值观等内在不同，其对团队绩效的影响也较为复杂。如果民族多样性的表面差异产生影响，会造成社会分类，从而降低团队绩效；反之，如果民族多样性的深层差异发生作用，则会带来多样的信息，从而提升绩效。在民族多样性团队中，到底是表层差异产生影响，还是深层差异发挥作用，应该是解释民族多样性复杂影响的一个突破口。同时，在民族多样性成为未来团队发展的一个趋势的情况下，如何降低其负面影响，应该得到理论界和实务界的共同关注。

四、民族多样性对团队绩效的作用机制

针对民族多样性对团队绩效的影响结果不一致的问题，一些学者试图通过探讨民族多样性对团队绩效的作用机制，主要是中介变量和调节变量，来进行解释。

（一）中介变量

Jackson等（2003）指出，多样性并不是直接影响团队绩效，而是通过团队过程施加影响。由于民族多样性会对团队过程产生不同的影响，因此其对绩效也会产生不同的影响。团队过程主要涉及团队成员的冲突、沟通和合作。

1．冲突。许多组织人口统计学研究者很早就提出了冲突是中介变量的可能性（如Murray，2007）。冲突主要包括基于任务的实质性冲突和基于情感的情感冲突。研究表明，团队多样性不可避免地会导致团队冲突。而不同的团队冲突又会对绩效产生不同的影响。相关研究普遍认为，实质性冲突能够对绩效起到积极作用（Mathieu，2008），而情感冲突则会对绩效起到消极作用（Medina，2005）。民族多样性一方面反映了表面特征差异，从而会引发情感冲突（Pelled，1996）；另一方面又反映了团队成员文化、价值观的不同，导致成员对任务相关问题的看法产生分歧，所以也会带来实质性冲突（Herring，2009）。民族多样性引发的不同冲突最终会对绩效产生不同的影响。

2．沟通。在民族多样性团队中，团队绩效目标的共同完成，离不开成员对自身及其他成员的身份进行认知和学习的过程，而要完成这个过程，沟通是关键（Roberge和Van Dick，2010）。研究表明，民族多样性对团队沟通有显著影响（Bhappu等，1997），而沟通对工作业绩和人员流失又有复杂的影响（Pelled，1996），所以沟通在民族多样性影响团队绩效的过程中发挥着中介作用。民族多样性对沟通的作用效果受沟通媒介的影响。在面对面讨论的情况下，不同民族成员的注意力差异最大，民族多样性对沟通效果的影响也最大（Giambatista和Bhappu，2010）。

3．合作。民族多样性对团队绩效的影响结果不一致，还有一个原因是民族多样性并不总是带来竞争或者合作，虽然团队中的竞争或者合作对团队绩效有确定的影响。Cox等（1991）研究发现，如果团队中多样性的民族有着集体主义文化传统，民族多样性反而会带来合作，反之则会带来竞争，而团队成员的合作会提高团队绩效。

（二）调节变量

研究表明，民族多样性之所以会对团队绩效产生不同的影响，还有一个很重要的原因是民族多样性的作用具有高度的情境依赖性，也就是说，民族多样性对团队绩效的影响会受到情境变量的调节。总的来说，现有研究涉及的调节变量主要包括以下几种：

1．团队类型。总结现有文献可见，关于民族多样性对团队绩效的影响结果，在不同类型的团队中有不同的结论，因此团队类型是一个重要的调节变量。Cohen和Bailey（1997）把团队分为任务团队、项目团队和高管团队。研究表明，民族多样性对高管团队的绩效有负面影响，而这种影响在任务团队中并不明显（Horwitz和 Horwitz，2007）。项目团队更注重团队内部的和谐一致与团队效率，所以民族差异在项目团队中更容易阻碍沟通，造成冲突，从而降低团队绩效（徐细雄等，2005）。因此，团队类型被作为民族多样性对团队绩效影响的潜在调节变量。

2．任务类型。任务类型是民族多样性研究中被广泛研究的调节变量。按照任务的相互依赖程度，团队任务可以分为互依性任务和独立性任务；按照任务的复杂程度，团队任务可以分为复杂任务和简单任务。

当任务的相互依赖性高时，团队成员需要一起工作，而且每个成员的工作结果都依赖于其他成员。这样，不同民族子群体之间就需要共享价值观和目标（Stephan和Stephan，1996）。而根据社会认同理论，内群体成员会认为外群体分享的价值观与内群体自身的核心价值观是不一致的，这就会造成竞争。所以，任务的相互依赖性越高，民族多样性对团队绩效的负面影响越大。

关于任务复杂程度的调节作用，Van Knippenberg等（2004）认为，在任务复杂程度高、任务完成机制强的条件下，团队多样性更容易引发信息加工过程；而在任务简单的条件下，社会分类会被激活，这时多样性更容易引起社会分类。Joshi和Roh（2009）研究发现，当任务复杂程度高时，信息多样性与团队绩效正相关，而民族多样性可以带来信息多样性。

3．团队规模。团队规模也是民族多样性对团队绩效影响作用的一个重要调节变量。相关研究（如Hogg和Terry，2000）表明，规模较大的团队比规模较小的团队更可能沟通不畅、冲突增加、凝聚力降低，最终导致绩效降低。这是因为如果团队规模较大，少数民族成员就更容易被识别出来，并且不同民族之间交流的可能性也更小，因而在民族多样性比例相同的团队中，规模较大的团队更有可能发生成员的自我分类。

4．团队的“多元化视角”。团队的“多元化视角”是指团队成员的规范信念以及他们对于文化多样性及其在工作团队中的作用的期望。Ely和Thomas（2001）通过实证研究证实团队的“多元化视角”可以调节民族多样性与团队结果的关系。Ely等（2001）将团队的“多元化视角”分为三种类型，即集成和学习视角、访问和合法性视角、歧视和公平视角。这三种视角代表了团队成员对民族文化多样性及其在工作中的作用的不同期望和信念，它们会带来不同的个体经历和团队过程，并最终使民族多样性对团队绩效产生不同的影响。比如，Hopkins等（2005）在他们的研究中认为，不同的民族之间如果存在相互的文化尊重（集成和学习视角的一种表现），团队中的社会分类就不会那么强，这样团队中的文化多样性对团队绩效的不良影响就会降低。

5．培训导向的人力资源管理。培训是企业提升员工知识、技能和工作绩效的有效手段。在民族多样性团队中，培训导向的人力资源管理实践不仅可以帮助员工获得新的知识和技能，而且还可以对员工的认知、态度、价值观和情感进行干预，从而影响员工的行为（Deler和Doty，1996）。培训可以为员工提供互相学习和交流的氛围，从而缓和不同民族成员之间的偏见和紧张气氛，使他们更容易接受彼此之间的差异，获得多样性的知识和观点（Ely等，2012）。这个过程最终往往会带来员工更高的稳定性、工作业绩和满意度（King等，2012）。所以，培训导向的人力资源管理实践也是一个非常重要的调节变量。这也进一步说明，通过管理可以降低民族多样性的消极影响，提高其积极作用。

现有研究对影响民族多样性作用的中介变量和调节变量进行了探讨，在一定程度上揭示了民族多样性的作用机制，解释了民族多样性对团队绩效产生复杂影响的原因。研究表明，在不同的情境中，民族多样性会使团队成员产生不同的情感和行为反应，所以会对绩效造成不同的影响。但现有研究主要是从单一层次、单一视角进行静态探讨，而且仍然没有摆脱团队多样性研究的传统思路，即主要探讨民族多样性在什么情境下会造成社会分类，或者在什么情境下会带来信息加工。另外，我国这方面的研究成果较少，虽然国内外该领域的研究具有一定的共通性，但是与国外不同，我国的民族多样性既有可能存在于跨国公司中，也有可能存在于本土企业中，而且国内外的组织背景、领导风格等因素也不尽相同，所以国内学者有必要针对我国的本土特点，对造成民族多样性复杂影响的深层次原因以及如何解决这一问题进行进一步探讨。

五、总结与展望

现有研究通过大量实证分析探讨了民族多样性的复杂影响，而且从团队过程角度探索了民族多样性的作用机制，对其复杂影响的产生原因进行了分析。民族差异有可能直接影响团队绩效，也可能通过影响成员的情感或行为反应，使得团队过程发生变化，进而最终影响团队绩效。在民族多样性影响团队绩效的过程中，情境因素会产生调节作用，使得影响结果变得复杂。图1概括了民族多样性对团队绩效的作用机制。

图1 民族多样性对团队绩效的作用机制

综观现有研究，目前的探讨仍主要聚焦于团队内部，采用的也主要是横截面数据，并且忽视了团队中社会网络关系的存在。所以，现有研究并未充分解释民族多样性产生复杂影响的原因，而这应该是未来的研究需要深入解决的核心问题。针对现有研究的不足，未来的研究应该考虑时间因素以及团队外部其他层次上不同情境的影响，并关注团队成员之间动态关系的作用，深入探讨民族多样性的影响机制，这样才有可能更全面、更有效地反映民族多样性对团队绩效产生的影响。另外，现有研究表明，民族多样性有可能降低团队绩效，而这是组织在对民族多样性团队进行管理时必须解决的问题，所以如何发挥民族多样性的积极效应，避免其负面影响，也是未来的研究需要深入探讨的。基于以上两点，我们认为未来的研究可以从以下几个方面展开和深化：

第一，考虑时间因素：从横截面研究到纵向追踪研究。民族多样性是一个静态概念，所以现有研究更多地关注静态民族属性的分类作用，而忽视了动态人际交往的融合作用及其对成员态度和行为的改变。其实，随着团队成员相处时间的增多，人口属性的分类作用将随着人际交流的深化而不断变化，起初的民族分类意识会随着交往的增加而逐渐淡化，不同民族的成员如果能够通过交流达成理解和共识，就会产生心理上的一致性（psychological similarity），从而消除民族差异带来的排斥感。而目前的研究仅探讨单一时点的作用关系，缺少对人际互动过程的考察，导致这种心理一致性的产生机制不得而知。因此，未来的研究应考虑时间效应，关注民族多样性产生作用的时机和持续时间，以便更好地理解民族多样性对团队绩效的影响机制与影响结果。比如，Carter等（2010）根据权变理论，基于五年的数据，探讨了民族多样性在不同时点对财务绩效的影响，回归分析的结果显示时间效应对民族多样性的作用结果有显著影响。

第二，丰富情境条件：从单因素单层次到多因素多层次。Joshi和Roh（2009）通过元分析指出，未来的研究需要更多地关注不同文化背景下的多样性问题，包括不同国家文化背景和不同团队文化背景。现有的研究仅考察了工作任务、团队规模与类型、成员对待多样化的态度和培训等因素的影响，而忽略了团队成员在工作中形成的团队文化强度等变量的作用，忽视了组织中人文环境的影响。所以，未来的研究一方面应进一步探索影响民族多样性作用的情境因素，解释其对团队绩效的复杂影响；另一方面应从团队、组织等多个层次综合考虑不同层次因素对民族多样性影响机制的交互作用。比如在组织层次上，以领导风格为例，西方学者研究发现变革型领导有助于多样性团队提升绩效，而在我国文化背景下，许多领导者并非变革型领导，而是采取更加符合东方文化的家长式领导方式。那么，交易型领导、变革型领导和家长式领导三种不同的领导风格，究竟哪一种在组织中更能弱化民族多样性对团队凝聚力的损害呢？西方的民族多样性研究结论在我国文化背景下是否同样适用？这些问题都有待进一步研究。

第三，拓展研究视角：从主观分类到动态关系分析。现有的民族多样性研究，无论是基于“吸引—选择—磨合”视角，还是基于社会认同、文化多样性或比较新的团队断裂视角，都主要关注民族多样性引起的主观分类过程，比如，有研究者认为民族多样性带来了团队冲突，但是却无法说明到底是民族多样性引发了冲突，还是民族多样性先导致了派系分化，随后各派系之间再产生冲突。因此，如果无法客观地呈现团队派系结构，民族多样性研究就只能停留在分析主观分类的阶段。针对现有研究视角的缺陷，民族多样性研究应该加入新的研究视角，客观地展现民族多样性团队的内部结构，并且更加动态地反映不同民族成员之间的交流过程以及民族差异对团队绩效的影响机制。比如，一些学者认为应从网络多样性角度，研究社会网络特性对团队结果变量的影响（Jackson和Joshi，2011），使社会网络视角进入团队多样性研究领域。再比如，Laurence（2011）从社会资本角度，分析了民族多样性对社区凝聚力的影响，并指出团队中的桥接关系（bridging ties）会带来社会资本，因此，民族多样性的利弊影响取决于成员是否具有桥梁作用。所以，从诸如社会资本和社会网络之类的新视角分析民族多样性问题将成为未来研究的一个趋势。

第四，探讨管理对策：从被动应对到主动管理。现有研究表明，不同的组织情境会使民族多样性产生不同的影响，而组织情境因素是可以通过组织干预与管理加以创造和改变的。所以，未来的研究应进一步探讨组织可以采取何种管理对策，来发挥民族多样性的优势，避免其负面影响。比如，通过培养合作型文化，可以使员工对团队产生认同感和归属感（Phillips等，2004），从而通过文化的融合，引导不同民族员工的行为规范和价值取向，使之与团队目标相一致，这能够消除民族多样性对团队的分化。再比如，Dyck和Starke（1999）研究发现，团队特征不同，领导风格也应有所不同。在民族多样性团队中，如果团队领导仍然以任务为导向，就很有可能激发不同民族成员之间的矛盾。相反，以关系为导向，通过强化成员之间的关系减少不同民族成员的冲突和误解，加强信息交流，才更有可能发挥民族多样性的优势。在我国，随着企业跨国经营的日益普遍以及西部大开发的不断推进，民族多样性将成为团队发展难以回避的趋势，因此，在未来的研究中，从管理实践上探讨应对民族多样性的策略，将具有更为深远的现实意义。

注释：

①关于本文的核心概念“民族多样性”，国外研究有的表述为“ethnic diversity”，有的表述为“racial diversity”。严格来讲，民族有别于种族，但是为了更符合我国文化背景，以及更加准确地表达由民族不同引起的文化、信仰、价值观、沟通方式、生活习惯等方面的差异，本文一律表述为“民族多样性”。

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