CEO六大新决策

马丁·胡特

欧洲某大型保险公司的董事会正在向管理层施压：一家通过互联网提供保险服务的竞争对手，开始对一系列的保险服务削减保费。而在这一过程中，该竞争对手并未使用任何中介机构，而是充分运用了它享誉四方的在线服务品牌，与新科技手段来锁定保险买家。

面对竞争，这家欧洲大型保险公司的一些高级管理人员认定，类似的威胁迟早会烟消云散。而另一些高管则指出，善于使用价格比较网站的年轻客户群续订保险的业务订单在大幅下滑。基于对竞争态势的判断，管理层决定加快业务数字化的步伐。

对于许多企业领袖来说，这样的故事听起来并不陌生。回想起15年前令人生畏的来自互联网的第一波冲击，随着“.com”泡沫逝去，许多幸存下来的企业拥有了有效应对数字技术挑战的策略。

但今时今日，来自互联网对手的新一轮挑战完全不同。这些新兴的竞争者，基于稳健而先进的数字技术，将自己的业务单元安插并锁定在企业和消费者之间富含收益的各个价值链环节中。

正在改变竞争规则的六个趋势

根据我们对业内领先公司的研究表明：有六个显著的趋势将重新定义市场竞争。

来自价格和利润的压力

数字科技创造了几乎完美的透明度，从而使得价格、服务水准以及产品性能的比较变得容易。仅仅通过几下鼠标的点击与滑动，消费者就可以自由选择与切换数字零售商、品牌和产品。这样的推动使得产品与服务变得愈发同质化，因为消费者只需要相同的产品性能，以及简单的用户互动过程。比如一些银行发现通过对产品简化，使得手机购买变得简单，而这一策略在不经意间让该银行与其他追求移动端良好用户体验的竞争对手间的差距缩小。

竞争者从意想不到的地方出现

消费者对少部分品牌的高使用度以及由此为品牌商带来的成本优势重新界定了市场战线。新加坡邮政投资了一家电子商务公司并期待利用自身的物流与仓储来建立优势；日本的在线零售商Rakuten则利用自己的网络渠道提供金融服务；而类似Google与Twitter这样的网络巨擘则正处在早期测试跨领域产品的阶段，比如Google网络支付钱包与Twitter零售服务。

很多新出现的竞争者往往是那些无法将业务规模化的小公司，但这些小公司却对行业内的主流企业形成威胁。在零售业，创业公司精心挑选细分后的产品市场，并在小规模销售内实施大幅度降价，用以逼迫大公司采取同样的举措。

“即插即用”的模式

随着数字技术对交易环节成本的削减，产业价值链也在分解。第三方的产品与服务，类似于数字化的乐高玩具模块，可以快速地填补产业链上的空缺。亚马逊向广大企业提供了物流、信息技术服务，以及在线网店的前台界面等模块服务，以方便这些企业整合自己的业务。对于许多企业而言，他们自身不可能花费成本去建设富有同等竞争力的功能模块，因此选择简单地使用亚马逊的相关服务来填补价值链上的空缺。

在线旅游行业，新上线的网站可以将航班查询、酒店预订和租车服务等旅程的模块组合在一起。这些模块化服务来自于相对独立的小公司甚至个人。这些模块的组合是实时的，并根据需求关系来定价，因此随着更多的小众与细分服务提供者介入新平台，竞争也随之加剧。

智力资源错配不断增长

高级管理者面对的一个关键性挑战是，如何合理地将通过自动化节省下来的成本，重新分配到打造数字业务需要的智力资源中去。比如某家全球性的公司，在裁员多达10000名员工（部分岗位被数字业务取代）的同时对数字业务新增3000名雇员。这样大幅度的举措会在社会上产生极大影响，将数字业务带来的机遇与挑战，升级为一个公共与社会政策高度的问题，而不仅仅是商业战略。

全球合并的供给与需求

在B2C领域，许多美国用户已经习惯于购买英国服装类电商网站上的新款服饰，而这些用户期待的是一个跨国界的支付系统、全球的物流运送以及一个标准的用户体验过程。

从银行业到通信业的B2B市场，企业采购商们正在对他们的提供商施加压力：他们希望获得全球范围内标准化的服务。这些服务必须能够与其他的产品与服务整合，并且无难度地链接进企业的全球业务流程中。

高速进化的商业模型

在交通领域中，Zipcar实现并推广了以数字化（手机移动应用程序、汽车内置的传感器以及云数据的组合）为基础的非售出模式。在这一模式中，认购了服务的会员可以按照“小时”或者“天”来使用汽车。而谷歌在无人驾驶领域的不断尝试，则预示了未来产业价值快速转移的可能。伴随着数字商业模式的崛起，汽车生产商需要适应并满足购买者对更多自动化与安全化性能的需求。而相关的业务，如货运与保险，将同样会受到影响。自动化降低了运输成本，而“无车祸”的智能汽车将针对每个驾驶者不同的风险预测，来调整汽车的系统属性。

最棘手的六大关键决策

面对这些新趋势的挑战，重新定义企业战略往往伴随着困难的决定与舍弃。

收购还是售出？

Tesco为了应对数字化竞争，在过去两年实施了一系列显著的数字业务收购。美容产品与香水零售商Sephora 最近并购了Scentsa，后者专注于使用数字技术提升客户的实体店购物体验。Sephora表示，通过对该公司的收购，使得Sephora在技术方面保持领先地位，并帮助实体店快速开发产品 。

不具备数字规模效应，甚至面临业务下滑压力的公司，则需要考虑退出对应的业务。比如，一些保险公司或许会发现他们将被一些擅长使用数字信息技术、调整业务风险的对手超越。

先发制胜还是静观其变？

现有行业领导者同样可以推出富有冲击力的数字战略。欧洲一家占据垄断地位的房地产代理公司，决定在对手侵蚀该领域之前率先发力。该公司开发了一个网站平台并向所有的经纪商（包括它的竞争对手）开放，一举成为了全国领先的网络市场巨头，并获得了日益增长的市场份额。但在其他的状况下，特别是在准入门槛较高、监管需求复杂或者有牢固的知识产权门槛的行业，避免数字化则或许是正确的决定。

与上述极端的情况不同的是，在通常的情况下，大部分企业推动数字化运营面临的风险包括对产品与服务质量可能的负面影响，或者对企业利润造成了负担。但对于数字化完全不作为同样是有风险的。而相对于小型的竞争者，行业领导者可以通过对海量客户的数据分析获得更加细致与深入的业务认知，而大品牌效应可以帮助传统企业占领数字化新军的阵地。

合作还是竞争？

任何一个正在经受数字化革新冲击的企业，都会感觉自己像被食人鱼围攻的鲸鱼。在过去，或许会在同一领域新出现一到两个竞争者，而现在会成打地出现，每一个对手都会制造一些麻烦，但并不致命。

PayPal正在逐步蚕食支付业务，亚马逊也逐步进入针对小企业的信贷市场。一家企业可以推出相仿的业务甚至收购业务竞争者。但同时抵御来自各个方向的攻击是不现实的，因此与某些竞争者合作比竞争显得更加合理。

比如，一些英国的银行以组团的形式共同研发基于手机的支付系统，以应对进入该领域的科技公司。英国高端日用品超市Waitrose，则在推出自己的网购渠道之前，选择与初创企业Ocado联手打造，基于网络的购买与物流系统。

分散化还是集中化？

分散化可以降低风险，所以许多公司尝试遍地开花的策略。这些细微的变革虽然具有创新性，但往往得不到足够的资金来支持，或很容易被竞争对手复制。一个比较好的方法是，尝试去用私募股权基金的投资视角来看待这个问题，培养多个初创的努力方向。同时严格按照投资规定的约束，撤销那些看不到增长势头的方向，并全力支持真正具有潜力的想法。

自2010年以来，Merck全球健康产业创新基金先后投资了20个以上的分布于健康信息学、个人定制化药物等不同领域的初创企业，并持续不断地寻找新的投资机会。其他的公司，如宝马和德国电信，都成立了专门投资初创企业的金融业务单元。

另一种选择是集中在某一领域发力，对于某些服务与产品附加值大幅集中的行业而言，这或许是正确的选择。

数字业务相对独立还是与现有非数字业务整合？

将数字化运作整合进实业贸易将会创造额外的价值——比如为消费者提供多渠道的能力，或者帮助公司共享业务架构，如供应链网络等。但是，在传统的商业文化背景下，数字化业务的领导者与主流业务的领导者之间的领域之争并不鲜见。此外，不同的业务单元可能有相互冲突的观点，例如如何设计与实施一个多渠道策略。

英国著名的连锁百货商店John Lewis 在2001年通过对Buy.com英国分部的收购，增强了数字化的技术实力，并最终将其与核心业务实现整合。沃尔玛超市则选择独立于公司总部之外开辟数字业务，以培养独立的数字业务文化与技术能力。这种同时包含了相对独立和深度整合的手段，对于一个具有分散化业务单元的企业来说，具有可行性。

寻求委派代管还是全权拥有？

推动数字化日程需要高级管理层付诸大量的时间与注意力。用户的消费行为与企业的竞争态势常常快速演变，而一个有效的数字化战略通常需要跨功能单元之间的协调配合，因此可能需要CEO的介入。

举个例子，一个全球性的公司，需要对业务过程数字化与一个新出现的对手竞争。负责产品设计的研发部门缺乏对全球渠道有效产品投放的认知。与此同时，面临价格压力的部门，则严重依赖通过一笔巨大的投资对后台系统重新设计。最终，公司的CEO介入并下令采用一个新的数字化方案，该方案围绕客户的决策流程来进行数字化。

值得注意的是，依赖首席数字战略官来推动数字化战略是有风险的，他们当中的一些并不具备CEO的战略广度与深度。

不管选择怎样的组织与领导力模型，需要铭记的是，数字化在不断演变。数字化趋势带来各种挑战，对任何企业来说，实现数字化不可能一蹴而就，而是一个渐进的过程——不断努力尝试新的模式，重新定位公司的竞争力并发掘新的机会，企业才更有竞争力跨入营收持续增长的新阶段。

[编辑 王 卿]

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