男装品牌转型，且行且观察

李一广

相比女装和运动鞋服市场的激烈竞争，男装市场一直较为平稳，但这种平稳在2013年被打破了。截至今年4月8日，按照申银万国行业分类，11家上市男装公司中除九牧王外，已有10家披露了2013年年报和业绩快报，其中8家公司净利负增长，同比下滑幅度最大超过八成。

一度逆市场之势坚持扩张的七匹狼在库存、业绩等压力下，不得不让长期以来主动出击的“狼”性慢慢退去，出现了自上市以来的首次下滑，其日前发布的2013年度业绩报告显示，公司实现营业总收入27.73亿元，营业利润4.64亿元，净利润3.79亿元，较上年分别下降20.23%、38.47%、32.44%。

其实，类似的场景在2012年的运动鞋服市场就已经出现过了，由于男装产品更新换代慢，库存处理压力较小，所以行业问题迟了两年出现。

传统渠道模式的没落

不难看出，男装品牌整体业绩下滑的原因不是电商冲击，而是服装行业多年来一直采取的订货制为导向（厂家—总代理—加盟商）的传统渠道模式，不再符合行业发展阶段的需要。

在目前传统渠道模式下，品牌企业负责生产供应，总代理负责寻找加盟商和完成订单任务，品牌企业再通过大量的高空广告和地面店铺形象进行品牌推广，吸引消费者进店购买。这种模式在消费者形成有品牌消费理念的过程中，符合行业发展的快速成长阶段需求，所以前几年服装企业的现金流特别好，在福建、广东、江浙等区域迅速崛起了一大批服饰类品牌企业。

但是随着行业进入成熟期，品牌集群形成，产品的功能性日趋雷同，行业增速放缓，加之营销的竞争日趋激烈，而企业却依旧保持对业绩的高速增长要求。此时，如果企业管理人员不能清醒地认识到行业发展阶段的特点，或者迫于董事会压力无法承担转型的风险，或者由于管理惯性有意无意地忽略市场需求，就会采取渠道压货政策，通过“胡萝卜+大棒”的手段威逼利诱总代理加大订货，传递到市场一线的表现就是无效终端店数量大增，渠道和终端店库存积压严重。对于服装行业的从业者来说，大量的库存积压意味着利润的大幅度缩水甚至亏损，必然会影响下一年度进货的积极性，当泡沫越吹越大时，就会形成一个局部爆发。

无论是前两年的运动鞋服类企业，还是今年的男装企业，其解决库存压力大的方案大多是回收库存、关闭低效店面等治标措施。但对于持续发展的药方，各个企业由于特点不同，采取的应对措施也不尽相同，我们应当从什么角度来思考男装品牌的转型之路呢？

转型思路何处寻

中国服装企业是伴随着中国崛起的大势而发展的，随着中国经济的增长方式正在从粗放转向精细，企业界也应顺势而为，理解行业生命阶段，围绕以消费者为核心转型增长方式，才能提升渠道效能和经营业绩。

从行业发展阶段来看营销重心的迁移。在行业快速发展阶段，男装企业都采取了跑马圈地的粗放式扩张，通过增加开店数量来提升营业额。但当行业进入成熟期以后，渠道必须升级，升级的方向是精耕细作，包括优化渠道结构、深化终端布局、加强渠道下沉、重视店效、重视同消费者的互动沟通等，从源头上、流通中、销售出口全流通环节加强品类管理，而这些动作的有效性则取决于对消费者、经销商以及竞争对手的需求理解。比如优化渠道结构，什么类型的渠道需要强化，强化到什么程度，如何配比，等等。再比如重视店效，店效是个综合概念，店面选址、内部布局、灯光音乐、导购员培训、产品设计、货品陈列、店外推广等，必须围绕有利于取得消费者信任和有助于成交的方向展开。

理解消费者的购物行为变化。随着大环境的变化，消费者不断升级和分化，影响消费者的购买行为也产生了新趋势。

1.正装也时尚。随着中国传统文化的复兴以及人们生活意识的觉醒，正装也时尚逐渐成为商务人士的喜爱，习近平主席今年3月出访荷兰，穿的便是改良版的中山装。如何在传统正装中增加一些中国元素或动感休闲设计，是产品设计师考虑的重点。

2.个性化定制。如今，新一代年轻消费者强调自我而非流行，他们更喜欢个性化定制而不是标准化产品。以一线城市的中产阶级或职业金领们为例，他们不喜欢昂贵的奢侈品牌，也不喜欢大商场的标准化服装，而是喜欢和大牌设计师交流，根据年龄、身材、职业、场合等定制多套男装，以彰显个人魅力。

3.市场日益细分。在个性化、时尚化的趋势下，消费者必然日益分化，原有的市场细分维度需要再次细化，每个人都喜欢“懂我”的品牌。而网络技术的兴起，则让这些分散分布的个性化消费者有了集群的可能性，降低了企业满足这批消费者的研发、设计、生产、流通、交互成本。其中，覆盖多个档次、多种风格的品牌组合模式将成为服饰行业的首选。

4.新技术手段改变了消费者的信息获得和交易方式。天猫等网络交易平台的崛起，微信等公众交互工具的普及，已经改变了人们的生活和购物方式，未来或许还有更多新的技术工具出现。服装企业本质上是消费者生活方式的服务商，代表着时尚和潮流，更不能忽视移动互联等新技术。

目前的举措治标有效，治本尚待观察。目前，多数男装品牌采取的都是短期止血策略，即关闭低效店、回收库存集中处理、给予经销商优惠政策、加大直营比例等。不得不说，这种短期应对策略有利于迅速减少库存，提高毛利率，增加同消费者的互动界面。

但不无忧虑的是，首先是直营的有效性。企业从重视批发到重视零售的方向是对的，但重视零售不代表把加盟商换成直营，经销和直营各有利弊，直营毛利润高但各项经营管理费用也高，是否会取得净利润的提升，取决于男装企业直营能力的高低，多年的批发惯性以及背后的经营管理系统，能否随需而变呢？

其次是移动互联浪潮的有效应对。在移动互联、O2O等新技术、新思想的浪潮中，男装企业很多还停留在建设网络商城的思想中，十分重视电子商务渠道的七匹狼，依旧宣称网络渠道的主要功能是清理库存，却在线上线下渠道互动、利用新技术与消费者沟通等方面尚未给予足够重视。

厂商价值一体化和O2O

综上所述，从渠道模式和经营模式来思考，厂商价值一体化和O2O经营是男装最重要的两个转型方向。

厂商价值一体化解决的是渠道冲突和矛盾问题，是渠道发展到一定阶段后的必然趋势。也就是说，男装企业需要掌控终端而非拥有终端，掌控终端就要深度理解总代理、加盟商的需求，给予他们收益和成长空间。家电行业在这方面做得比较好，值得男装企业借鉴，其中包括厂商价值一体化和商商价值一体化两个层级。

O2O经营的核心是线上线下互动，行业内知名企业已经有了不少尝试，比如GAP的线上导流入店、美特斯邦威的线下体验线上成交、歌莉娅的粉丝互动、绫致的个性定制等。男装品牌有如此多的线下店面，必须要盘活这项资产，把包袱变成优势。因此，企业不宜简单地关闭低效店或加强对零售商的服务指导，还要通过O2O实现店面功能及导购模式的升级，就像森马的双线利润分享计划和都市丽人的线上服务于线下模式。

试想，如果各加盟店都不需要再备太多库存，而是主要用作展示和体验，每个导购都有一个iPad，对于店面内没有展出的产品通过虚拟展示，可以进行虚拟搭配和连带销售；如果是老顾客或者会员，还可以根据既往的消费习惯主动推荐；店面导购的主要工作不再是实现现场交易，而是增加顾客服务体验的满意度，增加可维护会员的数量；店面系统可以自动刷新维护的顾客成交记录，查询自己的网上账户交易额；顾客消费数据得到了有效保存和使用……

或许有人认为这些说起来容易做起来难，比如操作难点在于商品共享、门店会员体系共享以及线上线下利益共享等，核心难点在于整个供应链系统和运营管理系统的再造。但经营企业如同逆水行舟不进则退，只要方向对了，谁能率先突破，谁就能在下一轮增长中领跑和甩开对手。（作者为和君咨询集团合伙人）