中航工业薪酬分配工作的几点思考

彭卫东

党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，为未来中国的发展勾画出值得期待的蓝图。三中全会指出，“发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”。薪酬分配既是企业经营成本的重要组成部分，又是激发企业活力的主要手段。贯彻落实三中全会精神，结合中航工业集团公司实际，当前薪酬分配工作要着重坚持“两手抓”，一手抓人工成本管控，一手抓激励机制建设。

有效控制人工成本是提高企业经营效益的题中之义。随着人口红利的逐步消失，我国人工成本竞争优势也正在减弱。在这种形势下，企业经营管理必须由粗放型走向精细化，合理控制人工成本的能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。

但要特别注意的是，人工成本管控与有效激励并不矛盾，要防止因管控人工成本而搞简单的“一刀切”，妨碍激励机制改革。管理学大师杰克·韦尔奇指出，“支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的”。越是控制人工成本，越要注意改善收入分配结构，从而提升企业经营活力。哈佛大学研究发现，不同的分配制度能让员工发挥出从30%到90%不等的潜力，两者之间60%的差距就是薪酬分配制度是否有效激励的结果。从这个意义上说，薪酬分配的重要性一点也不亚于选人用人，它是撬动企业发展的杠杆，是激发企业持续发展的源动力。

一是管控人均工资增速。经济发展速度决定收入增长速度，随着我国GDP增长放缓，居民收入增长也必将随之放缓，但这种放缓与党的十八大提出的“城乡居民收入到2020年翻一番”的目标，并不矛盾。统计数据显示，实现“翻一番”的目标只需居民收入年均增长7%多点，而前些年我国城镇居民的年均收入增速已然达到了15%左右。近年来，央企高管和职工收入水平也被社会高度关注，在整体社会经济背景下，国家对中央企业员工收入的管控越来越严格。国资委要求，今年集团公司人均工资增长不得超过8%，大大低于前些年的平均增速。同时，国资委对集团公司工资总额管控方式也由工效挂钩转为预算管理。预算管理核心是划定人均工资增长调控线，控制人均工资增速，缩小行业分配差距。工资总额核定原则也不再是传统的“两低于”，而是“人均工资增长低于调控线”这个“一低于”。国家对工资增速的严格限制及工资总额管控方式的变化，要求我们必须改变人均收入高增长的惯性思维，在“蛋糕”增量有限的前提下，深化收入分配制度改革，优化内部分配结构，把“好钢用在刀刃上”，最大化发挥薪酬的激励作用。要积极应对人均工资增长减缓带来的挑战，特别是充分用好高端人才引进、骨干人才激励工资单列政策，注意防止因控制人均工资增速而影响高端人才的引进和骨干人才的积极性。

二是管控劳动用工总量。集团公司员工总数已经达到50多万，位居军工集团之首，但我们的劳动生产率水平却相比较低。集团公司劳动用工的主要问题是员工数量与价值创造水平不匹配，因此，目前劳动用工的主要任务是：管控用工总量，提高劳动效率，提升企业发展质量。管控劳动用工的基础是关注劳动生产效率水平，劳动生产效率是衡量员工价值创造水平的基本标尺，是判断企业劳动用工是否合理的基本依据。要把劳动生产率、人工成本利润率和人事费用率三项劳动用工效率指标与用工增量、工资总额相挂钩，用工总量、工资总额的增加必须保证三项效率指标不降低。三项效率指标变好的，用工总量可以根据需要适当增加，三项指标变劣的，除特殊原因外，不应增加用工总量。这里的特殊原因主要指的是战略性投入、战略性并购、企业研发期、企业成长期以及整个产业处于宏观经济周期低谷等情况。要把三项效率指标纳入工资总额预算计算公式，设为扣减因素，当指标变劣时，由效益改善增加的工资总量也相应下调，实现劳动用工效率与工资总额预算的联动。此外，集团公司将每半年对各单位用工总量和三项效率指标进行排名，并且在全集团范围内予以公布，使各单位对自身劳动用工效率有清晰的认识，增加各单位提高劳动用工效率的责任感。

三是建设市场化分配机制。发挥市场在资源配置中的决定性作用是党的十八届三中全会的一个重大决定。集团公司薪酬分配的核心问题是市场化机制不够完善。为此，一方面，薪酬水平要实行市场化对标。市场化对标的主要目的是，既要使薪酬水平具有吸引人才的外部市场竞争力，又能够合理管控企业人工成本支出。对市场流动性大、可替代性强的普通岗位，其薪酬水平要与当地劳动力市场水平对标，以劳动力市场薪酬水平为基本指导线，对劳动用工进行科学定价。对企业亟需的骨干人才、核心人才，其薪酬水平要与所处行业水平相对标，努力保障高端人才的薪酬水平在行业和市场中具有竞争力。对实行年薪制的高管，其薪酬水平市场化对标的前提是要合理界定所对标的市场，对标市场选择的标准应该是：主营业务在哪里，薪酬对标的市场就在哪里。所以，市场化不等于涨工资，对标市场工资高的，可以上涨，对标市场工资低的，可能还要下降。另一方面，薪酬分配要实行市场化决定。逐步建立反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的市场化工资决定机制，改变员工收入“该高的上不去、该低的下不来”的局面。特别是针对招揽高端紧缺人才的需要，健全协议工资等契约化工资制度，以个性化的薪酬机制吸引人才。对高管年薪，实施分类管理，注重加强经营业绩考核结果在薪酬上的应用力度，根据单位负责人承担任务不同而合理拉开年薪差距。试行虚拟股权激励，使高管享有企业分红权和资产增值收益权。对市场化程度高、法人治理结构规范的直属单位，授权董事会确定经营管理层年薪，推进高管薪酬与市场水平接轨。

四是建设绩效分配机制。保持高绩效是企业的天然使命，工资总量必然以绩效为基础。由于集团公司所属各单位差异性比较大，不同单位有不同的绩效标准，有的是以经济效益为主，有的则是以科研任务为主，对于处于投入期等特殊发展时期的企业，还可以设定特殊的标准。因此，要把综合效益指标作为决定单位工资总量的根本因素，综合效益好则工资总量涨，综合效益差则工资总量降。对于个体而言，基于绩效的分配机制对不同个体有不同的内涵。高管作为单位主要负责人，对单位的综合效益起着决定性作用、承担主要责任，单位的绩效水平也是其个人业绩、能力、素质水平的最好证明，所以高管的工资收入应主要与单位综合效益钩挂。而对于单位中的其他个人，工资收入要在单位综合效益的大前提下，由个人业绩来决定。绩效差的组织中也可能有优秀的个人，优秀的组织中也可能有绩效差的个人，要激发个人的积极性和主动性，就必须体现出个体之间的薪酬差异性，改变单位一涨工资、所有人都跟着涨工资，单位降工资、所有人也都跟着降工资的大锅饭分配。同时，要合理设置个人工资组成中固定工资和浮动工资的比重，浮动部分应占工资收入的60%左右，一般不能低于40%，把浮动工资与单位效益和个人业绩紧密挂钩，真正使员工收入因个人绩效不同而不同，实现员工收入能升能降。

五是健全要素分配机制。党的十八届三中全会提出，让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，健全资本、知识、技术、管理等由要素市场决定的报酬机制。航空工业要实现大发展、大跨越，关键要充分发挥人力资本的作用，要加大按管理、知识、技术等要素分配的力度，健全人力资本和企业共进退的经营机制。统计数据显示，在财富世界500强企业中，有90%以上的企业实行了股权激励。以华为为代表的知名公司对员工有效激励的“法宝”就是员工持股计划。目前，集团公司已经拥有26家上市公司，但只有两家公司实现了股权激励计划，非上市公司中只有两家高新技术企业实行了分红权激励，中长期激励力度还很不够。因此，要充分用好国家相关政策，发挥上市公司较多的优势，加大上市公司股权、股票期权激励力度，扩大激励范围。对非上市公司，鼓励有条件的企业积极实施分红权、虚拟股权激励，把核心人才、骨干人才与企业的生存发展紧密绑定在一起。此外，还要积极试行知识产权作价入股，鼓励实施技术入股、管理成果入股，探索混合所有制企业实施员工持股，激发全体员工的积极性、主动性和创造性，推动企业源源不断地释放持续发展的新活力。