关于企业集团财务集中管理体系的几点思考

张爱洁

摘 要：本文结合自己几年来财务管理工作经验，分析了企业集团财务集中管理的内涵，深入思考了本企业集团财务管理存在的问题，针对上述问题提出一些改进措施，通过建立“五统一分”的财务集中管理体系，使企业集团财务管理的作用充分发挥出来，最大限度地为企业经营服务。

关键词：企业集团；财务集中管理

在现代集团企业的内部管理体系中，财务管理是最为重要的部分，直接关系到企业集团能否健康有序的开展经营活动。我国企业集团出现较晚，成立方式也不一样，选择走集团化道路时，一开始由于对企业集团的认识模糊，致使我国企业集团鱼龙混杂，出现不少问题。大多数企业集团的主要问题表现为子公司各自为政，集团统一制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端，许多大企业集团在财务管理方面的问题表现突出，财务管理漏洞频出，财务风险控制形同虚设，财务信息失真、资金散乱。如果没有建立一套完善和科学的财务管理体系，势必影响企业集团的有序运营。因此，研究如何加大企业集团的内部控制力度、提升集团的财务管理水平，具有重大的理论和现实意义。

一、企业集团财务集中管理的内涵。

（一）财务集中管理必要性。传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：集团总部和各子公司分设独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。集团整体的财务信息只有到会计期末，各个会计主体结账后才可得到各子公司财务报表，最终汇总得出整个集团的合并报表。因其信息滞后、不全面，资金在各子公司间调动困难以及子公司追求自身利益等问题，难以满足现代企业集团的发展。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集团财务集中管理的思想开始出现，对传统的财务管理流程进行了修订。由集团总部统一设立会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司基于网络在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结账，编制财务报表。这种方式的改变，实现了集团会计集中核算、实时查询与处理相关信息；实现了跨账簿、跨企业和多维度的数据统计和分析；实现了企业集团对财务资源的整合效应，同时，还可以有效控制企业集团的财务风险，促进企业集团健康快速的发展。

目前，财务集中管理已经在国外企业集团得到广泛应用，全球500强中的绝大多数企业集团均已建立。与传统分散管理模式相比，财务集中管理更适合于跨地区、多元化、多层级结构的大型企业集团。

（二）财务集中管理特征。（1）管理链条多层次。企业集团不同于单一法人经济实体，从集中管理的主体方面看，企业集团财务集中管理涉及到集团董事会、经理层、集团财务部；子公司董事会、管理层、子公司财务部；分公司经营者、分公司财务部。集团总部在财务管理链条上处于核心地位，发挥主导作用，管理半径最大。（2）管理客体复杂化。从集团内部的各管理主体看，涉及所有者、经营者、债权人、员工、外部供应商、客户等不同的利益相关者，这些利益相关者及其各自形成的财务关系构成企业集团财务集中管理的客体。由于各级法人所处得地位不同，对各自控制的财务管理客体的范围也不一样。（3）管理方式多样性。在委托代理模式下，有效的财务集中管理依托于一系列的管理手段：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过建立财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算和资金集中管理，实现集团资源合理配置；通过实行财务负责人委派制和财务人员的统一管理，确保集团财务政策制度的贯彻执行；通过强化集团内部审计，对各子公司的经营情况进行事后监督等。

二、企业集团财务管理存在的问题

作为一家产学研一体化的大型企业集团，初期仅有2家子公司，集团总部未直接参与子公司日常经营和财务管理。随着新一代测序技术的出现，集团迎来了快速发展时期，2009年初，集团已拥有28家控股子公司，分布在国内外多所城市，同时，涵盖多个业务领域，呈现出多产业、多地域的经营特点。随着集团业务的迅速扩张以及旗下企业的快速增加，各项管理出现一定困难。为进一步强化管理，集团结合未来发展的战略布局，综合分析了现有股权架构和业务模式，对母子公司进行了重新定位，集团总部设立了科研、产业、生产、行政支撑等四大横向体系，纵向设立了华北、华东、华南、华中、华西、美洲、欧洲、亚太等八大区域，各区域在业务上受集团总部直接领导，行政上受集团总部和区域双重领导。

由于集团在经营管理方面所做的调整，原有的财务管理体系已经不能适应集团战略发展的需要，具体体现在如下几个方面：（1）财务管理架构不健全。集团总部缺少专职财务管理人员，对子公司管控过于松散，导致财务管理工作不够深入、全面，各项财务报告不能全面反映经营实质问题等。加之，原先的财务管理架构没有体现集团战略布局，已无法满足集团经营管理需求，不能为集团总体经营决策提供有力的支持。（2）财务信息反馈不及时。由于集团总部和大部分子公司异地办公，采用的会计核算方法、财务软件以及财务信息的报送方式存在较大差异，加大了企业集团财务管理的工作量及工作难度。再加上，子公司财务人员按照当地管理层的需要而进行财务报送信息的拟定，时常出现子公司报送时间不及时情况。（3）预算管理不完善。由于企业集团的层级比较复杂，各体系、区域、公司及部门之间常常出现协调不顺畅的情况发生，预算管理的理念也很难在集团上下达成共识；预算方法不够科学严谨，随意性较大；预算的指标设计不够系统完整，没有实现全面的预算管理，最终使得预算形同虚设，未能指导集团进行生产经营活动，也没有发挥其财务监督的作用。（4）资金管理松散。由于企业集团日常资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的资金监控和调配机制，造成子公司投融资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展和战略目标。从而出现部分子公司资金闲置，盲目对外投资；部分子公司资金短缺，对外融资，担负较高的财务费用。

三、构建企业集团财务集中管理体系的措施endprint

面临集团财务管理暴露出的诸多问题，结合集团在经营方面做出的调整，集团进行了一系列财务集中管理的实践探索，建立了“五统一分”的财务集中管理体系，即财务制度统一、财务机构设置统一、财务人员管理统一、财务软件统一、资金管理统一和会计核算分离。

（一）完善财务管理制度和架构。集团和各子公司日常管理是通过公司制度规范来约束的，集团要体现有效的集中管控，首先必须推行制度统一化。财务集中管理最先要考虑的内容就是财务管理的制度统一。借助集团推行内控制度体系的契机，集团财务中心全面梳理了母子公司各项财务制度，结合集团实际情况，颁布了《集团财务管理制度》。该制度明确了财务中心管理职责及架构，规定了会计核算办法、资金管理办法、预算管理办法、财务报告及会计档案管理等一系列管理规定，规范和改进了集团总部和子公司的财务管理工作，从制度上完善了财务管理体系，使管理层更好地了解和掌握集团经营成果和财务状况。

在组织架构方面，遵循“统一领导、分级管理”原则，实现财务管理与会计核算职能的有效区分。集团财务中心下设有会计核算部、预算管理部、运营支撑部、资金管理部，负责集团总部和体系的财务管理工作，同时指导和监督各区域会计核算工作。各区域成立区域财务中心，参照集团财务中心的管理架构，设置与其相对应的岗位，负责区域内所辖公司的账务及成本核算工作，同时，按照集团财务中心的会计核算要求，定期报送各项财务数据。

在人员管理方面，集团总部及区域的所有财务人员受集团财务中心统一管理，包括上岗资格、职务任免、薪酬发放、后续教育等方面。区域财务中心负责人由集团总部统一委派，业务上受集团财务中心直接领导，行政上受集团财务中心和任职区域双重领导；区域财务人员的岗位设置、招聘及职责，由集团财务中心统一制定。财务人员实行定期述职和轮岗交流制度，一般不得超过三年，以杜绝财务人员不当行为的发生。

（二）搭建集团信息化管理系统。为满足新形势下企业发展的需求，集团作出了选用Oracle作为实现财务集中管理的技术手段的重大决定，抽调集团总部、各体系及各区域干部，组建了集团信息化管理小组，集团一把手任总负责人。整个项目从前期调研、拟定方案、中期测试到最终上线历时12个月，搭建了一套集财务、供应链、业务于一体的ERP集团管理系统。

在技术方面，一是集团总部与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团设立服务器，整个集团只使用一套管理软件；二是在子公司只安装浏览器，子公司全程通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团服务器；三是服务器数据由集团信息中心进行统一维护和管理。

在财务方面，一是建立了在多行业背景下的数据集中管理体系，确立标准的财务编码和业务规范体系，包括标准的会计科目、统一的会计核算政策、统一的报表格式等；二是通过对集团财务核算实施网络监控，实现了财务信息的实时共享，通过对集团总部、体系、区域、公司、部门等不同维度的监测，实时了解经营动态；三是建立了预算管理子系统，完成了预算体系的搭建、预算规则定义及数据导入，实现了实时控制、预算审批及分析等功能。

（三）推行全面预算管理。（1）将全面预算管理与企业战略结合。基于集团整体战略布局，建立以战略目标为基础的全面预算管理体系，强化管理层对其重要性的认识，设立预算管理机构，包括预算管理委员会、预算管理工作小组、预算责任中心等，真正实现全面预算管理的全员参与性。预算管理委员会是实施预算管理的最高决策和管理机构，集团管理层、财务、销售及生产负责人均应参与；在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，即预算管理工作小组，由其履行预算管理委员会的日常管理职责；预算责任中心要根据其在集团预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的集团内部单位，包括集团各体系、各区域、所属公司、所属部门等。（2）科学、合理的编制预算。集团整体正处于快速成长期、业务品种较多、预算责任中心较繁杂、随着内外部经营环境变化，会临时调整预算，所以不太适用定期的预算编制方法，而采用了滚动预算编制方法。滚动预算适应性较强，但是预算管理的工作量较大。集团借助ERP集团管理系统，实现了预算体系和指标统一制定、控制、调整及分析。预算编制前，要先确定编制周期、编制种类、编制及控制原则、调整流程等。预算编制采用以利润为起点编制预算，主要为财务预算、业务预算以及资本支出预算三大类；预算按月填报、逐月滚动控制、季度调整；编制时按人工费用、物料成本、固定费用及变动费用设定合理的编制及控制规则；预算调整，如追加预算，应当由预算责任中心向预算管理工作小组提出申请，在系统中设定相应的审批流程，获批后方可执行。（3）构建预算的动态化管理。加强全面预算管理的持续性监控，将集团各项经营活动纳入全面预算管理体系中，从动态管理对预算进行控制和协调，以确保预算的全面性、连续性。集团在改善预算流程同时应建立全方位的预算控制体系，分别从事前、事中、事后三个角度进行预算的管理，使企业预算管理过程既有约束手段，又有激励机制；既反映财务预算指标的设定，同时也可定期编制会计报告来进行信息反馈。通过建立信息反馈机制，集团财务中心对各预算责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，每月按照预算责任中心编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论，反馈给各预算责任中心，由各预算责任中心提出改进措施，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现；

（四）资金集中管理。企业集团的资金管理是企业的生命线，有效整合各个子公司的各种资源，有效地监管和控制是决定企业财务管理成败的关键因素。企业集团资金集中管理是由集团总部按资金运动规律和集团整体目标的要求，借助信息化管理系统，对整个集团的资金筹集、投资、周转和分配实施集中统一调度和管理。

主要采取的方法：一是子公司的银行开和销户需经集团资金管理部统一审批；二是通过查询ERP集团管理系统的年度、季度及月度的资金预算，了解未来各体系、区域及公司的现金流入、流出计划；三是通过ERP集团管理系统，获取每周采购订单、应付账款、货到付款等信息，拟定集团周现金流出计划，以便合理安排资金；四是子公司不得在集团外部进行资金借贷，由集团资金管理部统一调度各子公司间存量资金。

（五）定期开展财务检查和内部审计。财务检查与内部审计工作，分别由集团财务中心的运营支撑部和集团监事会负责，从不同角度对集团总部及各子公司执行国家财经纪律和集团财务管理制度、财务收支及经营管理活动所进行的内部监督，重在及时发现问题和解决问题，确保集团按照既定目标平稳运行和发展。

财务检查的重点：国家财经法规、政策的执行情况；公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；控股子公司的财务审批和资金收支情况等。

内部审计的重点是：一是对子公司的一些投资项目、销售合同、采购合同等进行单项审计；二是实行离任审计制度，审查和评价各体系、区域负责人的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

综上所述，企业集团财务管理体系建设是一项十分复杂的系统工程，需要在实践中不断完善，将集团整体规划及战略目标有效的贯彻到具体财务工作中去才能达到集团管理的要求。同时，充分发挥财务集中管理的作用，能够促进集团提升管理效能，优化集团资源，控制内部风险，保障集团资产安全。因此，作为企业集团，应当结合集团实际情况，构建适合自身的财务管理体系，通过有效的财务管理工具推动企业经营管理。

参考文献：

[1]王峰娟主编，《企业集团财务管理》，经济科学出版社，2012

[2]方骏彪，集团公司财务管理问题及解决办法探讨，财经界，2013（04）endprint