某大型施工企业混凝土购销业务内部控制问题研究

高继红

摘要：通过剖析某个国内大型施工单位的混凝土购销业务的相关内控制度，对流程控制和文件控制两个问题进行分析，可以管中窥豹从中探寻各施工单位存在的普遍内控问题，对于完善和加强施工企业的内控制度建设具有借鉴意义。

关键词：内部控制 流程控制 文件控制 舞弊

一、企业的基本情况介绍

此大型施工企业作为总承包商下属各项目部的混凝土供应主要是由自备混凝土搅拌站负责。项目部根据需要分别设置了建筑专业、物资部、混凝土公司、实验室、质检中心、经营部、财务部等部门，集中采购中心和审计部统一设置在公司总部。在项目部成立之初约定了混凝土原料主要由项目部自行采购，集中采购中心负责监督指导和审核备案。建筑专业负责混凝土配合比和用量计划申请；混凝土公司负责根据用量计划申请和配合比提出具体需要原料量并负责混凝土的拌制，以及收发料登记；物资部根据用料计划安排采购和运输；实验室负责到货原料的检验和成品混凝土的检验，以及搅拌设备的检测；质检中心负责不合格品的追踪管理；经营部负责审核建筑专业的配合比和用料申请，以及对业主和分包进行结算；财务部负责复核混凝土采购和结算结果，并进行收付款；企业审计部负责采购各部门和环节的经营活动和内部控制进行独立监督和评价。

二、该企业已有的混凝土购销业务内部控制制度

（一）企业在采购方面制定了如下几个制度

《项目现场采购管理规定》、《设备材料计划管理流程》、《设备/材料开箱管理流程》、《物资采购合同执行控制管理流程》、《采购合同进度控制管理流程》、《采购管理程序》、《设备材料缺件缺陷管理流程》、《采购合同启动管理流程》、《采购结算管理流程》、《物资采购审计管理制度》、《工程分包和物资采购廉政协议书管理制度》、《供应商管理程序》、《供方库管理程序》、《国内工程供方评价管理流程》。

（二）企业在销售方面制定了如下几个制度

《项目工程结算管理流程》、《工程分包结算管理流程》、《分包工程审计管理制度》、《分包工程结算审计工作程序》、《项目部混凝土核算管理办法》。

三、该企业混凝土购销业务内控制度的问题分析

通过以上背景介绍，那么如此详尽的内控制度是否会存在问题，就让我们通过对混凝土购销业务分阶段去一探究竟。

（一）采购业务

第一，先分析采购计划的编制内控规定。根据《项目现场采购管理规定》规定项目需求计划及采购计划管理流程执行《设备材料计划管理流程》，其详细约定了材料计划的提出流程。首先由使用部门提出材料需求计划，部门负责人负责初步审核签字，后具体到项目上，劳保用品由人资审核，措施类消耗性材料由工程部审核，安全防护用品由安监部审核，图纸设计需用材料由经营部审核。此项规定可保证材料计划需求量的准确性。混凝土需用计划由建筑专业技术员提出，经建筑专业经理初步审核签字后，送交经营部土建专工再次审核，经营部审核后发混凝土公司再根据原料库存情况计算相关原料增加需要量，后发物资部安排采购。除了流程控制外，在这个过程还会产生混凝土材料需求计划表。表的填制内容和格式都有统一的规定，需要详细填写物资名称、规格、型号、材质、产品标准、计量单位、工地名称、机组、计划类别、用料单位名称、单项工程名称、用途、图纸卷册、以及备注等。例如石子就需要详细写明规格尺寸，是大石、中石还是小石等。这个表格主要是用来控制采购材料的准确性。如果混凝土采购计划变更也需要履行相应的手续，由项目部总工负责签批，以保证采购计划变更的严肃性。

第二，再看采购谈判的内控制度安排。《项目现场采购管理规定》规定项目采购谈判管理执行《采购管理程序》，其适用于材料采购谈判全过程管理，主要由项目物资部负责，执行合格供应商清单管理，招标比价不少于3家，性价比最优中标，坚持主渠道采购订货原则，并针对不同情况下的采购规定了不同的采购方式。例如本案例中水泥、砂石等价格相对稳定，但需求频繁的，可采用协议供货的采购方式实施采购。一般协议期限为6个月。对以后的追加采购，需定涨跌幅和追加采购量。并对签订采购合同的范围进行了适当授权。因其他原因造成的材料变更和代换同样需要项目部总工审批。这个过程产生采购谈判纪要、采购合同或订单等文件。可以看出在《采购管理程序》中规定了合同供应商、采购方式、采购期限、采购变更管理、采购授权管理等内容。在《项目现场采购管理规定》中将招标谈判采购文件的编制和开标、评标管理进行了部门责任划分，有利于分清责任，但应注意不应将采购人员同时列入招标文件的编制和开评标管理中去，即使需要也应指定不同人员。

第三，再看采购执行过程中的内控制度。《项目现场采购管理规定》规定项目采购合同执行《物资采购合同执行管理流程》，其规定由项目物资部负责采购合同执行过程中问题收集和处理反馈工作。对于发生的合同变更需由变更部门提出变更流程，经部门经理同意后，报项目分管领导签批后实施。在这一过程中还涉及到《采购合同启动管理流程》、《采购合同进度控制管理流程》、《设备材料缺件缺陷管理流程》。其中主要问题是采购合同启动会是否召开没有明确规定，缺少操作性。比较好的是在《采购合同进度控制管理流程》中对拖期风险进行了分类，并要求供货商按时提供月报，由物资部分析合同差异找出原因提出改正意见，有效控制生产进度风险。具体到混凝土原料就是需要按月提供计划生产量和实际生产量的月报。由于《设备材料缺件缺陷管理流程》只负责材料到货后的不合格品的规定，所以在《采购合同进度控制管理流程》中应补充关于产品质量控制的措施，防止盲目追求进度而忽略质量的问题，也可减少材料到货后发现不合格品产生的处理时间拖延问题。这一过程会产生进度月报、偏离及风险分析报告、缺件缺陷联系单等文件。

第四，采购结算付款过程中的内控制度。《项目现场采购管理规定》规定了项目采购结算及支付管理流程。此规定比较简单，主要是签字流程问题。而《采购结算管理流程》则比较详细地规定了不同采购方式下的结算付款的控制要求。不管怎样，采购结算均从资金策划方案开始，由供货商提供合同发票，仓库验收签字开具入库单，提交物资部采购人员完成发票签批和登记，后连带入库单送交财务部入账。具体到项目部混凝土原料的到货验收结算，一般是由混凝土公司仓管人员完成过磅收料，后将磅单及收料单发项目物资部登记。这其中就会存在一个问题，因为混凝土公司既是用料单位又是负责收料单位，容易发生舞弊问题。因此这方面还需具体约定一下收料人员应为物资部的仓管人员，不应由混凝土仓管人员直接收料。这个过程产生收料单、发票、支付凭证等文件。endprint

第五，通过以上分析我们明显发现采购过程缺少了开箱验收这一环节，虽然项目部制定了相关制度，但是并没有整合到《项目现场采购管理规定》这个纲领文件内。《设备/材料开箱管理流程》规定项目物资部负责组织开箱验收，并要求相关专业和质检专业参加开箱验收，如需复检则需实验室参加。开箱期限最高为60天。涉及混凝土原料的主要是各种添加剂的开箱检测和包装日期的检查，砂子含水量则需实验室进行检测。完全达标后出具开箱验收签证单。由多部门参加开箱验收防止一个部门大包大办而舞弊的问题。另外关于供方评价问题也未整合到《项目现场采购管理规定》内。在这一企业中存在三个关于供方评价的制度文件，分别是《国内工程供方评价管理流程》、《供方库管理程序》和《供应商管理程序》，这三个文件不可避免地存在交叉定义和评价标准不一，以及评定等级不统一的问题。而且容易造成项目采购部门对供方评价的误用。因此可根据情况将这三个文件整合为一个供方管理文件，统一评价标准和等级，防止套用混乱的问题。

最后，企业还针对职业和道德风险制定了《物资采购审计管理制度》和《工程分包和物资采购廉政协议书管理制度》，要求大额和重点采购必须经过审计部的全过程审计，必须签订廉政协议书，加大对供方的管理。这两项规定在内控制度上是比较有效的规定，值得提倡。

（二）销售业务

作为总承包商销售混凝土主要是两个方面，一方面通过成品混凝土的形式向业主办理收款结算；另一方面通过供应分包队伍的形式向分包队办理扣款结算。在这两方面企业制定了《项目工程结算管理流程》和《工程分包结算管理流程》两个控制程序以及《分包工程审计管理制度》和《分包工程结算审计工作程序》两个配套内控制度。项目部针对自身特点制定了《项目部混凝土核算管理办法》。

由于混凝土单价在总包合同内已约定，因此在项目执行过程中主要是对工程量的把握。对于成品混凝土而言由于比较直观，可以直接通过测量工作进行测定。所以主要控制重点是对分包队伍结算扣款的计算。

对分包队伍的结算付款规定由各专业提工程量清单，专业经理审批后交工程部审批，后交经营部专工复核，后项目部经理审批，最后交由审计部审计同意后打印结算单原件交由财务部办理付款手续。此过程如果存在混凝土扣款情况，还需要附带混凝土公司的发料单和发料统计台账，作为混凝土扣款的依据。扣款价格由项目部通过《混凝土核算管理办法》统一约定，减少随意性，增加可预见性。在实际过程中由于发料也是由混凝土公司仓管人员负责，缺少监督，容易造成舞弊。另外，由于未能规定最长扣款期限，这样容易造成经营部碍于情面迟迟不予扣款的问题。

四、完善该企业购销业务内部控制的措施

（一）采购业务

通过仔细分析该企业关于购买业务方面的内控管理制度，我们可以发现存在以下两个方面的问题：一是人员岗位相互制约力度比较薄弱，存在一人负责全过程活动的事情；二是规章制度存在漏洞，没有形成整合体系，往往偏重一方面而忽略另一方面。《项目现场采购管理规定》没有起到统领其他各环节管理流程的作用。针对以上两方面的问题，建议企业采取如下改进措施：第一，重新梳理岗位职责分工，确保将不相容的岗位分别两个不同部门的人或同一部门两个人去做，这个可根据具体情况来确定。第二，整合各相关管理程序文件，体现量、质、期同步原则，另外需要整合各个环节，突出各控制重点，并将相关评价标准统一，形成易于操作又易于控制的文件，强化《项目现场采购管理规定》文件的纲领性作用。最后补充一点就是将各过程产生的控制文件形成格式，将需要注意的控制重点全部列明，正如材料采购需求计划一样，方便填写，易于控制。

（二）销售业务

该企业销售业务方面也同样存在着购买业务的两个问题，也需要对相关文件进行职责细化，例如将《项目部混凝土核算管理办法》内增加相关收发料人员控制程序，并规定供应混凝土款扣回的时间间隔。另外项目部的内控文件毕竟属于内部操作文件，对外不具有效力，因此还应在与分包队伍签订的分包合同内对混凝土供应和扣款做个详细的约定，以便双方遵守，防止漏扣、迟扣问题的发生。最后还应像购买业务一样对销售业务也制定相应的工程结算廉政协议，防止职务犯罪和道德风险。endprint