构建银行薪酬体系的新模式

●吴贵强

构建银行薪酬体系的新模式

●吴贵强

随着我国金融业的快速发展，商业银行的经营管理环境发生了巨大变化，从根本上改变了各银行间的竞争格局。为在竞争中取胜，现代商业银行越来越重视银行发展战略管理，并对绩效考核提出了更高要求，希望能从中获取更多关于战略决策和持续发展的信息，以保证战略目标的实现。文章作者结合自己在银行工作的经营管理经验，提出了“岗位量化、公平公正、竞争上岗”的银行薪酬体系新模式。

银行薪酬体系 岗位评价 岗位薪酬 绩效奖金

薪酬体系影响着企业的战略选择、经营决策、市场竞争等诸多方面，构建银行薪酬体系的关键是如何运用利益机制来调动员工的工作积极性。

构建银行薪酬体系要非常明确“岗位量化、公平公正、竞争上岗”。构建银行薪酬体系先是科学评价岗位，明确岗位职责和任务，确定薪点值；再进行全员竞争上岗，充公体现岗位公平。这种新的薪酬体系建立了公平的薪酬环境，能拿多少关键看你自己，形成“以业绩论英雄，高业绩高收入”的良好氛围，能引导全体员工积极向业务发展方向努力。

一、岗位评价

岗位评价是指对一个组织内部所有岗位确定其价值及它们之间的相对序列。岗位评价的核心是划分岗位的等级，其目标是按照内部一致性原则，建立合理的工资等级架构，达到组织内部的分配公平。它采用一定的方法对银行中各个岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬分配的重要依据。

首先要进行岗位划分。在进行岗位划分时，以部门划分和专业职务为主线来划分，经理和主管不同于行政职务，主要依据业务性质、业务特点、工作难度、专业要求等进行划分（见表1）。岗位划分不宜太细，这样局限性太大，不宜于员工的内部流动。

表1 岗位划分表

岗位评价也就是要确定这些岗位的相对价值，有很多方法可用。主要选用因素评分法，该评分方法首先选定岗位的主要影响因素，采用一定点数（分值）表示每一个因素，而后按预先设定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一估价、评比，求得点数，经加权求和，最后得出各个岗位的总点数。

1.岗位评价要素。岗位评价的要素设置6个：知识与技能、影响与责任、解决问题和制定策略、管理与监督、沟通技能及工作环境。

（1）知识和技能：主要评价必备技术和能力，这些技术和能力能够帮助员工更加有效地完成工作任务。

（2）影响和责任：主要评价岗位的具体行为对实现组织或部门目标的潜在影响，岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

（3）解决问题和制定策略：衡量工作时需要作出何种程度的判断与分析，同时，对岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评价。

（4）管理与监督：评价相关工作的“层次”行动的自由度以及接受监督的情况。

（5）沟通技能：旨在定性评价该职位所具备的人际关系处理技能，以及职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与交往技巧能力。

（6）工作环境：主要指工作环境的安全性与稳定性，旨在最有效地分析各类工作的相关工作条件。

2.要素评价分级。每个要素评价分成若干等级，其中知识和技能、影响和责任、解决问题和制定决策、管理和监督、沟通技能等要素分别设置7级13等，由低到高依次是A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E、E+、F、F+、G；工作环境要素中安全性设置5级9等，由低到高一次是A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E；稳定性设置4级7等，由低到高依次是A、A+、B、B+、C、C+、D。

3.要素等级的分值。要素等级根据其重要程度设置一定的分值，各等级分值如表2。

表2 各等级分值表

4.评价要素的权重。根据各要素在岗位评价中所占的重要程度确定评价要素的权重。知识与技能20%、影响和责任24%、解决问题和制定政策23%、管理与监督12%、沟通技能13%、工作环境要素中安全性4%、稳定性4%。

按评价要素的等级确定该岗位该要素的得分，然后所有要素得分加权求和即为该岗位的评价总分。

二、薪酬基点确定

岗位工资在体现岗位价值的同时，也是保障员工基本生活的基础。岗位工资指根据岗位劳动条件、劳动强度、劳动责任等评价要素的不同，支付给员工相应级别的工资报酬，工资的多少根据岗位确定，岗位成为发放工资的主要或唯一依据，并成为一种报酬支付制度，其主要特点是对岗不对人。

很多员工在心理上有求稳、求安全的需要，将岗位工资从基本工资中分离出来，也正迎合了这种心理。通常来讲，每一个岗位的工资都是相对稳定的，这不仅满足银行对于薪酬总额控制，也便于日常薪酬管理，同时可以避免基础数据变化给财务核算上带来的复杂计算。

由于银行机构内部的岗位较多，且同一岗位上的员工素质、工作能力差别较大，所以在岗位工资制度上实行一岗多薪制是很有必要的。在一个岗位设置几个不同的工资标准，借此反映同一岗位员工之间的劳动差别。这样，该岗位的不同员工就可以根据不同的考核升级，直至达到岗位最高级别的工资标准。这种设置可以消除同岗位之间存在的员工劳动差异和岗位内部劳动者间的操作熟练程度差异。

根据银行现状，岗位按工作性质可以分为操作、营销、管理、后勤四大类。其中操作类岗位一般包括一线从事重复劳动的员工，如柜员；营销类岗位基本为客户经理人员；管理类岗位包括营业网点负责人、支行经营者以及分行中层干部；后勤类岗位为一些从事后勤保障的工作人员，如办公室、工会、安保人员。

银行内所有员工均应包含在根据现有岗位制定的岗位等级之内，当然银行行长、副行长等最高层管理干部除外，岗位等级从新入行人员开始，最低定为一级，到最高级中层干部和支行行长为止，共八级，然后考虑到每级员工的入行时间、学历等其他客观条件，以及对其进行近两年的年度考核情况，进一步确定其工资等级，根据以上要素将每个等级分为5个档次。这样，根据每个员工所在的岗位级别和工资档次，就可以制定出该员工所在的岗位工资系数，得出该岗位的工资标准。

岗位工资标准=岗位工资基数*岗位系数。的质量。

表4 不同岗位的岗位工资和绩效奖金的比例

表3 薪点表(等比跃升度20%-宽幅50%)

三、岗位薪酬确定

岗位薪酬由岗位薪酬薪点和单位薪点值所决定。（见表3）

岗位薪酬=岗位薪酬薪点*单位薪点值

岗位薪酬薪点采用各薪酬等级不同薪酬带宽和不同级差进行设置，每个薪酬等级的每个薪酬档次对应不同的薪点。

单位薪点值是指标准薪点的岗位薪酬金额，根据可分配的岗位薪酬总额与员工薪点之和确定。

总薪点=E（各岗位人数X对应岗位薪点）

单位薪点值=岗位薪酬总额/总薪点

四、绩效奖金制度设计

岗位薪酬包括岗位工资和绩效奖金，两者之间的比例在不同的岗位上不尽相同，普遍的规律是岗位级别越高，岗位工资所占的比例就越少；同一级别的等级中，前台的比后台的绩效奖金所占比例高（见表4）。

绩效奖金，根据员工绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪有点类似，但对于绩效不良者不会处罚。绩效奖金是与员工个人绩效直接挂钩，银行不同岗位的工作人员，由于工作性质和要求不同，其绩效行为也不一样，统一的薪酬分配方式难以包含各种情况，会影响整体的有效性。根据银行岗位特点，将全体人员分为四大类：

1.一线柜员实行业务量工资制的绩效奖金。一线柜员所干的属于一些重复性较高的工作，所以对其绩效奖金的制定可以以市场为导向，按照业务量来进行考核，同时也需考察业务办理

（1）工作质量考核部分。计件工资制能较有效激励员工提高产出，但应关注服务水准的下降、差错率的上升以及员工对技能提高的忽视。应该对柜员每月的业务差错、客户投诉、技能达标情况进行量化打分，根据打分结果确定工作质量部分绩效工资。

（2）业务量考核部分。将各个业务量按照一定标准进行统一折算，各行须指定专人在每月初的时候打印一份柜员业务量表，交由核算部门核算。制定一个合理的比例来确定转账、现金业务等业务的劳动量。各行可根据自身特点分别对不同的业务给出不同的价格。

员工业务量工资=员工记帐总笔数/该网点记帐总笔数*该网点计件工资总量*权重+员工现金收付量/该网点现金收付总量*该网点计件工资总量*权重

2.客户经理实行和营销业绩挂钩的绩效考核奖金。客户经理考核指标设置要重点突出“价值创造”、“业绩贡献”等内容。对营销人员考核通常以结果为主，基本能反映营销人员的能力水平和努力程度。客户经理包括全体外勤营销人员，其努力程度、工作时间等很大程度上由营销人员自己来掌握，难以直接的监控其工作过程。但营销业绩结果易于衡量，并且与个人的态度、能力关联度高。任务型和效益型指标的考核是建立在综合贡献基础上的，管理型指标根据个人的行为能力评价结果确定。

管理型指标侧重于工作满意度“定性”考核，包括基础管理工作和综合评价；效益型指标采取“单产”的计价方式，重点是价值创造和业绩贡献考核；任务型指标侧重于各项业务分配指标的完成率考核。

综合贡献度指客户经理在营销存款、贷款、中间业务等业务时为该行创造的模拟利润总和。营销贡献度分成比例参照存款贡献额的规定执行。

客户经理综合贡献度=存款贡献度+贷款贡献度+中间业务贡献度。

个人能力评价是由所在部门领导、客户经理之间和柜员来打分的，打分主要对以下四个方面分别评价，即知识技能、考勤情况、开拓创新、团队协作。对于信贷业务员的评价具有特殊性，信贷业务的风险不能快速的评价，因此对这类员工实行风险保证金制度，通过这种方法来降低信贷的风险，防止员工出现违规行为。如果产生了不良贷款，那就对员工的保证金进行扣除。

3.分行经营者实行与其经营业绩挂钩的年薪制。银行对经营者实施的年薪制，其年薪同经营业绩挂钩，年薪包括基本工资、奖金、排名奖罚及增值年薪。基本工资是属于岗位基本报酬，每月发放用于满足生活费用的工资；奖金一年发一次，根据当年考核的绩效来评价；排名奖罚是对分行经营者挂钩任务指标，进行综合评价排名，扣发后5位人员奖励给前5位人员；增值年薪是银行利润提升超过50%时，发放0.5倍奖励年薪，也是每年发一次。

为减少和避免经营者的各种短期行为，应将经营者的收入与银行的未来发展联系起来，在年薪中扣除5%延后加息兑现，促使经营者年薪与银行中长期经营业绩挂钩。经营者的薪酬采用年薪制，一方面使经营者感受到责任、贡献与收入的正比例关系，使其能分享企业利润，达到共赢共利；另一方面实行年薪可以鼓励经营者的长期激励，保证企业能长期正常经营，实现银行可持续发展。

4.管理部门的绩效奖金与考核结果挂钩。银行的中短期任务是否能够完成关键在于其管理人员的能力、效率和积极性。管理人员是对银行内部事务进行协调，是领导和基层部门的连接纽带。

对业务支持类和业务营销类两类部室，分别实行不同的考核办法。

对业务支持类部室实行评议考核。业务支持类部室的职能应当将工作重心放在对基层的服务和提升工作效率上。要重点突出内部管理，包括工作效率、服务基层、团结协作、岗位职责、内部管理与安全防范、道德规范和工作环境、政治建设等方面，设定五个等级及每个等级的分配系数，根据部门考核得分所达到的等级系数，兑现绩效奖金。

对业务营销类部门实行量化考核。以关键指标为考核依据，部门完成对所辖支行的计划任务和上级行规定的指标下限的，得基本分，并依此兑现绩效奖金，超额部分定期公布，滚动计算，年末按全年加分总数，以此来兑现年度奖励。

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（作者单位：上海浦东发展银行温州分行 浙江温州 325000）

（责编：李雪）

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