打破传统的“雷神”之锤

代永华

今年1月15日，京东商城上演了一场小米式的抢购场景，3000台笔记本电脑，20分钟被抢购一空，还有数万名网友留下预购信息，海尔“雷神”游戏本一夜成名，问世半年便出人意料地拿下了京东商城游戏本销量亚军。

同样没人想到的是，这款火爆的产品背后是一个只有三个人的“雷神小微团队”，而雷神游戏本既没有海尔的logo，也不是由海尔生产的。它在海尔内部孵化，从品牌到生产、销售都完全独立运营，它是海尔在硬件崛起时代转型的典型样本。

粉丝之上的雷神

雷神诞生于30万条评论与6个QQ群之中。

为了能开发出一款真正满足用户需求的游戏本，创业团队最初的两个人李宁和赵艳兵，在各电商网站上搜集了30万条用户对于游戏本的评论。他们将这些评论整理到一起，最后抽离出了散热慢、易死机、常蓝屏等13条常见问题，他们发现，如果能整合现有的技术，其中7条都是可以解决的。

在产品上市前，雷神团队便先在京东上打出广告，把感兴趣的人吸引到一个QQ群里，这些人是雷神最初始的粉丝。在京东上市之后，连续两代产品都配了VIP卡。这个卡片是进入QQ群成为粉丝的通行证。第一代产品发布时，雷神官方QQ群有500人。其他的QQ群有5个，加在一起有2000多名铁杆粉丝。

李宁的任务就是不断和粉丝进行互动。粉丝分为如下几类：指导型，会很真诚地给他们的营销策略提建议；情感需求性，有一个粉丝经常一给他打电话就打四个小时，聊各种话题，甚至私密话题；常规发烧型，比如聊装备，解释疑难杂症。现在粉丝群里有三分之一的90后，大都是家里不缺钱，但是行为比较另类的人。

海尔以为自己是名牌。但李宁在与用户交流的时候发现，90后根本就不认牌子，只认性能。去掉了海尔的品牌，反而拉近了与用户之间的距离。在互动中，游戏玩家们一致认可蓝天工厂的生产水准，海尔和蓝天在几年前有过海外合作，效果并不理想。蓝天相较于海尔的量级有点儿太小，甚至不符合某些资质标准，代工价格又很贵，但蓝天绝不会为了雷神这样一个“小客户”打破规则。

李宁不断把用户的讨论信息反馈给蓝天，甚至把蓝天的设计人员拉到群里来和玩家一起聊。这对蓝天原先铁板一块的代工定价，产生了相当大的触动。至今，蓝天给雷神的整机性价比，可以说达到了全行业最优。而这，是作为品牌方单纯去谈所不可能达到的。

雷神最核心的就是粉丝黏度，这和小米当年的起家非常像。而且，雷神也很轻，没有研发和销售。粉丝的数量基本接近李宁个人的能力边界的时候，就需要粉丝自我管理了。

雷神团队精心设计并提供了一系列的机制，奖励“粉丝领袖”们的贡献，同时也激励其他粉丝为社区做出贡献。雷神利用给粉丝“称号”，来让粉丝内部自动形成序列，如贴吧中的小吧主、QQ群中的“大队长”等。

在很多雷神的粉丝看来，这种代表着雷神团队和粉丝们对自己认可的称号，比物质奖励的吸引力要大得多。粉丝积极参与社区活动，“雷疯”们制作周边配件，上传自己制作的壁纸、装机教程、测评攻略、相关新闻等，只为了能够获得其他粉丝的认可和尊重。

在粉丝自发和机制推动的共同作用下，已经形成了一个具备自我治理能力、演进能力和强大凝聚力的雷神粉丝社区。

雷神第二代发布的时候，京东商城上的预约用户是18万。京东商城认为转化率可以保证3000台都卖掉，于是就把3000台都买断了，而且还是提前打款。20分钟之内就被抢完。京东就是看上了雷神的粉丝。

雷神成功的关键在于建立了用户交互平台，可以说是与粉丝一同完成的笔记本设计，这也加速了海尔对经营体的价值判断标准的转型。从关注经济效益到注重服务能力，这是良性的倒逼行为。

这是一次全新的思维进化

雷神游戏本的成功给海尔带来了新鲜的空气，冰箱思维代表了海尔内部传统制造思维，也可以称之于NO.1的王者思维。而与此相对，则是以雷神为代表的客户交互思维和“屌丝”思维，雷神思维会给主流的冰箱思维带来挑战么？

张瑞敏将雷神作为海尔从金字塔组织到平台型组织转变的样本。互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。因此，海尔选择了“边破边立”的方式。破一部分，立一部分，将整个企业结构改变，成为一个新的生态系统。

雷神正是海尔目前最想要的创客模式，轻、快、准。轻是指模式很轻，组织内的年轻人要做的就是找准用户需求，快速推出产品，并进行快速迭代。雷神的上游供应商是蓝天，下游是京东和天猫。上下游资源都是海尔本来的合作商，年轻人可以直接借力。这就是张瑞敏一再强调的，海尔提供平台和资源，创客专注于整合即可。

雷神是一个完全小米化的产品，而海尔的优势制造是白电，两者集合起来看，倒是给海尔的白电提供了一条反向开放的路径。白电制造的难度远大于笔记本、手机等黑电产品，这个难度主要是供应链管理难度。海尔的白电模块化水平已经很高了，其制造水平在全世界都是顶级的，所以，如果让海尔白电照走小米或者雷神的路径，做一个轻模式，很难。

白电的出路在哪里？传统制造业缺少的是用户数据。虽然很多传统厂商都宣称自己的优势是用户资源，但是这个用户资源和我们今天所说的用户资源并不一样。传统厂商的用户资源是“死”的，一次性的。

所谓反向开放，就是指海尔用自己的供应链、模块化等传统制造优势和互联网公司的用户优势做对接，也可以理解为把自己开放给别人使用。对于资源方来说，海尔是一个平台。对于互联网用户来说，海尔则是一个产生无限可能性的品牌。海尔不会再具体指代某一款产品，而是来自与海尔这个创客平台的产品的统称。

如果把海尔看做一个大硬件的话，其网络化的组织架构以及创客精神就是在互联网时代的软件。现在我们谈硬件革命，是基于万物互联的基础之上。比如，索尼之前出的几代PS，每年也要进行主机更新，游戏也要出新版。但是，都需要用户再进行单独购买。这是一种典型的硬件厂商思路，卖出一台就赚一台的利润。能让用户掏钱就尽量让用户掏钱。互联网时代到来后，这么玩就等于是用硬件给自己筑了一道墙。

因为，互联网会让供应链变得松动起来。比如，以前做显卡的公司，只要他整合资源能力够强，一样可以做出更有意思的产品，因为有互联网巨头为其打造操作系统。最明显的例子莫过于英伟达进军手游产业，用的就是Android操作系统。

互联网公司的强项是携有强大的用户资源，加之本身的研发能力，可以打造出适配性更高的软件系统。这个系统可以不再被具体某一厂商的硬件指标牵绊，反而可以进行反制约。这就是硬件革命的意义，软件不再是硬件的附属品，而是占到了同样重要的位置，因为此时的软件具有互联的基因。

放在海尔的大框架内来看，目前海尔的软件就好像一个触角发达的操作系统，它把海尔这个硬件带到了开放的高度，雷神更像是这个操作系统上的一个app。