企业创新成功之关键三因素

赖逸飞

摘 要：创新是提升企业开发能力的力量源泉，没有创新企业最终将失去开发能力。苹果公司因为创新而重生；诺基亚则因为缺少创新而衰弱。企业的高速发展，需要有不断强大的开发能力与之匹配，需要不断激发提升企业开发能力的内在动力，其核心是处理好创新的三大因素：目的、态度与路径。

关键词：企业创新；目的；态度；路径

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）13-0023-02

一、创新与企业创新

在市场竞争日益激烈的今天，创新已成为经济发展的一个基本条件，以至创新经济学家克里斯·弗里曼和罗克·苏特在其《工业创新经济学》中，认为“经济学家最不能忽视的是创新，它是经济进步的一个基本条件及企业和民族、国家在竞争中的关键性因素。”[1]

那么，何谓创新？在英文中，“创新”（innovation）一词起源于拉丁语，哈佛大学经济学家约瑟夫·熊彼特（oseph Alois Schumpeter）认为，所谓创新，就是指建立一种新的生产函数，即是把从来没有的“生产要素”或“生产条件”及其“新组合”，引进生产体系中去[2]。

而企业创新，则是指在企业知识资本的推动下，对企业产品、技术、市场、资源配置、组织等诸多方面进行合乎本质特征的准确改进、改善和改造，从而有利于提高企业的效率和效益，促进企业经济的更新与发展。

二、企业创新成功三大要素

创新把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务，而企业创新成功受诸多因素的影响，其中三大关键因素是：明确创新的目的、端正创新的态度和设定创新的路径。

（一）明确创新的目的：市场成功和财务成功

创新的目的是什么？经济合作与发展组织（OECD）在其《新学习型经济中的城市与区域》（Cities and Regions in the New Learning Economy）报告中提出的：“创新的涵义比发明创造更为深刻，它必须考虑在经济上的运用，实现其潜在的经济价值。”[3]不难看出，企业创新的目的在于获得“超额利润”，换句话说就是“创新要对市场成功和财务成功负责”。

“创新要对市场成功和财务成功负责”，这一点看起来容易理解，做起来并不容易。开发人员经常面临这样的选择，某项功能用新的技术实现能得到更好的性能，是否使用这个新技术呢？不少开发人员往往偏爱选择新的技术，而忽略了是否对市场、财务成功的判断。做这个决策时，首选应该判断新技术带来的性能提升是否能被用户感知？还要评估为这个提升而增加的成本是否值得？总之，决策是否创新，考虑的是企业整体的收益，而不是个人的兴趣[4]。

理解了这一点，并不代表我们能做出正确的判断。在要断创新能否对市场和财务成功时，必须克服“思维局限”和“本位主义”，站在全局的高度系统地分析问题。比如，为降低某产品的成本，某企业将A器件替换为成本更低的B器件，只考虑这个产品，成本是降低了。但如果A器件在其他产品中也大量使用，整体来看，可能由于局部将A器件更换为B器件，导致公司A器件的使用总量减少，反而使公司A器件的整体采购成本上升，上升的成本抵消了B器件带来的成本下降，在这种情况下，该创新就不能给公司带来财务成功，是不应该实施的。

所以用全局的眼光判断创新是否能达到市场、财务成功至关重要。

（二）端正创新的态度：“主人翁”的态度

Damanpour对影响组织创新的因素的研究进行元分析，管理者对于变革的态度等因素，与企业创新显著相关[5]。

研发的根本是人，创新自然离不开人。墨守成规、思维懒惰的人不可能创新。企业经过多年的历练，有了长足的发展。但也可能使企业员工养成了“跟随思维”的习惯。当这种习惯正逐渐成为员工用得最多的思维方式时，这就成为了阻碍研发能力提升的毒瘤，必须尽早根除。在考虑一个功能怎样开发时，企业员工通常会想：“这个功能别的公司是这样做的，那我们也这样做”，久而久之，“借鉴”变成了“生搬硬套”。虽然这样思考最安全，但少了自己的思想和理解，也逐渐使员工丧失了创新的能力。

创新必须依靠不满现状的人来推动，但仅仅对现状不满是不够的。要创新更需要有主动承担责任和风险的勇气，需要员工有“主人翁”的意识。对现状的不满，只是一个起点，但绝对不是终点。例如，某软件公司产品功能越来越依赖嵌入式软件开发，但各个产品的开发人员各自为战，没有统一的开发平台，长此以往，公司必将严重浪费开发资源，阻碍公司产品开发能力的提升。要改变现状，唯有通过技术创新，开发并推广自己的“嵌入式基础平台”，才能改变这样的现状。谁来做这个创新？企业应赋予相关部门“平台开发”的责任，使该部门做出实施这个创新的决定，所以勇于担当的“主人翁”意识是创新的动力。

企业的员工需要以“主人翁”的姿态去积极思考：企业没有新发展的现状能容忍到什么程度？能够依靠我的工作改变它吗？能改变到什么程度？只有员工以“主人翁”的态度思考这些问题，企业才有创新的动力，才有创新的可能。所以创新和岗位无关，和态度相关。无论在什么岗位，员工有了“主人翁”的态度，思考并实践创新的问题，那么创新成功就成为了可能，每一个员工在平凡的岗位上就一样可以创新。

创新成功还需要员工以“主人翁”的姿态快速行动。有研究表明，如果几家企业同时起步开发某种新产品，若某个企业的产品晚三个月进入市场，那么，该企业将至少比其他早进入企业的利润率低30%，市场占有率低40%；若晚半年进入市场，那么，该企业则将至少比其他早进入企业的利润率低50%，市场占有率低60% [6]。

（三）设定创新的路径：先子弹，后炮弹

当企业决定进行某项大的创新时，有时会面临进退两难的困境：创新失败导致“速死”，不创新只能慢慢地“等死”，实际上这个时候，企业别无选择，与其等死，不如用心做好创新，打开新的局面。此时，如何去组织、实施创新，就显得尤为关键了。endprint

比如，某企业要进行“嵌入式基础平台”的创新，不仅要开发硬件、软件的基础开发平台，更困难的是要推广给每个开发者使用，让他们改变原来的习惯，用新平台开发。这面临的不仅仅是众多的技术问题，人的习惯、文化的冲突会更加棘手。此时确定一个合适的实施路径比攻克技术难题更加重要。

柯林斯在《选择卓越》中提出的“先子弹，后炮弹”的方法非常值得借鉴。将一个创新的大目标（“炮弹”）中的一部分分解成可以先期实施的风险小、投入低、见效快的小目标，用小创新（“子弹”）去实现它们，规划好这些小创新的实施步骤和节奏，逐个实施，在整个执行的过程中，不断对小创新的效果进行评估，根据评估的结果来纠正、优化原来规划的大目标的创新方案（校准炮弹），以确保在最终发射炮弹时一举命中[7]。

按上述思路对“嵌入式基础平台”进行细致规划，首先确定“嵌入式基础平台”包含三个子平台：“CPU硬件平台”、“操作系统平台”、“操作系统隔离层”。开发和推广这三个子平台是大目标，是“炮弹”。那么针对这样的“炮弹”，选取怎样的“子弹”先发射呢？根据大目标，结合产品开发最急迫的需求，我们选择先启动“双核CPU平台”和“操作系统隔离层基础诊断功能”两个项目，它们分别是“CPU硬件平台”和“操作系统隔离层”中最小的功能集，这就是我们先发射的两颗“子弹”，这两个项目开发周期在一年左右，人员投入可控，同时开发完成后和现有的操作系统一起可以组成一个基本的“嵌入式基础平台”来验证平台推广中可能遇到的阻力，投入小、见效快，是合适的“子弹”。这两颗“子弹”在目前的IPRAN系列产品开发中已经起到了重要的作用，同时也验证了“嵌入式基础平台”这个大目标的可行性。有了这些验证，企业可以准备发射“炮弹”了，现在“高性能多核CPU平台”、“Linux系统通用软件平台”、“操作系统隔离层”这三个项目将齐头并进，完成最终的大目标。

很多时候，对一个大的创新，虽然会仔细规划，从小的创新开始做起。但做着做着，面对众多的市场需求，就忘记了原来的目标，眼睛里只有手头上的事。小创新做完后，短期内满足了当时的市场需求，但丢失了大的目标，最终还是没有满足市场需求。所以创新需要持续，紧盯目标，不断通过实践校准目标，是规避风险，确保创新成功的关键[8]。

企业的变革就是用实际的创新倡导创新，每位员工都应该理解创新，勇于创新。通过创新企业就能逐渐跳出单纯满足产品需求的狭隘的开发思路，最终站到“平台”的高度进行产品开发。

参考文献：

[1] [英]克利斯·弗里曼，罗克·苏特.工业创新经济学[M].北京：北京大学出版社，2004：2.

[2] [美]约瑟夫·熊彼特.经济发展理论—对于利润、资本、信贷、利息和经济周期的考察[M].何畏，等，译.北京：商务印书馆，1990：73-74.

[3] 王忠福.俄罗斯科技体制转型与科技创新研究[D].沈阳：辽宁大学，2013：16.

[4] 沈超红，罗亮.创业成功关键因素与创业绩效指标研究[J].中南大学学报（社会科学版），2006，（4）：231-235.

[5] Damanpour F.Organizational innovation：A meta-analysis of effects of determinants and moderators[J].Academy of Management Journal，1991，34（3）：555-590.

[6] 雷家，曹宁，等.技术创业企业创新成功的关键因素[J].科技创业月刊，2003，（8）：43-44.

[7] 陈春花，刘祯.选择成就卓越——吉姆·柯林斯最新管理研究成果综述[J].管理学家·学术版，2012，（3）：31-44.

[8] 雷家啸，马林.高技术创业企业创新成功的七项关键因素[J].中国经贸导刊，1999，（12）：23-24.

[责任编辑 吴高君]endprint