家电行业转型升级的三种模式及其启示

彭绍仲　刘勇

我国家电产业持续30多年的高速增长时期已经过去。一方面，欧美市场还处于恢复期，需求不足，竞争对手增多，环保壁垒提高；另一方面，内需市场增速放缓，供给增加，变化速度加快；同时，生产要素成本快速提升、政府各项刺激政策逐步退出。总体形势十分严峻。考虑到国际市场可能长达十年、国内市场可能长达三年的调整周期，家电企业的结构转型、升级就成为摆在我们面前的紧迫课题。

一、转型升级的必要性

（一）市场需求饱和

改革开放以来，我国城镇居民生活消费结构发生了巨大变化。家电为典型的耐用消费品，现阶段，不仅城市还是农村，需求均已饱和，再加上经济调整期间居民消费支出的挤出效应，需求饱和就更为明显。但更为严重的是，家电下乡、以旧换新等一系列扶植政策带来的短期利好，促使家电企业进行大规模投资，众多生产线扎堆上马。在需求饱和、增长逐年减缓的情况下，产能仍然在增加，产能和供给过剩越来越严重。

（二）处于全球产业链中低端，大而不强

一是生产方式粗放。长期以来，我国家电制造业过于依赖物质资源投入，依靠土地、劳动力低成本优势，资源能源消耗过多，环境污染严重，劳动者报酬占产值的比重每况愈下。中小家电企业大多以代工为主。

二是科技创新能力不强。在自主创新方面投入不足，核心技术和关键技术无法实现大范围突破；产品同质化现象突出，附加值低，高端产品竞争力弱；很多产品的节能和资源综合利用水平不高。

三是缺乏自主、知名品牌。我国90%左右的出口商品属于代工生产或者贴牌生产。承担繁杂的制造任务，但利润却很低（大多数利润被品牌商拿走），一台洗衣机甚至只赚10元钱。产品增加值只相当于日本的4.37%、美国的4.38%、德国的5.56%。

在全球气候变暖、资源渐稀缺、欧美市场环保壁垒提高的背景下，我国家电产业发展面临越来越严峻的挑战。

（三）要素成本上升

一是劳动力匮乏，劳动成本上升。随着国家对农村的政策扶持，原本1700—1800元月薪就能招聘上人来的岗位，现在2000元都很少有人应聘。而一些能够操作特种机械的工人，月薪更高到3000元以上（不考虑劳动力匮乏因素，《劳动合同法》实施以后，人力成本也提高了约12%，算入总成本之后约增加1%）。

二是原材料成本上升。家电产品成本约80%为原材料成本。目前原材料价格持续上升，近两年来，钢铁、铜、能源、塑料等家电主要原材料价格经历了多次价格上调（长期更是看涨），约使总成本提高了2%。冰箱、空调、洗衣机等原材料成本比重较大的家电产品深受影响。

三是人民币升值，盈利率下降、融资压力增大。家电制造对资金的占用非常大，人民币升值，带来的直接结果是资金匮乏、融资压力增大。尤其是出口比重比较大的小家电企业（盈利主要靠退税和汇率），而目前，出口退税率早已由过去的17%下降到了13%（仅这一项，约让出口成本提高了0.5%，而且还可能再降）；而人民币汇率一直在上升（单这一项，约让出口成本足足提高了一成，而且还可能再升）。加之物流成本提高等其他因素的影响，使得出口成本大幅提高、企业贷款更加难。

要素成本不断地较快上升，我国家电业低成本的传统比较优势受到较大的削弱。

（四）消费结构升级、需求高度细分

我国近年来以改善住、行条件为代表的新一轮消费结构升级开始启动，城镇居民消费结构发生了较大的变化：吃、穿、用三项支出虽然仍是主要支出，但比例均大幅下降；文化娱乐、交通与通信、居住三项的比例大幅提高；特别是文化和娱乐支出超过衣着支出成为第二大支出。这都初步说明城镇消费从小康向富裕过渡，居民越来越偏重文娱、环境、健康等提高生活质量因素的消费。同时，80后、90后年轻一族成为国内市场的主流消费人群，在家电消费上也是这样。追求时尚，彰显个性，是80后、90后的一个主要消费特点（已不能仅仅满足于使用功能的需求）。

总之，互联网时代，消费需求进入了个性化时代，大众化的市场被打碎，需求高度细分，以至成了一个个的个性化需求“碎片”，难以统一化合并、组合。

消费结构升级、需求高度分化，与家电企业沿用多年的大规模标准化生产体制形成了鲜明的反差。

二、转型升级的三种模式

（一）格力电器

格力电器组建于1991年，从一个后进者（原本严重亏损的小企业）晋升到行业龙头，成为中国目前生产规模最大、技术实力雄厚的专业化空调企业，拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及巴西四大生产基地，产能已扩展至1000万台（套）。

1、成长路径：专业化经营

格力电器成长路径的最大特点是集中人力、物力专业化经营（空调单一品种）。在实力弱小的阶段，一方面，在技术开发上，聚焦于上线（生产线）产品的末端局部开发（一切以市场需要为导向，同时又根据未来发展潮流进行产品的创新）；另一方面，在市场开发上，采取 “农村包围城市” 的渗透策略，集中开发著名企业影响较弱的地区，同时，侧重专卖店重点经营。在行业需求高速增长的背景下，持续多年取得市场开发和产品开发两方面良性反馈、双向驱动。至20世纪90年代中期，已获得二线品牌的市场地位。此后，专业化经营的优势更进一步显现出来，产品开发由局部转向全面，形成较完整的系列；市场开发则逐步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，并进入海外市场。

2、转型升级模式

格力电器的转型升级模式也最有特点：立足于管理能力提升基础上，较专注于技术因素。主要依靠技术创新和新产品开发驱动市场份额的增长。

为了培育“技术创新抢占制高点”的核心能力，格力电器每年拿出几千万元乃至上亿元，投入到新产品的研制开发上，在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位。累计拥有专利8000多项，其中发明专利2000多项。每年向市场推出众多极具竞争力的新产品，至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品。

此外，一是在核心零部件均能自主生产的情况下，进一步提高上游配套能力，建设了板金、注塑、模具等配套工程，基本完成了产业链纵向一体化的布局。二是向下游发展，提高对产业链核心环节——市场和营销的掌控，建立厂商（以经销商大户为中心）之间的营销联盟，形成利益共同体。

（二）美的电器

一家百分百的民营企业，没有借助任何体制优势，完全依靠在残酷的市场竞争中拼搏冲杀达到了千亿元的营业收入。1990年美的销售收入才刚刚突破1亿元，到2000年就达到了100亿元，又一个10年后，销售收入超过千亿元，10年增长了10倍。最近5年销售规模持续实现30%以上的增长。成为国内继海尔之后第二个年销售收入突破千亿元大关的家电企业。

1、成长路径：相关多元化

美的电器的成长路径也很有特点，就是相关多元化。美的电器从小家电（电扇）起步，2002年才刚刚进入“大白电”（冰箱、洗衣机、空调）。但仅仅过了两年，美的空调（包括中央空调）、洗衣机晋升为行业第一，美的冰箱也跃居行业第二。

美的是如何做到的？其战略内含及具体策略很多，主要是依据小家电产品（后来包括大白电产品）战略上的优势（大规模产销体制、较高的市场占有规模、快速增长的市场需求以及大白电生产和销售上相近的物理特性及较高的盈利水平），不怕亏损（甚至一、二年时间），采取大幅降价、持久战手段，向竞争对手重拳出击，拖垮或削弱专业经营对手（专业经营的软肋：战略和盈利率上没有多少回旋空间）后，再高调、大规模推出升级化新产品，由此一举反“客”为主，屡屡得手。

2、转型升级模式

美的电器的转型升级模式与其经营战略和策略一样，也有鲜明的特点：在依次取得单一大类产品和相关多个产品上的战略突破（包括横向一体化扩张）后，进行全程产业链的重新布局和调整。主要是从以企业为中心到以用户为中心转变，从产品制造向制造+服务转变（按国际一流企业标准，建设信息化企业——包括更富有弹性和伸缩能力组织结构、风险控制机制），全面实现转型升级。再结合整体规模和实力，构建竞争壁垒。

（三）海尔集团

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短十多年的时间，海尔集团从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

1、成长路径：“平台”战略

海尔集团的成长路径与格力和美的有显著的不同。同样地，海尔战略内涵及具体策略也很多，但主要是自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌并形成了一整套精细化管理“软件”。

然后，在快速增长的市场需求背景下，依据领先国内同行一步或半步的精细化管理“软件”，四面出击兼并、盘活同类家电生产线（当时全国同时引进较多），然后，再横向、纵向“平台”型一体化迅速扩张，快速做大及大规模国际化。

2、转型升级模式

海尔集团的转型升级模式与其“平台”型战略（全程产业链、全系列产品）紧密相关，也是“平台”型的，主要包括三大部分：

（1）强大的柔性制造能力

海尔集团的转型升级较早，其模式特色之一就是建立了强大的柔性制造能力。所谓柔性制造能力，其核心就是最大程度地实现零部件标准化、模块化。就像搭积木一样造家电。将家电产品拆分为标准化的组件，这些组件就是模块，然后，用模块组合出需要的各种产品。近年来，海尔集团在模块化上取得了长足的进步、积累了丰富的经验，形成了平台式强大的柔性制造能力。

（2）准确及时把握市场需求的能力

海尔集团的转型升级模式特色之二就是建立、实行了“人单合一模式”。 将集团8万多员工裂变为2000多个自主经营体，每个员工及经营体都围绕用户需求进行自运转、自创新、自驱动。最大程度地实现了准确及时把握市场需求。

（3）全面领先竞争对手的技术能力

海尔集团的转型升级模式特色之三就是建立了全面领先竞争对手的技术能力。这种能力除来自海尔集团强大的R&D投入（占营业收入的4%）以及创新精神外，还来自全球布局、资源整合的信息和技术研发平台。海尔在中、亚、欧、美、澳等发达地区建立了五大研发中心（在首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立了10个外部信息中心），能够快速准确地在全球范围里找到消费需求，并针对性地研发出满足不同人群需求的产品。同时，这些研发中心也为海尔在全球范围内获得最高水平的智力支持提供了支撑。

三、几点启示

（一）经营理念与定位

早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品，那么三星做不过中国企业，因此三星必须走高端路线。

他的判断是基于国际分工的考虑。于是，三星开始二次创业，重新定位。十年后的今天，其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%。在核心技术上，它可以和索尼签定合作协议，共享除核心技术外的所有技术专利权。三星成了巨人。而十年前被三星称为“最大竞争对手”的中国家电业，却陷入了相对过剩的危机。

所以，今后企业在考虑战略转型模式的时候，应清晣总体经营理念与转型定位。

（二）商业模式创新

多年来我国家电业的商业模式较为简单，依靠“大规模制造、低成本运作”赚取制造环节的利润，让制造变成了企业赚钱的唯一工具。当前，如何推动企业从制造业向服务化转型、如何从单一的产品制造商向系统集成商的扩张、如何从紧跟市场需求、更多地向刺激并开创市场新增需求跨越，是值得重视的问题。

（三）服务支撑体系建设

服务是个大系统，对企业综合能力提出了更高的要求：强大的物流体系，遍及全国乃至乡村的分销网络和售后服务体系的建设。这就给家电企业提出了一个紧迫、艰巨的管理转型命题。

（四）政府对企业的持持也要转型升级

当前市场竞争的一个显著特点，就是已经从产品竞争、企业竞争发展到全程产业链内协作企业集群的协同竞争，不仅需要有影响力的大型企业通过转型升级提升配套企业的竞争能力，更需要行业龙头企业引领产业链内协作企业集群协同创新、攻坚克难。因此，政府对企业的扶持也要与进俱进、转型升级。应出台新的试点政策，支持由大型行业领军企业牵头建设包括科技银行、小额贷款公司、创投公司等在内的创新产业链金融平台。同时应为中小企业的高新技术和原创性项目设立财政专项基金，作为中小型企业科技创新活动补贴。政府还应建立和规范中小企业信用担保体系，帮助鼓励中小企业积极参加信用保险和信用担保，降低其融资和交易成本。

最后，值得说明的是，家电是充分竞争的行业，其转型的阵痛、经验和模式，不仅是我国整体制造业的一个典型缩影，也是一个先行、先试的集中代表