激活重资产

袁翊菡

美国有4亿只宠物，5家与宠物相关的上市公司；中国有2亿只宠物，但却还没诞生一家龙头企业，这是一个几乎没有市场集中度的领域，无数家宠物企业都在攒足劲争夺市场。乐宠无疑是其中的幸运儿，刚刚在2013年完成了第三轮1000万美元的融资，围绕着宠物吃穿住行、生老病死的产业链也逐渐成型。

2013年，乐宠的营收达到了2亿元，其中线上的销售就占到了90%。而2012年以前，在行业里已经做到“线下第一渠道”的乐宠，电商还是它最大的短板。

同大多数宠物社区的故事相似，在2003～2006年宠物行业爆发的小高峰期，乐宠CEO李元建立起了宠物中国网，并聚集起了一批用户。但是如何将用户变成客户呢？在电商还不那么火爆的年代，李元选择了开实体宠物店。彼时的美国，PetSmart已经凭着“线上电商+ 线下连锁服务 ”的商业模式成功上市，并成了行业里唯一的巨头。乐宠近十年来的发展，沿着PetSmart的模式在向前，却走了不少弯路。

不赚钱的全产业链

2008年，乐宠先后开了5家不同规模的店，收购了一家医院。因为宠物店入行门槛低，当时市面上的宠物零售和服务店多是中低端档次的，再开这样的小型店很难出彩。于是，乐宠将店开在Shopping Mall里，并选择在人流集中的北京金源世纪和龙德广场里开了两家旗舰店，用来“打版”：单店面积在700平方米以上，无论从规模还是服务，都能称之为行业标杆。所收购的医院则可以为乐宠的专业形象背书。

凭借着高端化的差异定位，乐宠很快树立起了一定的品牌知名度。但是，电商的逐渐崛起，对实体店零售冲击加大，线下的服务项目毛利虽高，但是李元算了一笔账，“一只狗普通的洗澡美容全套工序下来需要两小时左右，一个操作台每天满负荷也只能服务6只狗”，在保证服务质量的前提下难以压缩时间。为了平衡利润，李元经过了艰难的权衡和博弈，最终确定了用40%来做服务，60%做零售的店铺规划。

为了降低成本，乐宠又把目光投向了拥有更高利润空间的自有商品，缩减了原来毛利不高的代理品牌，开始打造OEM产品线。因为有着多年做社区的经验，乐宠对供应商有着丰富的了解。一部分是自己曾经的广告客户，还有一部分是来源于社区里用户间交流的信息，这样一来便于乐宠与优秀的上游生产商合作，在OEM产品的质量上也有了较高的保障。慢慢地，乐宠在宠物主粮、零食、玩具和服装等各个类别的用品上建立起了20多个自有品牌，这些自有品牌在连锁店中占到了80%以上的销量，提高了零售的毛利。但即使如此，这个生意依然不赚钱。

乐宠前期的连锁店都是直营模式，最多的时候开了包括旗舰店、医院店、社区店等各种规模的直营店20多家。直营让乐宠对品牌有了绝对的控制力，但是加重了乐宠的资产构成，也给管理带来了很大的挑战。再加上公司在规模化后，每个店在员工开支方面也是一笔不小的费用，增加了行政管理的成本，这样一来乐宠的商品在价格上很难与社区的夫妻店形成竞争。这些夫妻店不需要雇人，二人轮流看店，在营业时间上也更长。

更重要的是，商业地产租金不断在上涨，而宠物店又不能为商业地产拉动大量人流，“有些店眼看着要赚钱了，结果第二年租金一涨，又变成亏，这就意味着再开线下店的话就要不断亏钱”，李元说。

是继续深耕线下，追寻模糊但依稀可见的盈利模式？还是果断放弃实体店，转往代表着未来趋势却更加凶险难测的线上？李元选择了后者，从2012年开始，乐宠逐步把从前的社区店转为加盟，只留下大型的旗舰店，而且并购了一家淘宝C店Q仔宠物（以下简称Q仔），将重心往线上转移。

电商化改造新考验

乐宠有着多年的线下零售和服务经验，也有着从上游到终端的整合能力，但是在电商上的经验却是相对缺乏。而Q仔虽然是电商起家，但是从整个团队建设的规范化来讲也还有待完善。而做传统零售起家的背景，让乐宠有着更加稳健和踏实的基因，并将这种踏实带入了Q仔。

Q仔宠物本就是淘宝上第一家金冠的宠物店铺，2012年以前月销售额在600万元左右，流量比较可观，加上乐宠经营了近十年的宠物社区，又带来了更多大量低成本的用户流量，让它的销售额直线上涨。但是，企业许多埋藏在深处的问题，却在销量暴增时显现了出来。2012年“双十一”当天，Q仔在仓储物流环节上的薄弱便暴露了出来，面对销售额突然暴增至1300万元，Q仔2000多平方米的仓库里积压了5000多单货物。当时Q仔在仓库的工作人员本就有一百多人，但即使所有的中层领导都加入到发货的工作中，这些订单还是积压了3天才发完，大大降低了用户的购物体验。

经此一役，乐宠学着用互联网的方式来经营宠物生意，以求提高能效。在电商中，库存管理和物流是重中之重，乐宠开始从基础着手进行改造。

“硬件”上，乐宠在库房中引入半自动化打包流水线，这在宠物电商中还是头一家。另一方面，在“软件”上对原有的CRM、ERP系统进行升级和二次开发，让其更符合宠物行业的特点。宠物用品是一个非常庞大的系统，现在Q仔的SKU有5000个左右，在此基础上，乐宠对品类进行细致的划分，将所有的货品按照：一级——犬、猫，二级——食品、用品，三级——保健、犬主粮、猫主粮、美容、清洁等，四级——以犬粮为例再分为成犬、幼犬、全犬这样的等级来分类。品类的细分便于乐宠对每个产品属性都有较好的了解，面对消费者也有更明确的方向，从而可以对产品的销售做出预估，和上游生产链保持紧密的联系，再次面对销量增长和放缓的时候便可以从容应对。

另一方面，乐宠对Q仔在人力资源上也做出了调整。在引入半自动打包系统，建立新的库存管理系统后，处理的订单量与过去相比有增无减，但仓库工作人员已从100人减少至50人左右。在销售端上，Q仔过去有60个客服，大部分的工作在于为消费者解释和介绍产品，于是乐宠在产品表现上做出了调整。深挖用户的需求，综合用户的常见问题，针对这些问题和诉求点来进行产品描述，用简单的三张图把产品本身的特质表现出来。这样一来当客服减少到30个时，也能完成过去一样的销售额。

到了2013年的“双十一”，乐宠销售额达1500万元，但近6000笔订单在1天内全部完成了打包发货，用的人只是去年的一半。

重资产反哺线上

在获得软银的第三笔投资后，乐宠需要思考的问题是，如何将前期在线下积累起的300万用户导流至线上，如何将分散在各个社区、实体店、俱乐部的资源统一到一个入口，这对乐宠的整合能力是一个不小的考验。

经过一系列的改造，Q仔逐渐走上正轨，在转向电商发力后，乐宠发现那些从前对它来说很“重”的资产，正在成为自己在厮杀更激烈的电商市场中得以坚挺的因素。依托早期建立的宠物中国、猫咪有约等网站为流量入口，再用自己的平台来为连锁店导流，乐宠似乎已经实践了O2O的理念。

长期在社区网站经营中所积累起的忠实用户，不仅让乐宠能够以更低的成本获取流量，这300万用户的数据也让其营销更加精准。乐宠的连锁店向用户提供线下服务，这是对Q仔零售业务上的弥补，让用户能在实体店中获得体验。从前社区中的用户，因为有了Q仔这个入口，也能转化成一支不小的购买力量。同时宠物医院的医生也可以通过阿里旺旺，在Q仔店中为用户的宠物做一些简单诊断，这又成了Q仔的一大特色。社区资讯、宠物医院成了为乐宠用户提供的增值服务，并增强黏性的重要手段。

乐宠根据用户的购物清单为它贴上标签，比如客户购买了贵宾幼犬粮产品，那么就可以初步判断客户饲养的是一只贵宾幼犬，那么他同时也有很多其他需求，比如补钙、美毛等保健品。另外，还后台通过监测常用消耗品（狗粮、猫粮、猫砂等）的消费周期，在消费者即将到达购买周期的时候，乐宠还会向客户推送购买提示及优惠信息。

在网站中做出相应的策划专题，也可以有针对性地引导用户的消费。在新出生小狗比较多的三四月份，新主人也会增多，乐宠便会策划出相应的专题来告诉新主人们“一个月后你的小狗该驱虫了”。在四五月推出相应的驱虫产品，这对消费者来说是不会令人反感的实用信息，也能够提高销量。

拥有自己的OEM产品线，让乐宠可以坦然面对同行的价格战。在并入乐宠之前，Q仔与其他宠物电商一样，用几款拳头产品，比如热销的“皇家”和“宝路”来引流，但几乎是“赔本赚吆喝”，大多热销品毛利接近零。如今，自有品牌已经占到了乐宠电商平台20%的销售份额，毛利率相对提高了不少，加上流量成本比别人低，乐宠的综合毛利还会更高。

经过一年的运营，乐宠在线上的客单价几乎保持在120～160元之间，营收更是翻了两番，已经达到每月1500万元左右。

能够从过去两年的垂直电商寒冬中生存下来，乐宠的坚挺证明了“社区+鼠标+水泥”相比“鼠标+水泥”的优势。线上零售和线下服务的结合，也为宠物电商的020实现提供了一条清晰的路径。但问题是，要真正成为宠物行业的龙头企业，乐宠目前的社区规模和店铺覆盖显然难以支撑起一个全国性大平台运转所需。双线布局，特别是线下的重资产布局，会拖住这家企业快速前进的步伐么？