思想政治工作应用人本管理理论的思考

桂明平

摘 要：把人本管理理论应用到企业思想政治工作之中，提出推行人本管理，要以尊重人为前提，树立符合企业实际的人本管理理念；要以激励人为核心，促进员工在岗显能、迸发活力；要以化育人为目的，努力引领员工和企业共同成長的观点。对企业思想政治工作与员工价值系统和企业目标系统相适应进行了有益探索。

关键词：思想政治工作；人本管理；管理制度；价值体系；企业文化

中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2014）13-0179-03

企业思想政治工作能否与员工价值系统和企业目标系统有机结合，是思想政治工作是否有生命力，是否能够取得实效的重要检验。本文应用人本管理理论，在理清人本管理的误区的基础上，尝试把思想政治工作与员工价值系统和企业目标系统相结合，大力实施科学管理与文化管理相配套的管理机制，激励员工奋发向上，最大限度地调动员工主观能动性，在促进人的全面发展的同时，实现企业的又好又快发展，达到“企业靠人，企业为人，企业即人”的管理境界，使企业的可持续发展能力和竞争能力得到进一步提升。

一、要以尊重人为前提，树立符合企业实际的人本理念

近几年来，“以人为本”、“人本管理”成为热门话题，基于对人性的不同假设与认识，产生了不同的人本管理模式。一种较为普遍的看法是，所谓人本管理，指在现代社会政治、经济、文化条件下，企业在管理活动中以人作为管理的主要对象，以合理满足全体人员正当需要为出发点，开发人力资源，从而实现企业目标与员工的发展[1]。

1.走出对人本管理的认识困惑。以人为本，作为一种社会思潮和价值观念，古已有之。两千多年前的春秋时期，齐国著名政治家管仲最先提出了以人为本的概念，“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危”，孔子说“仁者爱人”，孟子的“民为贵，社稷次之，君为轻”，老子的“道法自然、天人合一”等辩证思想，都体现了以人为本的精神[2]。从管理理论发展历程来看，经历了古典管理、行为科学、管理科学到以人为中心的现代人力资源管理理论。从这些管理理论演变的脉络中，可清晰地看到，管理的重心从“以物为中心”转到“以人为中心”上来，并逐步提出人本管理的概念。

人本管理理论主要定位为“以物为本”的对立面，认为人是企业最重要的要素，要实行人性化的管理。在管理实践中，主要以关心人、理解人、满足人来调动积极性。在这种认识指导下的实践，又带给管理层新的困惑：一是利益上，企业重视利益调整的结果是让员工更加关注自己的利益；二是心理上，企业按劳付酬的结果是让员工产生按酬付劳的心理；三是员工主人翁精神的缺失，管理者都希望员工能与企业同呼吸共命运，但员工没有同企业并肩作战的责任或感觉。造成以上困惑的主要原因，是企业在满足员工利益的同时，忽略了员工思想的整合，忽略了员工价值观的塑造，忽略了思想意识的培养。一句话，是对人性缺乏深刻认识造成的。

2.准确把握人性。关于人性，自古以来有不同的见解，有不同的人性理论。人们试图找出一种人性论来解释人类的各种行为，揭示社会现象[3]。有理性人性论、经济人性论和伦理人性论等。理性人性论即人的本质是理性，是意志。“经济”人性论认为人性中有一种互通有无、互相交易的自营性，还有一种有意识的注重自利、追求个人利益的倾向，即自利。伦理人性论主要是指中国古代的“性有善恶论”，具体指“性善论”、“性恶论”和“性三品论”，是从伦理道德的角度提出的[4]。无论是理性人性说、经济人性说和“性善性恶说”，都是人们基于一定的理论基础上提出的，他们把人性归为理性、欲望，进行简单的假定预设，对人性进行简单的定义，脱离了人的社会性本质，陷入了唯心主义局面[3]。马克思认为，人性是人类及个人在后天的社会实践和社会生活中逐渐形成的，不是天赋的、神赐的，也不是预先假定得来的，不是人性决定社会的发展变化，而是社会的发展变化决定人性的发展变化，人性是社会的、具体的、现实的[3]。马克思主义的人性观，吸取了以往一些学者的见解，克服了他们把人性归结为情欲、理性和“绝对观念”一类的唯心主义局限，建立了唯物和辨证的人性论，是人的自然属性与社会属性的统一，并随着社会的发展而变化的，是一种全面的人性理论。

科学发展观继承和发展了马克思主义的人性论。科学发展观的以人为本，就是从人性的维度提出的。以人为本的内涵就是胡锦涛同志在党的十七大报告中承诺的“尊重人民主体地位,发挥人民首创精神,保障人民各项权益,促进人的全面发展”。在这里胡锦涛同志把尊重人民主体地位放在首位。实践以人为本的内在要求就是温家宝同志在十一届全国人大三次会议政府工作报告上做出的庄严承诺“要让人民生活得更加幸福、更有尊严,让社会更加公正、更加和谐”。让人民生活得更有尊严首先必须尊重人。因此，我们认为：推行人本管理首先要以科学发展观为指导，从尊重人出发，把人的需求、人的发展、实现人的价值作为工作的重心、发展的目的。这样，人企和谐发展就有了保证。

3.确定企业的人本理念。如何尊重人呢，我们认为：尊重人首先要建立尊重人的理念，并从对人的价值、人的权利、人的自由这些基本的尊重入手，让尊重人的理念深深植根于企业各级管理者的脑海中。湖北某研究院提出了“五大管理”理念：倡导人才兴院、院兴人才的人才理念；倡导科学至上、学术自由的学术理念；倡导科研生产、齐头并进的科技理念；倡导专家治院、全员管理的管理理念；倡导终身学习、快乐工作的学习理念。在此基础上，该院致力于创造尊重人的管理环境，致力于员工需求的满足，又确立了“一切依靠员工，一切为了员工”的办院方针和“多找油气、多出人才”的企业使命，明确回答了发展依靠谁、发展为了谁，明确指出了该院的工作任务，不仅仅是实现油气主业快突破大发现，而是在实现油气主业大发展的过程中，同时实现人的发展，实现人与企业发展的“双赢”。这些观念的确立，有力促进了该院管理由重视技术开发向重视人力开发的转变，全院上下形成了“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”良好氛围。把“尊重”二字切实落实到了全院各项工作之中。理念的更新带来人才的兴旺。这几年该院不仅保证了现有人才的稳定，而且原来出走的员工纷纷要求回来。

二、要以激励人为核心，促进员工在岗显能、迸发活力

推行人本管理，还要以科学的规章制度为保障。有人将二者对立起来，认为人本管理就是要求无为而治，有的企业在实际操作中甚至走入极端，简单挪用人性化管理方法来充当人本管理模式，排斥了科学管理的基础性作用，导致工作规范弱化，制度建设停滞不前，员工职业技能和敬业精神不强，企业不能达到管理和谐的目标。矫正人本管理中的偏差，要与规章制度建设环环相扣。建立健全规章制度，强化执行力，实施人性化操作，以规章制度克服人性中的一些弱点，克服员工的一些惰性因素，规范员工行为习惯，促进了员工整体素质的提升与企业的发展壮大。

在制度建设上，应以激励制度为主，约束制度为辅。约束是为了让员工行为不偏离轨道，而激励则为了让员工加速前进。心理学家认为，人在无激励状态下只能发挥自身能力的10—30%，在物质激励状态下发挥自身能力的50—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将自己的能力发挥80—100%[6]。物质激励到一定程度，就会出现边际递减现象；而来自精神的激励，则更持久、更强大。如果一个人有100%的能力，而只给他80%的工作量，他的能力将退化；如果一个人有100%的能力，而只给他100%的工作量，他的能力不会提高；如果一个人有80%的能力，而给他100%的工作量，则他的能力将有突破性提高[7]。基于以上认识，根据马斯洛“需要层次论”，逐步完善多元化激励的配套措施，从实现员工的利益、体现员工的价值、促进员工的全面发展来充分调动员工的主动性和创造性，激活人力资本，防止人才流失。企业可采取以下三种激励：

一是利益激励。针对职工追求自身物质利益与体面生活的特点，理顺分配关系，建立起效率优先、兼顾公平的内部分配激励制度。模拟劳动力市场价位体系，让一般岗位、简单劳动与关键技术岗位、复杂劳动岗位的劳动收入有层次性和差别感，根据劳动多少、技术含量高低、贡献大小，承担风险责任强弱，合理拉开收入分配差别。建立起了一套独立于管理和职称序列之外，以岗位贡献、技术成就为重点的人才职位体系。同时，为做好人才储备，促进年轻人快速成长，采取设立不同级别子课题的形式，让年轻科研人员在课题中锻炼，每年评选优秀毕业生，给予一次性奖励，增强他们的内在成就感。通过这些激励措施，让技术人才从称谓到待遇实现了层次化、系列化，促进技术型人才安心向专业方向发展。

二是创新激励。不断向科研生产、经营管理等要素中注入创新性内容，发掘员工潜能和聪明才智。加快发展高新技术，既是培育企业核心竞争力的需要，也是调动员工积极性的有效之举。为此，坚持技术进步，积极跟踪前沿技术，为科技人员、技术工人、管理人员学习新知识营造了良好的环境，支持他们不断拓展研究领域，提高他们的技术创新能力，使他们岗位技能、兴趣爱好、素质特点，与工作岗位形成最佳结合，让他们感到自己最适合所从事的工作，从创新性的工作中体验到责任感、成长感、成就感。一方面可建立由科技进步奖、科技项目津贴和专家津贴组成的奖励基金，重点奖励有创新成果的科研骨干和突出贡献者。另一方面，采取多种措施满足员工的学习成才需求。举办成果交流会、论文发布会，开展技术练赛和导师带徒等活动，满足不同层次科研人员成长的需要。采取委培、联合办学、在职进修等形式，坚持培养博士、硕士等高层次人才；选送骨干参加大型专业培训与高层次技术研讨，既拓宽视野，又提升企业美誉度；依据人才自身特长、业绩、能力，在不同阶段分别放在项目长、主任师或机关管理岗位上进行锻炼，通过轮岗交流，增强科研人员的综合能力，努力培养复合型人才。

三是荣誉激励。根据员工积极性的发展变化规律，实施有针对性的荣誉奖励，实现员工精神上的满足感、荣誉感、认可感等心理需要也十分重要。通过评选“十大科技明星”、“十大科技成果”、“十名劳模”等形式，给员工自豪感。为避免评先选模“轮流坐庄”，向物质化方向发展，荣誉称号缺乏内涵的现象，制定出体现差别、鼓励竞争、规范适度、目标量化的先进识别与确认标准，根据员工的思想表现和工作业绩，评选出成绩突出、群众公认、符合标准的先进，并给予褒扬与奖励。在表彰奖励上，做到：以精神鼓励为主，同时辅之以一定的物质奖励，给予出境疗休养机会，发挥好荣誉称号的精神激励功能；针对员工的不同特点，实施相应的奖励，尽可能满足员工的受人尊重、被人认可、自我实现的需要，使表彰奖励获得最佳效应；根据当时的形势特点，对做出成绩的先进集体和个人及时奖励，增强表彰奖励的时效性；表彰奖励的规模、荣誉名称、奖励的等级等，与形势的需要、时代特点和企业发展目标相适应，突出时代性。这样，使表彰奖励真正成为激发员工思想上向往，精神上需要，行动上追求的激励手段，更好地发挥员工的聪明才智，为企业实现发展目标提供精神动力[8]。

三、要以化育人为目的，努力引领员工和企业共同成长

制度可以控制人的行为，但文化却能驾驭人的灵魂。我们发现，以价值观为核心的企业文化，就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范[9]。

1.积极构建企业文化体系。经过不断完善制度建设，采取多层次的激励措施，在人才成长和企业发展中切实可起到显著的效果。但随着时间的推移和实施过程中的细节漏洞，激励措施的负面效果开始显现。我们认识到，物质激励在生活水平不发达的时空里，有着不可替代的作用，但在“物质”不再威胁员工生活的今天，物质激励就会失去了它原有的作用。而通常采取的评先选模、晋级晋职等精神激励，是建立在物质激励的基础上，最终又回到物质激励，无法形成持久的激励作用。况且从人性角度出发，人的精神需求有差异性，作为管理者，很难适时适度地给予符合每个人自身意愿的精神激励。因此，构建制度体系与文化理念有机结合的管理平台显得非常必要而且迫切，这有利于制度建设与文化建设同步推进、目标同向。让强制和外在约束变成自觉和自主管理，变防范、惩戒为充分信赖和不断激励，用文化力推动生产力。

企业领导班子应重视企业文化建设，特别是企业党委要将企业文化建设作为重中之重的工作来抓。可召开企业文化建设专题研讨活动，评选出“十大金点子”，在集思广益的基础上，出台了《企业文化建设规划》。这些可触可感的文化建设活动，激发出员工无穷的创造力。

2.用核心价值观与企业精神塑造员工人格。根据人格素质对员工积极性影响的规律，我们发现，人格素质一旦形成，其对社会、单位和工作就会产生比较稳定的持久的作用力。良好的人格素质能形成和外化为一种奋发向上、坚韧不拔、稳定持久的工作激情和创造精神[10]。因此，在企业文化建设中要着力核心价值观和企业精神的培育和宣贯。

一是利用党代会、职代会等各种会议广泛宣传核心价值观和企业精神的意义和内涵，使员工家喻户晓，达成共识。

二是加大典型宣传力度，让企业精神人格化、形象化。组织开展企业精神宣讲会，拍摄电视专题片，展示企业科研成果和员工风貌。通过这些典型人物、典型事件的引导，引导员工践行核心价值观和企业精神，從而固化为员工的理念与价值观，使员工在企业核心价值观与企业精神的指导下，产生对应的行为。

三是强化团队建设，增强员工对集体的认同感与归属感。常年开展群众性竞赛，坚持球类运动不断线，培育团队意识，这些竞赛可极大地激发员工的集体荣誉感，有利于培养员工的大局意识与协作奉献精神。

3.用企业愿景引领人才与企业发展方向。实现员工与企业的共同发展，这既是人本管理的逻辑终点，也是关系到人本管理能否真正实现的关键[11]。为此，企业应在职代会或党代会上确立愿景目标，同时，从企业与员工的共同发展目标出发，对员工职业生涯进行规划设计。在企业需要方面实时给员工提供行业发展规划、企业知名专家及高技能操作人才数量、经营管理人才队伍年龄结构、自主原发创新整体能力以及不同类型人才培养规划等信息，帮助员工把自己的兴趣、特长和企业需要相结合进行职业生涯规划。并每隔两年进行一次问卷调查和回访，实时调整个人规划和员工岗位，以利员工更好更快发展。

参考文献：

[1]宋长春.关于现代企业人本管理的几点思考[J].濮阳职业技术学院学报，2006,19（3）：41-42.

[2]万江心，赵晶华，陈勇毅.让“人本管理”落地开花[J].现代企业文化（上旬），2009,2（10）:12-13.

[3]张艳.科学发展观的人性理念探析[J].绥化学院学报，2009,29（1）：27-30.

[4]欧阳辉纯.论王安石“善恶由习”人性论的理论渊源及其内容[J].成都理工大学学报（社会科学版）,2012,20（4）:73-77.

[5]闵新桥.科研单位基层党支部建设的几点思考[J].江汉石油职工大学学报，2008,21（3）：19-21.

[6]赵德深.试论高校发展中的“软、硬”管理模式[J].文化学刊，2009（3）:40-42.

[7]郑朝南.浅谈人才的任用培养与结构优化[J].厦门教育学院学报,2002（1）:70-72.

[8]叶巧明.建立一体化的企业内部激励机制[J].中国石化，2004（1）:44-45.

[9]彭秀先.浅谈银行企业价值观的内在力量与作用[J].金融队伍建设,2007（8）:22-24.

[10]申明，李剑.以人为本[M].北京：企业管理出版社，2006.

[11]高贤峰.人本管理[M].北京：北京音像出版社，2004.