路径—目标领导模型在中国基会内部管理中的运用研究

郑文平

摘 要：

基金会内部的激励机制推动着基金会的成长。本文在路径—目标激励法的基础上提出了满足员工需求、扶助员工达成组织目标、增加对员工的培训激励以及营造组织奉献文化并将文化转化为员工的内在激励等激励制度来帮助基金会达到提供更好的公共服务的目的。

关键词：基金会；路径—目标理论；激励机制

基金会是指利用自然人、法人或者其他社会组织捐赠的财产，以从事公益事业为目的，依法成立的非营利性法人。

近30年来，基金会呈现急剧增长的趋势。但由于基金会升迁通道狭小和薪酬待遇低，人才缺失成为基金会发展的一个掣肘。本文以阳光社会福利基金会为例，阐述了领导者在种种内外部限制下发展一套完善的激励机制来保留人才。

一、路径—目标激励法的激励机制

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯最先提出的关于领导者如何有效地激励员工达到组织预期目标的理论。

根据组织员工特征和环境特征，该模型提出了不同领导风格：支持型领导会同下属建立友好的关系，关心员工的需求，平等对待下属，其运用条件是下属需要友好的协作关系、工作重复性大或团队规范作用弱；分享型领导常邀请下属参与决策制定，其运用条件是下属需要自主权、团队结构清晰、规范强有力或职权体系完善；成就导向型领导常为员工设置具有挑战性的目标，注重对员工的激励，其运用条件是下属的成就动机强；指导型领导常为下属设定清晰的行为标准和明确的规章制度并确保员工根据工作日程表行事，其运用条件是工作环境不确定且任务是新的、无结构的、非常规且复杂的。

路径—目标理论立足于员工的成长、满足员工的需要和激发员工的工作积极性。路径—目标激励法在实践中采用“满足—扶助—培养”的模式。

二、路径—目标领导模型在阳光社会福利基金会管理中的应用策略

阳光基金会成立于1981年，是台湾社会福利团体之一，其目标是为颜损及烧伤者重建环境、身心与社会功能。

（一）满足员工对不同领导风格的需要

本文借助于詹憶雯等在《非营利组织之探讨》＼+①中对于阳光社会独立基金会和伊甸社会福利基金会的研究数据来说明不同领导风格对工满意度的影响。

研究数据显示：阳光社会福利基金会的领导者属于分享型领导，其采用充分授权的方式，邀请下属参与决策制定，使得下属具有较高的绩效水平和满意度。

而与此同时，伊甸社会福利基金会的领导者则是支持型领导，其通过同下属建立信任友好的关系来使员工更加愉快地工作，但是员工的满意度却是中度的。

由此可见，虽然阳光和伊甸社会福利基金会的员工特征都趋同，但是不同的领导风格仍会产生不同的员工满意度。

所以，伊甸社会福利基金会应当重新对员工的特性、需求及满意度不高的原因进行分析，并根据分析结果重新确定领导风格，以期取得更高的满意度。

（二）扶助员工达到组织目标

1.建立清晰可控的目标体系

阳光社会福利基金会首先应当需要对如何完成本组织的整体目标进行全面的把握；再次，将本组织的内部目标进行逐级地分解：从董事会到执行长再到下属的财务部、行政部、宣传部等部门，建立起一个细化、可控制程度高的目标体系；接着明确各个执行部门的任务和功能，要使得各个部分的工作都要配备适合的员工；最后需要在纵向的分工里建立横向的联系，使得财务部、宣传部、重建中心、阳光之家等加强联系，构成一个目标明确、权责统一的目标关系网。

2.制定报酬体系

陈晓春和李苗苗提出要将物质激励与精神激励相结合。＼+②保罗.米尔格罗姆和约翰.罗伯茨认为，报酬的形式会影响不同目标的实现。

阳光社会福利基金会在薪酬政策的制定上不能单纯地进行物质的满足，还需要促进员工的组织地位的提升及社会认同感的增加，在保证薪酬与绩效挂钩的同时做到绩效衡量标准的非营利性导向。如：可在基金会下属的洗车中心、捷运贩卖店和阳光加油这几个项目中定期进行的服务数量和质量的成果进行满意度的问卷调查，然后根据问卷的结果确定各自的绩效，再按绩效的优劣进行奖励。

3.路径说明和改善

阳光社会福利基金会的领导者应当在各个项目实施时为员工提供恰当的指导，如阳光社会福利基金会在2014年3月举办的《时尚名人亲自教学，助阳光之友重建形象》的活动。首先，领导者要使员工明确本次活动的最终目标；再次，领导者就如何将本次活动做出高质量的方法途径告知组织员工；接着，领导者要在整个活动完成得过程中给予员工恰当的技术指导和心理辅导；最后，领导者要根据现实环境的变化提出备选方案。

（三）增加对员工的培训激励

阳光社会福利基金会的员工培训主要应当针对基金会不同岗位的对员工技能培训以及针对基金会人员的心理素质和个人工作态度等对员工的素质培训。

在培训中，领导者可以就关于对颜损者如何进行心理和生理帮助采用具有互动性的讨论法、案例研讨法、角色扮演法、互动小组法或场景还原法，这些方法不仅可以让基金会成员体验到面对颜损者和烧伤者应当采取怎样的行为才能取得最满意的效果，训练成员的分析问题和解决问题的能力，还能唤起基金会员工的使命感和责任感，达到更好地为颜损者和社会公益事业服务的目的。

[注释]

①詹憶雯， 黄郁洁， 纪佩君， 陈佩莹， 骆怡芬. 非营利组织领导之探讨[D]. 台湾， 2011. 11-13.

②陈晓春，李苗苗.非营利组织的发展：动力、机制与作用.湖南大学学报（社会科学版），2006，20（1）：72～77.

[参考文献]

[1]陈晓春，李苗苗.非营利组织的发展：动力、机制与作用.湖南大学学报（社会科学版），2006，20（1）：72～77.

[2]张立民， 李晗. 我国基金会内部治理机制有效吗？[J]. 审计与经济研究， 2013， 1（2）： 45-47.

[3]丁晶晶， 李勇， 王名. 美国非营利组织及其法律制度的发展[J]. 国外理论动态， 2013， 1（7）： 23-24.

[4]王名. 中国NPO能力建设：现状、问题及对策[J]. 中国非营利评论， 2012， 1（2）： 96-96.

[5]詹憶雯， 黄郁洁， 纪佩君， 陈佩莹， 骆怡芬. 非营利组织领导之探讨[D]. 台湾， 2011. 11-13.

（作者单位：西南大学 政治与公共管理学院，重庆 400715）endprint