强化内部市场化管理提高企业应对危机能力

文/栾兆鹏

（作者系内蒙古双欣矿业公司党委书记）

随着我国经济结构的换档升级，煤炭市场出现供大于求局面，煤炭企业效益急剧下滑。当前形势下，内蒙古双欣矿业公司深刻认识到，必须转变思想，加大企业结构整合力度，参照外部市场竞争体系强化内部市场化管理，降本增效，攻坚克难。

成立完善内部市场组织体系

双欣矿业将全公司原煤生产、运输提升、安全管理、产品销售、后勤服务、和谐稳定等各种综合企业要素化整为零，形成以原煤生产线、市场营销线、后勤服务线为主轴的内部交易主体，并由专门公司领导负责内部的协调沟通，资源调配，三条线独立经营、分别结算、自负盈亏，为内部市场化全面推行奠定了良好的基础，以此为着力点建立起市场主导、层级清晰、辐射全矿区的市场交易服务体系。

一是按照“无处不市场，无时不交易”的组织体系构建原则，以全面管理、全面预算管理、全面风险评估、全员绩效考核、全面对标管理为基础，以信息化平台为手段，双欣矿业成立以内部市场化管理委员会为核心的主管机构，下设价格委员会、仲裁委员会、市场化办公室及结算中心，分别负责单价制定、工程结算、劳资仲裁、运行监管、考核指导等工作，保证了公司内部市场化工作制度、措施、人员三到位。

二是建立四级市场主体和三级内部市场交易体系。双欣矿业打破传统的承包承租制度，建立公司与区队、区队与区队、区队与班组、班组与个人交易结算制度和相关单据，制定上下纵横、左右联系的产品买卖、服务交易等制度，逐渐替换行政命令式的引导模式，按照“优质优价”理念，在内部广泛推行工程竞价活动，将喷浆、砌墙等零星非核心工作在内部进行挂牌交易，综合各二级单位收购单价、工程质量等因素，将工程分“拍卖”给中标单位，打破了各二级单位工作“自留地”的弊端。

三是结合公司实际，双欣矿业补充完善了包括市场化运作管理办法、市场化定价管理规定等5项运行保障制度，进一步明确了内部市场的范围、内容、流程、准则和结算办法，为市场化运作提供了强有力的制度保证。统一印制三级市场内部结算票据，规范了各类原始签单的填写，严格执行一工程、一勘察、一预算、一签单、一验收、一考核、一结算“七个一”流程，达到了落实“市场主体清晰、价格体系健全、核算关系理顺、管理流程闭合、结算周期最短、收支双方认同、纠纷仲裁及时、技术革新有效”的八项具体要求，确保市场化规范运行。

建立内外市场联动联责机制

内部市场化作用发挥的关键在于企业内部精细化管理的成果能否经受外部市场的考验。为保证内部市场化推进的实效性，双欣矿业创新性地将企业内外部市场进行无缝对接，实行市场煤价降、销售价格降、材料支出降、工资收入降，使市场压力层层传递，建立起公司与职工利益共同体的紧密关系。

一是按照完全市场化原则，确立“收、售、控、化”四字方针，坚持“三线”独立运作、独立核算，采用“完全”承包、承租的方式，以每吨单价为基数，收购煤炭生产线安全、产品、进尺和零星工程，以商品煤发热量、块煤率、灰分、水分等要素为基础，对原煤生产线的产品进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。以当前煤炭市场价格为准绳，测算出不同煤种单价及综合售价，将煤炭产品销售给市场营销线，实行“超价分成、降价减收、量价挂钩”的激励政策，有效激发了营销人员主动寻找客户、开发市场的积极性。按照“包死基数、超罚节奖、严格标准、管控有力”的原则，严控重点工程建设，严控外委加工，严控后勤物业费用，严控非生产性开支，严控用工人数，最大限度地挖潜增效。

二是致力于建立过程共管、责任共担、成果共享的责任共同体，最大限度地激发职工潜能、挖掘管理潜力。双欣矿业取消所有固定岗位投入，将全员绩效工资与市场煤价挂钩，实行“内部工程、工作收购价格与市场价格同步升降”，传递外部市场压力，激发各级岗位创效能力。完善成本管控奖惩激励机制，坚决落实“五不”措施，即：不层层考核不得计算收入；不消除“大锅饭”行为不予分配；付出与回报不挂钩，不予核算；“三线”核算不执行规定、不按市场原则落实兑现，不予认可；生产与经营不同步，不拨付资金。实行一岗多职、一职多能管理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效，无效就无岗”。

三是落实经管部人员挂靠区队制度，指导市场化工作深入开展，做到三天一督导、七天一学习、十天一汇报。双欣矿业将树优评差管理引入到市场化管理过程中，坚持每月一次集中对原始记录、班组考核、员工绩效考核、材料考核、预算管理、日常管理考核、市场文化七个部分运行情况进行检查，依据量化成绩进行奖惩，促进了抓两头带中间激励机制的形成。积极组织形式多样的全员市场化知识考试，结算中心人员挂靠区队指导，落实考试成绩、日常考核与工资收入挂钩。建立经营日报表制度，落实值班领导当天生产经营第一责任人责任，围绕“全面收入”“全面支出”两项内容，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、产量进尺、吨煤单耗、费用支出等方面进行统计，核算全矿当天的总收入和总支出，在早会上通报有关情况，实现了全矿经营状况的日清日结。并通过与历史数据对比，掌握动向，发现问题，分析原因，实现“措施制定不过天，效果显现不过周”。

深化企业内部绩效考核管理

双欣矿业按照 “结构合理、层级清晰、队伍精干、运转高效”原则，对公司机构实施大刀阔斧的改革，形成了“563”格局。 “5”，即三部一室一中心，分别为经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即一采两掘三辅助，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处；“3”，即三个地面单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、洗煤厂。

地面单位、井下辅助、井下采掘人员比例为 1∶1.3∶2.0，基本实现“人均万吨”目标。制定人均产量高、人均效率高、人均贡献高、人工成本低的“三高一低”思路，规范完善了全员业绩考核管理，打破传统岗位固定工资模式，井下所有区队、地面具备条件的单位，全部实行内部市场化工资，多劳多得，少劳少得。

在机关部门实行经营业绩工资，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小，设定基本工资、绩效工资、安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，月度、季度、年度根据考核情况，发放工资，真正拉开工资档次，实现“业绩好工资高，业绩差工资低”。将人均产量和量化指标等作为重点考核指标，构建起了“增人必增效，减人不减薪”的内部考核机制。

双欣矿业公司实施内部市场化管理后，企业管理水平不断提升，生产成本得到有效控制；广大干部职工积极转变思想观念，着力于思考，立足于实干，目前，在册人员与2013年相比减少276人，人工成本只占到总成本的15%。