好邻居红旗连锁

王卿

在成都，10多家便利店正在上演群雄逐鹿的戏码。这其中，既有本土老品牌互惠超市、后起之秀WOWO，也有外来者7-11、全家等国际强势品牌。多强争霸中，红旗连锁的门店布局已经超过了1460家，并于2012年9月上市，在规模上占据了优势。

红旗连锁的成长离不开极致的“地方主义”。在服务、营销、互动方面做“好邻居”，塑造有亲和力的熟客文化；而在布局、采购、第三方合作商上，红旗连锁则扮演了强大的地头蛇，善用本地资源，试图能够带来排他效应。

网点布局“抢逼围”

13年前，红旗连锁只是成都当地一家社区便利超市。创始人曹世如告诉记者，“当时是负债创业。”时空变换，红旗连锁编织的网络已遍布成都街头巷尾，纵横交错的街道上，过一个转角，或许就能看到红旗的店面。

在零售业中，布局选址是至关重要的制高点。相对于其他对手，红旗连锁的策略是更早、更多地抢占门面，密集布点成熟与非成熟商圈，力求在每一个生活小区、每条街道都有红色的红旗连锁，用数量优势围攻竞争对手的零星点缀，在整体与局部上发力压制对手。比如在2010年成都地铁一号线的店面投标中，12个便利店位置，红旗抢到了6个。

红旗的布局并不止步于兵家必争的商业繁华区，而是设法遍及成都更广范围。在本地的持续扩张和多年经营，让红旗与地产商合作熟稔轻盈，得以轻松布局未成熟的地产项目。“一些项目还没开盘，房地产商会主动寻求合作，给我们更多的优惠政策优先入驻。”在曹世如的表述中，红旗连锁在选址上具有很大优势。无论是谁找的谁，两者的合作肯定是一个互动的过程。

这是一种利益共享的合作。前期合作，红旗连锁可以抢在竞争对手前渗透市场，培育消费环境，从而获得市场份额；而且相对较低的地租成本，能减轻大规模扩张的资金链压力。反过来，地产商也能够享受到便利店入驻的配套效应——并不是每个社区都会有大型超市入驻。

除了在城市布局，红旗的足迹还蔓延至了成都周边的郊区。不断挖掘便民需求，被大多便利店忽略的工厂、学校等地方，都有红旗连锁的影子。营造无处不在的感觉，红旗甚至在监狱也有布点。红旗连锁副董事长曹曾俊表示，“有一定消费需求的地方，都不排除红旗布点的可能。”比如，开在西岭雪山下的红旗连锁，就巧妙地借助当地的旅游资源，独特的地理位置让其店面更像是一个品牌示范店，凸显了红旗连锁的影响力。

扎根本土，快马加鞭布局，红旗一度单月开店10多家，令竞争对手陷入一片红色中。而在对外扩张上，红旗连锁却鲜有动作。由于无法复制地方规模化优势，种种限制条件，都让红旗放慢向外发展的脚步。“立足四川本土，在稳扎稳打中发展，当时机成熟，红旗才会对外扩张。如今红旗连锁已经进入资本市场，我们也不排除收购和兼并一些企业。”在红旗连锁总经理曹曾俊看来，红旗向外扩张需要充足条件和好时机。

多业态渗透多区域

比沃尔玛、家乐福等大型商超店面规模小，比一般便利店品类多，这曾是红旗夹缝突围的核心优势。但现在，定位于“便利超市”的红旗连锁似乎有了更大的野心。

从避开强势竞争对手到主动越界挑战，从大一统的定位到更专业的细分定位，红旗连锁不再局限于最初的社区市场，而是用社区店、24小时店、快捷店、大型超市等更多更细化的业态去“抢逼围”，竭力覆盖更多消费群体，与定位明确的对手较量。

邻近社区的红旗连锁店面，被定位为“社区店”。在社区争夺战风生水起的今天，红旗为社区店找到了很好的出口，引入“农超对接”，售卖生鲜果蔬，满足生活小区居民的日常生活。

在“农超对接”上，红旗连锁别有用心，主动采购一些滞销农产品，与当地农户、农业组织建立了良好的关系。比如，山西运城的滞销苹果，从上游接洽到社区店内铺货，最快可以在两天内完成——这样的采购在成都本土更多。

红旗称这类采购为 “爱心采购”，它不仅让红旗降低了采购成本，也制造出一些营销话题。红旗连锁将每次爱心采购信息予以公开化，并尝试在公共传播中引起消费者共鸣。洞察消费心理，红旗让供应链透明化，消费者随之产生对产品的信赖，使得红旗采购的滞销品成了畅销品，在卖场内往往处于供不应求的状态。

在社区店之外，红旗连锁开出了24小时便利店，大张旗鼓与其他24小时便利店品牌竞争。三年时间，红旗在成都市场已布局100多家24小时便利店，加入到了夜场零售战中。在寻求差异化上，红旗连锁尝试就地取材，增加特色商品品类，与供应商紧密合作，向消费者提供竞争对手少有的四川土特产。

快捷店则主要针对商业区的上班族，强调饮食的便捷。一般的便利店中，熟食只能算是搭配销售品种。而红旗快捷店大大提升了熟食餐饮的比重，更像是“在快餐店中加入部分超市元素”——一种类同于餐厅形态的便利店。

需要指出的一点是，在红旗店面中，熟食与面点都是红旗连锁的自有品牌，一方面是不想缺席熟食的高毛利，另一方面则是对食品品质的把控。

零售业需要的不仅是经济学，还有心理学。红旗连锁的商品定价并不低，但时不时以某种低价商品或促销手段作为卖点，吸引顾客前往，从而带动其他商品销售，并以此模糊在消费者心中的“高价形象”。

想要以多业态渗透成都地区，社区店、24小时店、快捷店还不足以支撑一站式服务体验，红旗连锁对大型超市、“商业综合体”等业态也有所图谋。2013年6月底，“温江天府家园红旗连锁商业广场”正式营业，随着餐饮、娱乐等品牌的入驻，红旗的多业态版图日臻完善。

排他的熟客文化

日本7-11创始人井上富实夫认为，“零售业是以当地狭小范围内的顾客为对象，如果由当地企业经营，成功率会高一些。”因此，一个零售大品牌来到某个陌生的城市，对当地文化相对陌生，曾经的成功经验常常会失效，出现水土不服。基于对本地的了解，当地零售业优势不言自明。

“红旗连锁——您的好邻居”，对本土企业优势的把握、恰到好处的定位，红旗连锁拥有先天的市场好感，在消费者心中占据着更加清晰和理想的位置。曹世如在微博上不间断地与粉丝互动，发布店里的优惠活动、生鲜采购信息，努力塑造热心、关怀市民的“阿姨”形象，受到了成都市民的追捧，而不断积累的好感也很容易转化为顾客的忠诚。

“红旗一直都坚持着一个认识，就是做消费者的好邻居。”在红旗连锁店铺内，还会派发红旗报纸，报道息息相关的当地生活，熟悉和亲切，拉近与消费者的距离。

红旗连锁输出的文化，实际上是一种“熟客文化”。通过服务与互动，赢得顾客情感上的认同和信任；多年经营，彼此更熟悉，红旗与顾客建立长期联系，成为当地市民成长记忆及生活交往的组成部分，价值都在于“顾客重复”消费。

贴近老百姓，是为了占据顾客更多的生活空间，排他不拘泥于有形的商品，红旗连锁在本土便利超市中最先引入了增值服务，将此作为差异化竞争力。增值服务不只简单关注盈利，而在于它增加的客流量和对长期顾客的培养，并让顾客产生“依赖感”。

在与同行的比拼中，红旗连锁开设的便民服务种类最多，霸占了更多市场份额。最初，红旗与多个代缴费公司之间签有排他协议，独有水、电、燃气等多项公共代缴业务。当其他便利店能或多或少跟随时，红旗连锁则已培育出了“熟客关系”，有了顾客黏性。

对当地市场始终保持敏锐性和灵活性，红旗在去年率先开通公交卡充值服务。很长一段时间，红旗正是借由便民增值服务构建起竞争壁垒，所有便利店品牌中唯红旗一家——红旗连锁的渠道规模在合作中更具话语权。部分增值服务的排他，红旗抢先享受到了市场空白的商业红利。

红旗年报显示，2009年、2010年和2011年便民服务营业额分别达到2.91亿元、5.66亿元和13.18亿元，并不断快速增长，这很可能成为红旗未来新的利润增长点。

捕捉市场变化，红旗连锁仍然不断创新增值服务内容，2013年9月，红旗与EMS、顺丰开展物流揽件、寄件合作，利用自己强大的零售网络，尝试降低物流企业最后一百米的配送成本，同时，有更多机会接触当地市民。用一种开放的态度，主动拥抱变化，走近百姓，好邻居的竞争力才不会被设限。