江西长运股份有限公司

蔡安英

一.公司介绍

江西长运股份有限公司是1992年10月29日经江西省股份制改革联审小组赣股199203号文批准，由江西长途汽车运输公司和中国银行江西信托咨询公司作为发起人，于1993年4月3日以定向募集方式设立的股份有限公司。

2002年7月公司在上交所成功挂牌上市，股票代码：600561，成为中国公路客运第一股，经营业务范围主要包括道路客运、城市公交、物流、旅游、物业、石油销售、汽车销售、修理与检测等业务。

江西长运2012年实现营业收入21.7亿元，利润2.11亿元，完成客运量6127.91万人、客运周转量66.11亿人公里。截止2013年9月底，公司总资产41.51亿元，净资产15.66亿元，拥有客运站场76个，经营线路2068条，营运建制车辆6881辆（其中货车29辆），从业人员14124人。

二.公司竞争环境分析

对于江西长运公司所面临的竞争态势中，影响最大的是其他交通工具的替代威胁、卖主能力和竞争强度，行业进入威胁的影响适中，而买主能力威胁则相对较小。江西长运如何发展自身的竞争优势，需要企业认真研究，制定与执行一个成功的、长期的发展策略。这里主要讨论企业怎么运用价值链成本管理提升自己的竞争力。

三.公司目前采取的价值链成本管理战略

价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。价值链的种类包括内部价值链、纵向价值链和横向价值链。

1、内部价值链方面。企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。公司目前的管理战略有：

（1）优化管理体系和内部资源配置，提高劳动生产率，减少内部成本；（2）推进信息化系统建设，公司注重交通科技成果的推广应用，不断完善信息管理系统建设。客运生产从售票、检票到运输等环节均实行电子化管理；（3）持续推进内控体系建设，提升风险管控能力，减少风险成本；（4）加强公司专业人才队伍的建设及人才培养工作，持续优化公司人力资源管理水平，经理班子市场化管理，实行经理班子成员绩效评议制，凭借企业人才资源优势，江西长运的管理水平不断得到提高，企业经营业绩不断攀升；（5）倡导技术创新和管理创新，推动创新对经营贡献，近年来，江西长运积极探索高速公路客运节能减排新途径，提出“优选客车最佳使用油耗区”，推行营运客车“持续新车”模式，为高速公路客运节能减排探索出了一条新的可行之路；（6）薪酬政策，公司执行以效益和效率提升为导向的薪酬管理机制；（7）为降低资金成本，江西长运强调优化融资结构，积极使用多种融资工具。近期，公司用暂时闲置募集资金购买银行短期保本理财产品，就是利用政策，提高资金收益的举措；（8）公司不断并购使得公司实力增强，企业在购买汽油、汽车、维修用品等原料及生产工具时，提高了企业的讨价还价能力，并购后企业的购买成本要比两个企业并购前的购买成本之和低得多其次，节约了企业之间的交易费用。

2、纵向价值链方面。纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节，与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程，从而节约成本，公司目前采取的战略有：

（1）推进车辆和保险集中采购的规范化管理，坚持集中采购，优选节能型客车提高采购效率和采购节约率；

（2）优化以旅客为中心的营销体系建设，减少宣传成本；

（3）完善顾客服务体系建设，提升顾客满意度，持续提升服务质量，提高服务效率，公司始终坚持以旅客需求为导向。

（4）积极创新服务模式，2011 年，公司除增设现场购票点、QQ订票和电话订票外，还在南昌实现电子票业务全网覆盖。

（5）为降低采购成本，最大限度转化企业风险，公司着力推进商业保险的集中采购工作，在公司和子公司范围内全面开展了机动车辆保险和乘客意外伤害保险的集中采购。同时持续优化营运车辆的集中采购工作，2011 年度公司集中采购节约率达 8.6%。

（6）公司聚焦經济运行与成本定额管理，已形成公司、行车、修理、驾驶员四级成本管理体制和管理网络，并制定有科学合理的营运车辆油耗定额，严格执行单车油耗统计考核，合理动态调配运力，加强车辆维护，重视车辆轮胎的正确使用与管理，运营能耗成本得到较好控制。

（7）严格管控期间费用。公司固化管理费用控制流程和控制措施，层层落实费用控制责任单位，定时与不定时跟踪与检查管理费用控制情况，公司全年费用控制水平保持在预定目标之内。

（8）支持物流业务发展，公司对全资子公司江西长运大通物流有限公司增资 4600 万元，支持其组建新的物流业务基地，增强其物流业务市场的开拓能力和市场核心竞争力，为后期的发展节约成本；

（9）与供应商建立战略合作关系，例如玉柴机器股份有限公司与江西长运股份有限公司的合作关系，玉柴与江西长运将会在发动机新品试用、物流配送、批量发动机、油品和零配件供应等方面进行全方位的战略合作，互相给予业务支持、技术支持和相应的优惠政策。

3、横向价值链方面。运用横向价值链分析找出自身比对手有利的竞争优势，侧重于企业间产品的差异化，提升竞争力，公司目前采取的战略有：

（1）加快客运枢纽站场、物流、旅游等战略性资源的布局和建设；

（2）深入推进道路旅客运输一体化协同，提高长运品牌竞争力；

（3）寻找适合投资项目，开展与行业内其他优质企业的多方位合作，在公司领导的英明领导和全体员工众志成城的努力下，江西长运行包快运业务在行业内广受好评， “江西长运快件”的品牌已深入人心。

四.进一步优化价值链成本管理战略的看法。

虽然公司在许多方面都做的不错，但要加入全国的竞争中并站稳脚跟，我认为还有一些方面需要继续加强和改善：

1、安全风险，公司所处道路运输业的行业特点决定了道路客运企业在日常营运中难以全面规避交通事故风险，安全问题是公司的核心问题，因此，公司必须继续高度重视安全运营管理，持续健全和完善安全生产相关制度，并严格执行；

2、公司治理结构还不够成熟，对于一个成熟的企业来说，股东大会作为公司的权力机构、董事会作为公司的经营决策机构、监事会作为监督机构、经理层作为执行机构四者各司其职。然而目前长运公司有些组织机构的设置尚不合理，公司治理结构仍不健全，会产生管理成本；

3、长运在内部控制活动方面存在的问题，已有的内控职能没有发挥相应的作用。按照公司组织程序的规定，公司董事的推选更迭必须要通过公司股东大会的批准，然而公司在这一方面的操作并不规范。另外，江西长运公司内部职能部门设置无序混乱，如客运部与经营处职能有重合，权责交叉，出现问题容易推诿扯皮，导致产生不必要的管理成本；

4、基层人员素质待提高，知识经济时代的到来，需要大量不断创新的企业新人。不可否认，长运股份公司拥有一大批具有丰富实践经验的优秀人才，但是随着科技的不断发展和行业间竞争的不断加剧，基层工作人员必须要不断提高自身的理论水平，公司最需要的就是能将理论与实际相结合的复合型人才，唯此长运公司才能不断的突破创新；

5、落后的财务管理模式不利于现代化运营，目前长运公司的财务管理不具备现代化财务管理的必要功能，仅可称为简单的财务核算，不能满足长运公司现代化的发展要求；

6、可以利用优势继续并购优质资源，减少交易费用，近年来，公司通过并购一批省内的客运企业，将竞争对手变为自己的合作伙伴，调整发展战略，充分发挥自身客源集散优势与地缘优势，不断拓展优化公司的运输网络，有效整合资源，推动省内运输市场的健康发展。

7、可以利用线路等资源，加强与其他省份运输公司的合作，不断发展省际运输业务，同时积极寻求与其他公司的双赢合作，迅速壮大公司实力，进一步推动公司经营向集约化、规模化方向发展。（作者单位：江西财经大学会计学院）