Kakao：IM的第三条路

张书乐

5月底，韩国第二大门户网站Daum和最大手机应用程序提供商Kakao宣布合并，组成市值达3万亿韩元（约合人民币182.59亿元）的全新公司“Daum Kakao”。而作为Kakao Talk第二大股东的中国企业腾讯，将从此次合并中获取高达投资额5倍以上的利益，达3.5亿美元。

当然，被国人称之为韩国版微信的Kakao Talk，其成功和腾讯并没实质性联系。相反，作为投资者在此次合并中受益的腾讯，在未来的全球市场角逐上，可能将直面来自韩国Kakao Talk的挑战。

亚洲模式下的国际化进击

表面上看，Kakao Talk的1.4亿注册用户量距离微信的6亿注册用户还有很大的差距，但如果将其放在5000万韩国人口和13亿中国人口两个大分母下进行考量，则可以看出高下差别。

2010年，Kakao Talk一上线，便立刻席卷了整个韩国市场。如今，在Kakao平台上每天发送的信息数量，相当于韩国三大电信运营商发送短信总数的3倍。而该应用在韩国的智能手机渗透率达到93%，其实力之强悍，确实和中国市场上的微信地位相若。

然而，Kakao Talk更令人惊讶的是其极强的盈利能力。与其他IM应用不同的是，Kakao早已经完成了盈利，其年营收达到了2.03亿美元，净利润为5900万美元。

这种盈利能力首先表现在游戏上。数据显示，在韩国Google Play的游戏Top 10排行榜上，有9个都是Kakao游戏平台上的游戏；在韩国区的苹果App Store上，前十位最受欢迎的游戏中，有7个来自Kakao游戏平台。5月中旬，该公司更宣布Kakao平台下载量突破5亿，这意味着该平台在iOS和Android设备的应用下载量已经达到5亿次以上。而导致这一点的原因，和微信类似，移动社交下的熟人圈子间的游戏比拼和分享。

这一点和微信很相似，也是拥有4亿用户、并在热播韩剧《来自星星的你》中变身日常联系工具的Line，共同的盈利模式，即依靠和社交应用主功能联系紧密的游戏、表情贴图或类似博客的周边产品实现盈利。这被誉为是亚洲模式，和欧美市场的同类产品如WhatsApp，主要依靠OTT（互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务）功能，收取低廉的年费盈利不同。

但即使在亚洲模式下，Kakao Talk和微信、Line这种更多依靠某一特定区域市场的地区级杀手应用有极大的区别。

1.4亿用户的保有量已经远远超越了韩国用户的范畴，而目前Kakao支持12种语言，推广到全球200多个国家和地区的状态，也说明了其国际化的能力。要知道，微信一直想要在本土市场以外建立活跃的用户群，并为此花费不菲，但在中国之外的任何市场，其都没有成为市场份额第一的消息类应用。

Kakao能创造这种跨区域市场拓展力和强悍盈利能力的关键，就在于其基本商业模式尽管表面上看和微信相似，但实际上却极为不同。仅以具有极强盈利能力的社交游戏而言，前者采取的是抱团取暖策略，后者更多的是单兵作战。

建立周边领域同盟军

Kakao在远交近攻状态下采取的是合众连横策略。在自己移动社交的主流领域，Kakao Talk决不让他人分一杯羹，且积极和韩国电信运营商进行对抗。以至于2013年3月，韩国通信委员会甚至批准了韩国运营商提出的针对 Kakao等OTT服务收取额外费用的请求，其中引发争议最大的是关于运营商也可以“掐断”OTT语音流的要求。虽然运营商最终因公众的反对，并未全面实施这一政策赋予的权力，但也深刻地反映出运营商的恐惧。

与此同时，Kakao 则在其他移动社交的周边领域建立同盟军，特别是盈利能力强悍的游戏领域，Kakao现在有超过230个合作伙伴，通过Kakao为450多个游戏进行了推广。其亦在游戏运营1周年时披露：2013年上半年实现营收达到3.11亿美元。

在整个生态上，Kakao利用其庞大的社交网络受众基数而成为一个应用分发平台，已经是其商业模式的一个核心内容。但只是做应用分发依然不够，Kakao某种程度上很像腾讯，只要是有赚钱机会的领域，都会插上一脚，只不过，腾讯偏好独家，而Kakao喜欢借势。

比如其类似微信公众号的功能“Plus Friend”，允许用户成为零售店品牌、媒体窗口以及社交名流等公共账号的“虚拟朋友”。通过Plus Friend功能，商业品牌或明星可以通过支付一定费用，向粉丝发送消息、优惠券和实时信息，这已经成为了Kakao的第二营收渠道。而付费模式，也使得商家会在更加规范和可靠地执行Kakao的同时，也让用户对商业内容更有信任感，不至于发生类似当下微信清理集赞行为的营销乱象。

被视作是Kakao排名第三的营收渠道虚拟商品和实体商品的购买，则打通了移动社交的电商管道。其虚拟商品购买，在某种程度上借鉴了QQ空间各种付费内饰。值得称道的是其在商品交易上，极大地利用了移动社交的特性，用户不仅可以付费购买表情贴图等虚拟物品给自己的朋友，还可以赠送如星巴克咖啡消费券或施华洛世奇钻石项链等实物礼物。据称，服务推出后，圣诞节和情人节中，不少商品的网上销量甚至超过了传统渠道销售。

寻找同盟军的策略，几乎延续到了Kakao的每一个拓展层面。近期推出的内容售卖平台Kakao Page为了绕开苹果和谷歌，建立自己专有的数字内容售卖渠道，亦在积极寻求传统出版界和自媒体领域的合作者。为了更好地诱惑合作者，Kakao更宣称，三年内，这个平台将要产生超过100万个可以盈利的合作方。

庞大的合作伙伴群体，让Kakao从一个简单的移动社交应用变成了一个移动互联网上的内容供应商，当下，Kakao已经推出了十几项服务，其中包括基本的通讯服务、移动游戏、类似Instagram的照片分享、在线购物。所有这些服务都用鲜亮的颜色出现在用户界面上。而在国人熟悉的微信上，类似上述的移动支付、在线购物等内容，都需要在次级或更多翻页状态下寻找。

互联网级的企业文化

采取广泛合作的姿态，一个重要原因是因为Kakao没有微信和Line那般财大气粗，因此必须靠不断的创新来进击市场，才能免于被淘汰，而和目标领域的既有成功者进行资源互换，无疑是降低风险的一个有效手段。

在Kakao，等级制度几乎难以寻觅，而是扁平化的。在600多个员工中，只有三个层级：CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员；更难能可贵的是，部长和组员之间也几乎没有实际上的层级区别，员工在两个层级之间经常发生位置变换。如一个新的创新项目组建，曾担任部长一职的员工可能因为所拥有的技术特征，而成为新项目组的一员，而提出创新思维的普通员工则可能成为带团队的组长。

而过去在亚洲传统企业中极度忌讳的越级上报，在Kakao中也变成常态。任何一个员工，都可以直接向CEO层级的人员陈述自己的创新理念。当然，一旦被采纳，就可能会“升职”。这极大激发了员工的创新热情。

这让Kakao面对每天都可能在互联网领域中的创新甚至是颠覆性创新，具有了极强的反应、适应和介入能力。

足够快不仅得益于“直通车”式的企业管理，还得益于细胞化的组织结构。由于扁平，Kakao的企业组织基本上就是一个战略决策高层和以部（组）为单位的若干个细胞级的组织。Kakao甚至提出了适应于互联网模式的“4-2”原则，即小组共4人，包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师，密集专注于项目开发，2个月后若无明显成效，就立即舍弃换下一个项目。

这样的基础架构，让其创新变得更为高效快捷，也使得其产品架构变得极其分散，形成了一个有基础的移动IM应用。庞大且多元的互联网细分行业元素则为集群的Kakao用户提供了一个体验平台。

不集中在单一的游戏盈利之上，Kakao目前已经开始实现将鸡蛋放在不同的篮子里了。

进击全球市场的壁垒

拥有诸多优势的Kakao，未来依然有着极大的变数。活下去并不难，难在和微信、Line以及WhatsApp等移动IM角逐全球市场。

一个关键制约依然是缺钱。缺少足够的资金，必然让其在面对微信、Line、WhatsApp时，在进军诸如马来西亚、菲律宾以及印度尼西亚等东南亚市场上，难以有效地开展产品营销攻势，而落入颓势。毕竟，在目前移动IM已经培育成熟的主流市场上，用户将很难舍弃已经占据市场主导地位的那些移动IM产品。而新市场的拓荒，永远是以金钱、利诱为核心主题的。

选择和韩国第二大门户网站Daum合体，是Kakao增强自身实力的选择，而计划于2015年5月IPO，则更是为了拓荒储备足够的资金。但在目前，Kakao也开始遭遇成长的烦恼。

尽管多线扩张，但游戏营收依然占据了Kakao70%的收益。然而近来Kakao在游戏推广上的疲态，也让一些合作伙伴有所不满。近期有媒体根据在Kakao平台上10余款游戏进行调查发现，Kakao Talk的下载影响力在一周左右达到最大，之后开始不断下降，总共能带来约10万次的下载量，约4000万韩元的收益。而随着其平台上游戏产品越来越多，也使得这样的营销效果开始逐步下降。

同时，游戏公司在和Kakao的合作上，也感到负担沉重。根据媒体计算，如果游戏公司把开发的新游戏登载在Googel Play上，谷歌会拿走总销售额的30%。如果通过Kakao推出游戏的话，Kakao将收取剩余销售额的30%，即总销售额的21%作为手续费。在这种情况下，游戏公司拿到手的销售额就会缩水一半，仅为49%。这在移动游戏竞争日趋红海化的今天，已经逐步为游戏公司所不能忍受。

进军海外和保住固有领地，对于Kakao来说，已经成为内忧外患，而无法在减价大战和营销大战中比拼金钱实力的状况下，留给Kakao的市场窗口，就只有创新一途，以创新来不断黏合用户体验，形成金钱也无法替代的强大口碑，为IPO赢得时间和号召力，如此而已。

对于入市不久的Kakao而言，能否创造出更多不同于微信的商业奇迹，还需要等待市场的进一步反应和消化。

[编辑 周春林]

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