“九型人格”视阈下跨国企业文化适应性研究

包映蕾　丘灵

[摘 要] 九型人格是一门超越现代心理学的应用心理学，是提升沟通力和增强领导力的一种最有效的工具。其意义包括动机导向和成长导向。企业文化有明显的民族特性，团队领导者的个性也影响着企业文化的形成，并成为其特有的成功基因。通过对美国四家企业的分析，得出结论：倡导个人英雄主义的美国民族文化里，企业的成功离不开一位灵魂人物。随着世界经济的一体化和全球化的发展，应聘者为更好地适应来自不同国家的企业文化，应准确评估以灵魂人物为核心的企业文化、民族性以及你对该企业核心价值观的认同度。同时，准确评估自己，并发现自己与企业的匹配度，高度匹配的企业有助于员工快速成长，而低度匹配度则可以帮助潜在员工选择放弃，消除跨文化双向选择中的障碍。

[关键词] 九型人格；民族特质；企业文化；适应性

[中图分类号] F272-05 [文献标识码] B

一、九型人格的理论概述

（一）性格的解析

心理学上将性格定义为：个体在遗传因素的基础上，通过与后天环境的相互作用，而形成相对稳定的和独特的心理和行为模式。[1]行为模式是表现，心理模式是根源。性格是孩子在成长过程中慢慢发展形成的，小时候用来保护自己，长大后却遏制我们内在潜力和能力的发挥。

（二）九型人格的起源

九型人格于2500多年前起源于古代中亚地区，被视为古巴比伦的民间智慧。20世纪10-20年代开始在俄国传播，60年代智力心理学家完善了现代九型人格理论。1994年成为美国斯坦福大学的MBA课程后倍受推崇，成为现今最热门的MBA课程之一，风行欧美学术界、工商界，也被应用于心理治疗、司法审判、婚姻家庭等方面。[2]

（三）九型人格的基本理论框架

九型人格把人的行为原动力即能量来源划分为三个区域：心区、脑区和腹区。能量来自心区的人，行为方式以情感为中心，追求爱和充实的渴望。能量来自脑部的人喜欢搜集资料、谈理论。以腹部为中心的人脚踏实地，喜欢解决问题，看重事实，这就是九型人格里面所提出的三个智慧中心。

（四）九型人格理论的意义

九型人格是一门超越现代心理学的应用心理学，从人们不同的注意力焦点和形成的自我保护机制来分析和判断人的能力和力量来源、辨识其自我防卫的面具，从内在去挖掘自我潜力，对于提升沟通和领导力是一种最有效的工具。其意义包括：

1.动机导向。九型人格理论注重实践和实际经验。它描述行为，但不拘泥于行为，其最卓越之处在于能穿透人们表面的喜怒哀乐，进入人心的最隐秘之处，发现人的最真实、最根本的需求和渴望。[5]举一个简单的例子：有栋住房起火了；1号完美型的人内心最怕出错，就会立即思考是什么原因起火了，是电线短路还是厨房着火？3号成就型的人更关注结果，就会立即行动：关掉电闸，找到灭火器，马上去灭火。

2.成长导向。九型人格认为人在身心舒泰和受压时的表现截然不同，九种基本人格形态在个体的具体体现上也有某些调整或隐藏，但人格本性不会真正改变。通过自我认识和目标调整，可以不断理解他人、完善自己，从而获得职场成功，家庭幸福及和谐的人际关系。

二、民族特质与九型人格对企业文化的影响

（一）民族特性与企业文化

民族特性可以这样描述：“当遇到同一问题或同一情况时候，不同的民族常常会采取不同的思维方式，而这种不同的思维方式又会导致不同的行为方式；因此，民族特性也可以说是民族在思想和行动上的选择特点”。[6]

每个国家都有自己崇尚的民族特性，所以企业文化的本源来自民族文化，特殊文化的熏陶和遗传，就决定了企业文化有明显的民族特性。以美国为例：成功的企业都有一个宏伟的目标；让员工参与决策和管理；永远追求卓越；发挥员工的最大潜能；一切以满足顾客需求为导向；创建学习型企业，面向未来等，这些都是美国企业基于其民族性而产生的关于成功的价值观。

（二）人格特质与企业文化

比尔盖茨是5号人格代表：在D5峰会上，有人向他提问，“如果世上只有一样东西可以选择，您选什么？”他回答：“我在一生当中的任何时间，不管20岁，30岁还是40岁，都会选择做PC事业，我对它太着迷了，我甚至可以为了它晚些结婚。我认为人的大脑里都是软件，软件的魔力以及我对软件的信念是不会改变的。”

盖茨在计算机方面的才能无人可敌，他对理论着迷，喜欢研究逻辑，钻研复杂的事情，喜欢单独工作，没有时间限制；不必管理别人。他喜欢凭自己的智能、判断力、分析力来办事，不去关注别人的感受，善于策划而疏于行动。他逃避重复性工作；把焦点放在原理上，把人当成事物来研究，显得没有人情味。这些都是5号人格的特质。微软以盖茨的个性为核心建设的企业文化在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。微软的关键战略之一就是“发现那些懂得技术与商业的精明的人”，“人是微软真正的最大的财产。”[7]盖茨的理性思考、专注、执着都成为了公司文化的一部分。

拉里.埃里森是3号人格的代表，他的名言是：“我并没有说要成为世界第一，我只是想超越在我前面的盖茨而已。”拉里处处喜欢出风头，他可以独自驾驶帆船去冒险，也可以买前苏联的先进战斗机，并亲自开回美国。他对规矩漠视，看重结果，喜欢竞争，他说“我的成功就是他人的失败。”在埃里森眼里，成功是最重要的，有人这样说他：“他就像一台榨汁机，把人们榨干，然后再一脚踢开。”在甲骨文公司中，没有人能让埃里森一直满意，没有人能够比得上他。他一生的抱负简单直接：成为世界是第一，以及，世界唯一。甲骨文公司的文化里同样具有这样的特征：该公司的前销售副总裁曾表示；“为埃里森工作就像骑着老虎，不管路程如何危险艰难，你必须紧贴老虎背，如果你掉下来，老虎会把你吃掉。”

4号人格是最神秘的，有自己独特的品味，有个性而真实，神秘而有些自恋。苹果的产品，从MP3到iphone给人的感觉是时尚、炫、酷，所以乔布斯是一个伟大的艺术家。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊，在苹果，公司所有人都要遵从设计师的思路。苹果的公司文化具有神秘色彩，有人说苹果更像一个宗教组织，所有的东西都很神秘。苹果公司总部的苹果商店里有一款对外出售的T恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些。”4号的人非常敏感，同样，乔布斯曾说过，“艺术性就是洞察别人只看到表面的东西。”所以，苹果大多数产品的诞生，没有小组讨论，没有市场调查，没有竞品分析，甚至不愿意“伸出一根手指来测测顾客需求的风向”——这是乔布斯多年来最喜欢的比喻之一。苹果公司甚至连一个组织架构图都没有，所有人都围绕乔布斯工作，公司内部设置了重重关卡和禁止入内的隔离区，一位前苹果员工曾说过：“在苹果公司里，没有开着的门”。关着门让人想到乔布斯的心门，4号的人大多数时候是孤独的，乔布斯是通过所有员工的劳动在与自己的幻想和智慧交流，那是属于他自己的感觉空间。一位前苹果高管说：“苹果的文化是一种卓越的文化。这种文化让你觉得，你必须做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一种强烈的欲望——一定不能让公司倒闭。因此，每个人都非常努力、非常专注地工作。”[8]

和苹果相比，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则下的胜利者。这就是4号和5号的不同。我们也可以想象拉里.埃里森因为失去了乔布斯会多么寂寞。

华特·迪士尼是7号人格的代表，他说：“这个世界之所以美好，是因为我们可以选择快乐。”7号的人对感官知觉特别敏锐，所以外在的丰富世界，总让他们觉得快乐又刺激。他们多才多艺，喜欢经历更多新鲜事，不喜欢悲伤。华特·迪士尼正是如此，迪士尼公司充分利用童话营销，将娱乐业发挥到极致。“我们应该生活在一个充满快乐的世界里。我知道现实不是这样的，但我相信我们可以做到。”在1955年迪士尼乐园的开张典礼上，华特说：“我们要把迪士尼乐园献给理想、梦和曾经创造了美国的艰难的现实，希望它成为给全世界的人带来欢乐和鼓舞的源泉。”迪士尼公司的文化里处处呈现出这些特质。

（三）九型人格在企业文化中的核心地位

通过以上四家企业分析，可以得出以下结论：倡导个人英雄主义的美国民族文化里，企业的成功离不开一位灵魂人物，该人物的人格特质和核心价值观如果顺应了时代的发展又卓尔不群的话，企业必然成功。企业的文化必然以此人的价值观为核心形成不可复制的核心竞争力，持续成功一段时间。

三、如何适应跨国公司的企业文化

随着世界经济的一体化和全球化的发展，跨国公司已然在世界各地扎根，应聘者如何更好地适应来自不同国家的企业文化，如何在这些企业里更加高效地实现自我价值呢？

（一）准确评估以灵魂人物为核心的企业文化

我们所说的灵魂人物是指带领企业走向成功的至关重要的人。我们必须先分析这个人物的人格特征，找出帮助其成功的最关键因素，再结合其成长经历和民族特质寻找企业文化形成的深层次原因。以拉里.埃里森为例，他是个雄心勃勃的冒险家，从不畏惧失败。“他教导我们，如果想在生命里做些大事，不要犹豫。走到悬崖边上，径直往下跳。然后，在坠落的过程中，长出你的羽翼。”如果你也是3号，那你一定能够在甲骨文公司如鱼得水，如果你是9号或者4号，甚至谨慎的6号，那你将永远无法跟上拉里的脚步，因为这三种人格的行动速度都比3号慢太多了。如果你是1号的完美者，对于拉里为了抢占市场不顾产品缺陷，先推产品再改进产品的做法会忍无可忍。如果你是2号，会觉得把人榨干再一脚踢开是没有人情味的做法。所以，首先评估你的CEO是最重要的。

（二）准确评估其企业文化中的民族性

除了企业的灵魂人物，企业的民族性也不可忽视的。上述四家企业都强调永远追求卓越；让员工保持危机意识；一切以满足顾客需求为导向等，这是美国民族性的一部分。如果你是平和的9号不喜欢竞争，那美国公司就无法成就你了。

（三）准确评估你对该企业核心价值观的认同度

自我评估是最困难的，因为很多人无法内省，不能正视自己的缺点。这必然导致无法顺利适应异质文化团队。这里包括三个步骤：一，判断自己的个性密码，确定你的本性人格及性格侧翼；二，判断你的性格与公司主导价值观的匹配度，如果对公司的价值观你有70%以上的认同度，就属于高度匹配，比较容易适应这家企业。如果匹配度在30%以下，属于低度匹配。70%以下认同度的应聘者不是一定不适应该公司文化，而是则需要进一步分析是什么原因让自己无法认同，并必须在学习相关内容作出调整后重新自我评估。

四、不适应跨国公司企业文化的原因及反思

（一）不适应跨国公司企业文化的原因

一名员工无法适应跨国公司的文化原因有三：不知道，不理解；知道，不理解；知道，理解，做不到。对于这三种员工可以解读如下：第一种员工是因为不懂东道国企业文化与人格特质、民族特质之间的关系而认同度低。第二种员工知道该企业文化的内涵，却无法理解。第三种是知道并理解企业文化内涵却根本做不到的员工。对以上三种人员应实施不同的管理手段。

（二）人本管理的有效措施

此处论述的跨文化适应性问题主要指来自其他国家的员工如何适应东道国企业文化的问题。企业应该充分实施人本管理，对三类员工首先加以甄别。对第一类员工，可以加强关于东道国民族文化和企业发展历程等培训，使员工了解并进一步理解公司文化的渊源。对第二类员工则要重点培训公司文化里的每个价值观是如何帮助企业获得持续盈利并不被竞争对手复制的原因，员工理解了，自然就接受了。对于第三类员工，企业应尽快从团队中清理出去，因为由于民族性或个性差异太大，容易成为给企业带来负价值的人群。对于应聘者，用以上方法自我培训和评估后发现自己与公司文化匹配度依然较低就需要放弃了。

九型人格工具的魅力在于准确分析未来雇主的无形资产，准确评估自己，并发现自己与企业的匹配度，高度匹配的企业有助于员工快速成长，而低度匹配度则可以帮助潜在员工选择放弃，避免用失败换取教训的职业经历，消除跨文化双向选择中的障碍。

[参 考 文 献]

[1]黄希庭.人格心理学[M].杭州：浙江教育出版社，2002-09

[2]Riso， D.R.， Hudson， R.， Personality Types： Using the Enneagram for Self-Discovery [M]. Houghton. Mifflin， Boston， 1996

[3]裴宇晶.九型人格理论在组织管理中的应用述评与展望[D].第六届（2011）中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集，2011

[4]帕尔默（美）/徐扬.九型人格[M].北京：华夏出版社，2006

[5]Palmer，H. The Enneagram： understanding yourself and the others in your life [M]. San Francisco：Harper.1991

[6]林耀华.民族学通论[M].北京：中央民族大学出版社，1997

[7]科索马罗（美），塞尔比（美）/章显洲，贾菡，杨文俊.微软的秘密[M].北京：电子工业出版社，2010

[责任编辑：王凤娟]

和苹果相比，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则下的胜利者。这就是4号和5号的不同。我们也可以想象拉里.埃里森因为失去了乔布斯会多么寂寞。

华特·迪士尼是7号人格的代表，他说：“这个世界之所以美好，是因为我们可以选择快乐。”7号的人对感官知觉特别敏锐，所以外在的丰富世界，总让他们觉得快乐又刺激。他们多才多艺，喜欢经历更多新鲜事，不喜欢悲伤。华特·迪士尼正是如此，迪士尼公司充分利用童话营销，将娱乐业发挥到极致。“我们应该生活在一个充满快乐的世界里。我知道现实不是这样的，但我相信我们可以做到。”在1955年迪士尼乐园的开张典礼上，华特说：“我们要把迪士尼乐园献给理想、梦和曾经创造了美国的艰难的现实，希望它成为给全世界的人带来欢乐和鼓舞的源泉。”迪士尼公司的文化里处处呈现出这些特质。

（三）九型人格在企业文化中的核心地位

通过以上四家企业分析，可以得出以下结论：倡导个人英雄主义的美国民族文化里，企业的成功离不开一位灵魂人物，该人物的人格特质和核心价值观如果顺应了时代的发展又卓尔不群的话，企业必然成功。企业的文化必然以此人的价值观为核心形成不可复制的核心竞争力，持续成功一段时间。

三、如何适应跨国公司的企业文化

随着世界经济的一体化和全球化的发展，跨国公司已然在世界各地扎根，应聘者如何更好地适应来自不同国家的企业文化，如何在这些企业里更加高效地实现自我价值呢？

（一）准确评估以灵魂人物为核心的企业文化

我们所说的灵魂人物是指带领企业走向成功的至关重要的人。我们必须先分析这个人物的人格特征，找出帮助其成功的最关键因素，再结合其成长经历和民族特质寻找企业文化形成的深层次原因。以拉里.埃里森为例，他是个雄心勃勃的冒险家，从不畏惧失败。“他教导我们，如果想在生命里做些大事，不要犹豫。走到悬崖边上，径直往下跳。然后，在坠落的过程中，长出你的羽翼。”如果你也是3号，那你一定能够在甲骨文公司如鱼得水，如果你是9号或者4号，甚至谨慎的6号，那你将永远无法跟上拉里的脚步，因为这三种人格的行动速度都比3号慢太多了。如果你是1号的完美者，对于拉里为了抢占市场不顾产品缺陷，先推产品再改进产品的做法会忍无可忍。如果你是2号，会觉得把人榨干再一脚踢开是没有人情味的做法。所以，首先评估你的CEO是最重要的。

（二）准确评估其企业文化中的民族性

除了企业的灵魂人物，企业的民族性也不可忽视的。上述四家企业都强调永远追求卓越；让员工保持危机意识；一切以满足顾客需求为导向等，这是美国民族性的一部分。如果你是平和的9号不喜欢竞争，那美国公司就无法成就你了。

（三）准确评估你对该企业核心价值观的认同度

自我评估是最困难的，因为很多人无法内省，不能正视自己的缺点。这必然导致无法顺利适应异质文化团队。这里包括三个步骤：一，判断自己的个性密码，确定你的本性人格及性格侧翼；二，判断你的性格与公司主导价值观的匹配度，如果对公司的价值观你有70%以上的认同度，就属于高度匹配，比较容易适应这家企业。如果匹配度在30%以下，属于低度匹配。70%以下认同度的应聘者不是一定不适应该公司文化，而是则需要进一步分析是什么原因让自己无法认同，并必须在学习相关内容作出调整后重新自我评估。

四、不适应跨国公司企业文化的原因及反思

（一）不适应跨国公司企业文化的原因

一名员工无法适应跨国公司的文化原因有三：不知道，不理解；知道，不理解；知道，理解，做不到。对于这三种员工可以解读如下：第一种员工是因为不懂东道国企业文化与人格特质、民族特质之间的关系而认同度低。第二种员工知道该企业文化的内涵，却无法理解。第三种是知道并理解企业文化内涵却根本做不到的员工。对以上三种人员应实施不同的管理手段。

（二）人本管理的有效措施

此处论述的跨文化适应性问题主要指来自其他国家的员工如何适应东道国企业文化的问题。企业应该充分实施人本管理，对三类员工首先加以甄别。对第一类员工，可以加强关于东道国民族文化和企业发展历程等培训，使员工了解并进一步理解公司文化的渊源。对第二类员工则要重点培训公司文化里的每个价值观是如何帮助企业获得持续盈利并不被竞争对手复制的原因，员工理解了，自然就接受了。对于第三类员工，企业应尽快从团队中清理出去，因为由于民族性或个性差异太大，容易成为给企业带来负价值的人群。对于应聘者，用以上方法自我培训和评估后发现自己与公司文化匹配度依然较低就需要放弃了。

九型人格工具的魅力在于准确分析未来雇主的无形资产，准确评估自己，并发现自己与企业的匹配度，高度匹配的企业有助于员工快速成长，而低度匹配度则可以帮助潜在员工选择放弃，避免用失败换取教训的职业经历，消除跨文化双向选择中的障碍。

[参 考 文 献]

[1]黄希庭.人格心理学[M].杭州：浙江教育出版社，2002-09

[2]Riso， D.R.， Hudson， R.， Personality Types： Using the Enneagram for Self-Discovery [M]. Houghton. Mifflin， Boston， 1996

[3]裴宇晶.九型人格理论在组织管理中的应用述评与展望[D].第六届（2011）中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集，2011

[4]帕尔默（美）/徐扬.九型人格[M].北京：华夏出版社，2006

[5]Palmer，H. The Enneagram： understanding yourself and the others in your life [M]. San Francisco：Harper.1991

[6]林耀华.民族学通论[M].北京：中央民族大学出版社，1997

[7]科索马罗（美），塞尔比（美）/章显洲，贾菡，杨文俊.微软的秘密[M].北京：电子工业出版社，2010

[责任编辑：王凤娟]

和苹果相比，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则下的胜利者。这就是4号和5号的不同。我们也可以想象拉里.埃里森因为失去了乔布斯会多么寂寞。

华特·迪士尼是7号人格的代表，他说：“这个世界之所以美好，是因为我们可以选择快乐。”7号的人对感官知觉特别敏锐，所以外在的丰富世界，总让他们觉得快乐又刺激。他们多才多艺，喜欢经历更多新鲜事，不喜欢悲伤。华特·迪士尼正是如此，迪士尼公司充分利用童话营销，将娱乐业发挥到极致。“我们应该生活在一个充满快乐的世界里。我知道现实不是这样的，但我相信我们可以做到。”在1955年迪士尼乐园的开张典礼上，华特说：“我们要把迪士尼乐园献给理想、梦和曾经创造了美国的艰难的现实，希望它成为给全世界的人带来欢乐和鼓舞的源泉。”迪士尼公司的文化里处处呈现出这些特质。

（三）九型人格在企业文化中的核心地位

通过以上四家企业分析，可以得出以下结论：倡导个人英雄主义的美国民族文化里，企业的成功离不开一位灵魂人物，该人物的人格特质和核心价值观如果顺应了时代的发展又卓尔不群的话，企业必然成功。企业的文化必然以此人的价值观为核心形成不可复制的核心竞争力，持续成功一段时间。

三、如何适应跨国公司的企业文化

随着世界经济的一体化和全球化的发展，跨国公司已然在世界各地扎根，应聘者如何更好地适应来自不同国家的企业文化，如何在这些企业里更加高效地实现自我价值呢？

（一）准确评估以灵魂人物为核心的企业文化

我们所说的灵魂人物是指带领企业走向成功的至关重要的人。我们必须先分析这个人物的人格特征，找出帮助其成功的最关键因素，再结合其成长经历和民族特质寻找企业文化形成的深层次原因。以拉里.埃里森为例，他是个雄心勃勃的冒险家，从不畏惧失败。“他教导我们，如果想在生命里做些大事，不要犹豫。走到悬崖边上，径直往下跳。然后，在坠落的过程中，长出你的羽翼。”如果你也是3号，那你一定能够在甲骨文公司如鱼得水，如果你是9号或者4号，甚至谨慎的6号，那你将永远无法跟上拉里的脚步，因为这三种人格的行动速度都比3号慢太多了。如果你是1号的完美者，对于拉里为了抢占市场不顾产品缺陷，先推产品再改进产品的做法会忍无可忍。如果你是2号，会觉得把人榨干再一脚踢开是没有人情味的做法。所以，首先评估你的CEO是最重要的。

（二）准确评估其企业文化中的民族性

除了企业的灵魂人物，企业的民族性也不可忽视的。上述四家企业都强调永远追求卓越；让员工保持危机意识；一切以满足顾客需求为导向等，这是美国民族性的一部分。如果你是平和的9号不喜欢竞争，那美国公司就无法成就你了。

（三）准确评估你对该企业核心价值观的认同度

自我评估是最困难的，因为很多人无法内省，不能正视自己的缺点。这必然导致无法顺利适应异质文化团队。这里包括三个步骤：一，判断自己的个性密码，确定你的本性人格及性格侧翼；二，判断你的性格与公司主导价值观的匹配度，如果对公司的价值观你有70%以上的认同度，就属于高度匹配，比较容易适应这家企业。如果匹配度在30%以下，属于低度匹配。70%以下认同度的应聘者不是一定不适应该公司文化，而是则需要进一步分析是什么原因让自己无法认同，并必须在学习相关内容作出调整后重新自我评估。

四、不适应跨国公司企业文化的原因及反思

（一）不适应跨国公司企业文化的原因

一名员工无法适应跨国公司的文化原因有三：不知道，不理解；知道，不理解；知道，理解，做不到。对于这三种员工可以解读如下：第一种员工是因为不懂东道国企业文化与人格特质、民族特质之间的关系而认同度低。第二种员工知道该企业文化的内涵，却无法理解。第三种是知道并理解企业文化内涵却根本做不到的员工。对以上三种人员应实施不同的管理手段。

（二）人本管理的有效措施

此处论述的跨文化适应性问题主要指来自其他国家的员工如何适应东道国企业文化的问题。企业应该充分实施人本管理，对三类员工首先加以甄别。对第一类员工，可以加强关于东道国民族文化和企业发展历程等培训，使员工了解并进一步理解公司文化的渊源。对第二类员工则要重点培训公司文化里的每个价值观是如何帮助企业获得持续盈利并不被竞争对手复制的原因，员工理解了，自然就接受了。对于第三类员工，企业应尽快从团队中清理出去，因为由于民族性或个性差异太大，容易成为给企业带来负价值的人群。对于应聘者，用以上方法自我培训和评估后发现自己与公司文化匹配度依然较低就需要放弃了。

九型人格工具的魅力在于准确分析未来雇主的无形资产，准确评估自己，并发现自己与企业的匹配度，高度匹配的企业有助于员工快速成长，而低度匹配度则可以帮助潜在员工选择放弃，避免用失败换取教训的职业经历，消除跨文化双向选择中的障碍。

[参 考 文 献]

[1]黄希庭.人格心理学[M].杭州：浙江教育出版社，2002-09

[2]Riso， D.R.， Hudson， R.， Personality Types： Using the Enneagram for Self-Discovery [M]. Houghton. Mifflin， Boston， 1996

[3]裴宇晶.九型人格理论在组织管理中的应用述评与展望[D].第六届（2011）中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集，2011

[4]帕尔默（美）/徐扬.九型人格[M].北京：华夏出版社，2006

[5]Palmer，H. The Enneagram： understanding yourself and the others in your life [M]. San Francisco：Harper.1991

[6]林耀华.民族学通论[M].北京：中央民族大学出版社，1997

[7]科索马罗（美），塞尔比（美）/章显洲，贾菡，杨文俊.微软的秘密[M].北京：电子工业出版社，2010

[责任编辑：王凤娟]