基于AHP的物流企业ERP项目风险评估研究

殷永生

摘要：物流企业ERP 项目的实施存在诸多风险，但我们不可能也没有必要对所有风险因素面面俱到的进行控制。通过科学、全面的ERP项目风险因素分析并结合层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）可以简单有效的抓住重点风险因素进行风险控制，使物流企业在ERP项目上承受风险的概率尽可能的得到降低。

关键词：ERP风险 AHP 风险评估

1.引言

众所周知，ERP的实施在给物流企业带来巨大效益的同时也可能会带来巨大的风险。其风险存在于项目的多个阶段，其中项目实施阶段的风险对企业影响更大。显然，如果在实施阶段没有充分论证风险因素并加以解决，那么实施后即使如何避免各种风险也不如在实施阶段就最大限度地降低风险行之有效。

2.物流企业ERP项目的风险因素

物流企业ERP项目实施周期长、投入大，牵涉管理及技术层面广泛，成功与否受到诸多因素的影响，其风险存在于项目实施的全过程，主要有以下几方面：

2.1 思想动机风险（表示为B1）

包括思想认识上造成的风险和实施动机风险。

（1）思想认识造成的风险（C1）。企业上下对ERP不理解或理解极不统一；上ERP系统的目的和期望值不实事求是；选择实施ERP系统的时机不当等。

（2）实施动机风险（C2）。正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。如果实施ERP的目的不是为了提升管理、促进战略目标的实现，则风险性是非常大的。

2.2 软件风险（B2）

（1）软件功能风险（C3）。目前的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能相对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性及对中文界面和数据的支持程度等。

（2）软件选择风险（C4）。包括企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP系统；如何将实际需求与软件系统很好地进行匹配，从而选择最适合自己的ERP系统；企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择。

（3）需求分析风险（C5）主要指ERP需求分析是否真正达到了全面、准确和明晰的要求。

2.3 实施风险（B3）

（1）实施队伍的组织（C6）。实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。

（2）项目时间和进度控制（C7）。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。

（3）实施成本控制（C8）。实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。

（4）实施质量的控制和实施结果的评价（C9）。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，为企业的长远发展埋下了危险的种子。

（5）基础数据准备风险（C10）。ERP是建立在业务流程数据准确性和时效性基础上的企业管理软件，如果企业不重视数据的准确性和时效性，则会给企业的正常运转带来灾难。

2.4 转变风险（B4）

（1）管理观念的转变（C11）。ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。

（2）组织架构的调整（C12）。为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上做相应的调整。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变和权力利益的重新分配等复杂因素。如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

（3）流程重組风险（C13）。实施ERP系统，通常必须对企业的业务流程进行重组和优化，这也是系统实施的一个关键因素，但是业务流程的重组牵涉到诸多企业的核心问题，甚至有可能会影响到企业的组织架构，其风险性是必然的。

（4）业绩考评体系的转变（C14）。由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的体系，是对企业的一个考验。

2.5 意外风险（B5）

（1）安全风险（C15）。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等。

（2）意外灾害（C16）。水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。

（3）外围风险（C17）。ERP系统如果不符合政府法规或行业要求，会导致违规行为，风险由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的资金来维持ERP项目，也将给项目的带来致命的风险。

这里需要说明的是，以上所列物流企业ERP项目风险因素乃是总结以往ERP项目案例而来，显然物流企业在考虑自身ERP项目风险因素时应结合内外部环境及企业自身等因素来具体总结。

3.ERP项目风险评估

3.1 建立层次分析结构图

建立的层次分析图如下所示：

3.3 计算单一准测下元素的相对权重

（1）-层次判断矩阵计算

①求判断矩阵每行所有元素的几何平均值（小数点后保留三位）。 w11×113×115×116×21/5=0.467

同理得：w2=1.176，w3=1.878，w4=3.565，w5=0.272

②將wi归一化，计算wi

wi=wi1∑n1i=1wi， w1=0.46710.467+1.176+1.878+3.565+0.272=0.065，

同理：w2=0.160，w3=0.255，w4=0.484，w5=0.037

所以，w=（0.065，0.160，0.255，0.484，0.037）

③计算判断矩阵的最大特征根λmax，令A-B层次判断矩阵为A

因此，A-B层次判断矩阵满足一致性要求。

（2）B-C层次判断矩阵计算

同理可计算得：w=（0.667，0.333），λmax=2，CI=0，B1-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（3）B2-C层次判断矩阵计算

w=（0.644，0.271，0.085），λmax=3.054，CI=0.027，查表RI=0.52，计算得CR=0.052<0.1，B2-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（4）B3-C层次判断矩阵计算

w=（0.222，0.079，0.079，0.486，0.135），λmax=5.06，CI=0.015，查表RI=1.12，CR=0.013<0.1，B3-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（5）B5-C层次判断矩阵计算

w=（0.249，0.140，0.563，0.049），λmax=4.134，CI=0.045，查表RI=0.89，CR=0.051<0.1，B4-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（6）B5-C层次判断矩阵计算

w=（0.691，0.091，0.218），λmax=3.054，CI=0.027，查表RI=0.52，CR=0.052<0.1，B5-C层次判断矩阵符合一致性要求。

3.4 B-C层次的排序

对C层进行一致性检验：CI=∑n1j=1BjCIj=0.031<0.1，B-C层满足一致性要求。

根据排序权向量对C层元素（风险因素）进行排序得（风险由高到低）：C13C9，C11，C3，C10，C12，C6 ，C4，C1，C15，C14，C2，C7，C8，C5，C17，C16，

这样我们就得到了物流企业ERP项目风险因素的排序，据此就可以有重点的对各因素进行控制。

4.物流企业ERP项目风险控制的监理机制

物流企业ERP项目实施风险是客观存在的，因此建立有效地风险管理机制可以降低和化解风险。引入物流企业ERP项目监理制度是规范物流企业ERP项目实施、降低实施风险和公正评价实施效果的有效方法。

4.1 物流企业监理制度的建立

在建筑业等传统行业的工程项目中，工程监理制是早已得到普遍采用的一种项目质量监控方式。它的产生源于对我国传统的工程建设管理体制过渡而采取的改革措施。很多从事信息化监理工作的管理和技术人员都清楚，我国的信息化监理是从传统的建筑行业的建设监理吸取了经验与思路，结合信息化工程行业本身的特点，逐步试验、摸索起步的。目前，信息化监理中对监理的内容、方法、组织结构和人员职称等的理解和描述，均出自于建筑行业监理的成功经验。早在1999年初，信息产业部就已将信息系统集成资质认证和信息工程监理同时列为工作重点。到了2000年底，在信息系统集成资质认证工作取得重大进展的同时，监理方面的调查研究、文件起草和培训等准备工作开始实施。国外也有类似的行业，但其组织体系与中国不同，更倾向于审计、评估、控制等方面，我国则结合自身国情进行了调整。

总的来说，国内物流企业ERP项目的监理制度还没有完全建立起来，相关的监理机构也主要是一些管理咨询公司。由于缺乏法律规范，因而这些公司的监理的公证和合理性不能很好地评判。ERP公司和实施企业对这些管理咨询公司的监理能力都持有异议。尽快建立成熟、完善的ERP项目的监理制度无论对ERP公司还是对物流企业都有重要的意义。

4.2 监理人员和监理机构的特点

（1）权威性。强大的授权是监督机构开展工作的基本前提。物流企业ERP项目专业监督机构应直接向总经理或企业的董事会汇报工作，全部实施人员，包括项目经理和外聘顾问，无一例外地均在监督之列。

（2）独立性。保持监督机构的独立性才能实现客观、公正的监督。在企业内部，监督机构独立于实施机构，监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，专著于监督工作。参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。

（3）监督人员要具有综合知识。监督工作不仅要求监督人员具有专业理论，而且要求他们具备广泛的知识。具体地讲，监督人员应具备的知识有：企业所在行业的特点和发展趋势、IT行业的最新发展、经营管理知识和计算机系统理论等。

4.3 项目全过程的监督

监督分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制定计划，在现场做实际分析：终审评估是在实施完成后，对运行系统所做的全面评价。定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪；审核项目实施计划，确认计划的完整；跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制；审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。

5.结语

ERP在我国物流企业的应用肯定大有前途，它可加快物流企业整体管理水平的提高，使物流企业的管理方式、管理理念进一步与国际水平接轨。在物流企业ERP实施过程中，项目风险管理是一个必不可少的环节，它将直接影响项目的成败。所以在项目实施过程中注意对风险的分析、研究、控制将是今后物流企业ERP项目实施的重点之一。物流企业在项目实施前可通过对其ERP的实施能力进行判定来判断该企业是否有能力、甚至有必要来上马ERP，这样能够避免项目盲目上马带来的风险，而采取科学的风险识别方法结合企业的实际来总结、分类物流企业ERP项目的相关实施风险可为下一步的风险控制提供极大的便利。此外，影响物流企业ERP实施的风险因素众多，发生的概率也差别很大，显然我们无法也没有必要一视同仁的做到全面控制，通过风险排序确定高概率的风险因素进而采取控制措施是可行之举。

参考文献：

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