AE战略，助圆中国工程梦

束国刚：中广核工程有限公司总经理

无论是在历史上还是在当代，重大工程对经济社会发展的巨大推动作用都得到了广泛的认可，这已经成为中国经济社会发展的核心特征之一。面对国内化石资源短缺、节能减排形势严峻的局面，核电等新能源的快速健康发展成为国家提升能源持续供应能力、转变能源供应结构的首要依托。

中广核工程有限公司作为我国第一家专业化的核电工程建设与管理公司，经过大亚湾、岭澳一期、岭澳二期等项目建设，积累了丰富的技术、经验和人才。面对核电规模化、批量化发展的机遇与挑战，中广核工程有限公司持续探索工程管理提升之道，创造性地提出了AE战略，在我国核电工程建设中取得了优秀业绩，为我国核电自主化、规模化发展做出了突出贡献，对中国工程发展壮大乃至走向世界，都具有很大的启发意义和借鉴价值。

AE模式——中国核电发展的必经之路

以全球节能减排、发展低碳经济、国际核电复苏等因素为推手，2004年，我国的核电政策从“适度发展”转向“积极推进”，核电产业进入规模化、批量化的发展阶段。中广核工程有限公司（以下简称“中广核工程公司”）作为我国核电工程建设的主力军，承担的在建机组数量急剧增多，自2005年12月以来，先后承担了6个项目20台百万千瓦级核电机组的建设任务，高峰期同时有16台机组在建。

核电快速发展给中广核工程公司带来了千载难逢的机遇，随之而来的是更巨大的挑战和矛盾。中广核工程公司将其概括为“三大矛盾”：首先是核电快速发展与资源稀缺、能力不足的矛盾，如有经验、高技能的人才稀缺严重，国产化设备产能短缺、质量参差不齐等；其次是多项目多基地建设与原有单项目单基地管理体制之间的矛盾，如多项目同时建设的资源争夺、信息壁垒、经验孤岛等问题；第三是市场化与原有经营管理理念及模式之间的矛盾，作为行业的引领者，在不断明晰的市场化趋势下，如何构建协作机制，引领核电产业链共同发展，是中广核工程公司必须考虑的问题。

为解决“三大矛盾”，探索公司的发展方向与管理模式愈发重要。经向国外先进核电企业学习，中广核工程公司发现国外核电工程公司大都采用了AE模式。就我国核电产业而言，在国家“四个自主”（自主设计、自主制造、自主建设、自主运行）的要求下，无论是现场施工技术还是设备制造技术都需进一步提升，上下游产业需要密切合作，优势互补，集成产业链、具备产业引领能力的AE企业是势之所需。同时，我国核电始终怀惴着走向国际的梦想，从核电大国成为核电强国，必须加快“走出去”步伐。只有选择AE模式，中广核工程公司才能更好地利用自身的优势，举全产业链之力，组建“联合舰队”，协同创新，打造中国核電自主品牌，实现中国核电“走出去”。

我国核电发展批量化、自主化、国际化的时代特征，呼唤一家“专业化AE公司”站出来。作为我国核电建设的主力军，中广核工程公司责无旁贷地承担起了这一历史使命，并审时度势，选择了以“协同”为核心的AE模式，开创性地提出了“AE协同”理念，致力于打造AE平台、整合全产业链资源，实现中国核电梦。

中国特色的核电AE模式

提到AE，大家可能会有疑惑：究竟什么是AE？

先举一个直观的例子：把菜、油、调料等原材料放在一起，如何做成一道美味佳肴？这就需要厨师对各种原材料进行有机搭配。好的厨师能让各原材料发挥自己应有的作用，从而做出好菜；而水平差的厨师则可能毁了这道菜。这就是一个类似AE的过程。

AE概念源于美国，是英文Architect Engineering的缩写，含义是指设计建造一体化。核电AE公司，就是指全面掌握核电站总体架构技术，通过设计主导、系统集成、资源掌控与组织协同，安全优质高效建造核电站，并为客户提供专项技术服务的工程管理公司。中广核工程公司在项目建设实践过程中又进一步丰富了AE的内涵。

中广核工程公司AE内涵可从四个方面来理解。第一，核心价值是安全优质高效建设核电工程；第二，经营理念是市场驱动、以客户为导向；第三，掌握三大核心能力，即设计主导与系统集成能力、产业链资源整合与协同创新能力、项目精细化管理与项目群运作能力；第四，在运作模式方面，追求内外部组织全面协同、生态发展。

中广核工程公司的核电AE模式可以概括为：以确保核电站建造的整体性能与安全质量为核心，以专业化核电AE公司为平台，集核电工程设计、设备成套、建安施工、调试启动等业务为一体，以核电站总体架构技术为能力支撑，协同产业链企业自主创新，共同推进核电项目群优质高效建设。其主要特征有两个方面：一是从宏观层面，AE公司能以项目群拢聚整合碎片化的资源，推动产业群发展，借产业群加快能力建设，带动行业生态发展，并引领行业发展方向；二是从微观层面，AE公司应具备极强的技术能力和资源掌控能力，通过这两个能力发挥资源整合和放大效应。

AE战略的实施路径

AE战略目标令人向往，但要达成目标并非易事。对内，需要实施组织变革以化解“三大矛盾”；对外，需要联合全产业链企业、科研院所构建协同生态圈。其过程之艰难，如人饮水，冷暖自知。

实施内部组织变革

先从内部组织变革谈起。面对多项目建设任务量大、能力与资源不足、原有组织运作模式不适应多项目建设与管理等形势，中广核工程公司从组织结构的重组、重要权利的重置、分配机制的重建等方面进行了一场深入、持久的组织变革——“三分改革”，即分层运作、分权经营、分灶吃饭。

简单来说，“分层运作”就是打破传统的职能结构，按照“一个AE公司、三类组织、两级矩阵”的思路，建立矩阵式结构。“分权经营”旨在通过权责的重新划分落实决策及管理责任，让掌握相关信息和知识的人进行决策。“分灶吃饭”旨在结合市场对标，建立激励与约束机制，通过产值分配和绩效量化鼓励价值创造，建设内部市场化交易机制，实现内部资源的有效配置。

在这里，着重谈一下“一个AE公司、三类组织、两级矩阵”。很显然，若离开“一个AE公司”的前提， AE战略将变成无源之水，组织变革也将缺乏组织根基。2008年以前，中广核工程公司和中广核工程设计公司分开运作，在多项目建设中出现了争抢资源、沟通不畅、推诿责任等问题。在确定AE战略后，两公司实施一体化运作，使得“一个AE公司”具备了组织基础。

在“一个AE公司”框架下，中广核工程公司形成了 “三类组织”和“两级矩阵”。“三类组织”，就是按照职能部门、业务中心、项目团队对部门组织机构实施分类管理。职能部门定位为公司管理提升的推动者，近年来通过开展职能领域流程梳理，明确各部门的谋划、管控、服务职责，既强化了职能管控力度，又提高了职能部门对项目一线的服务水平。业务中心定位为公司核心竞争力建设的主体，近年来通过加强专业化建设，提升了业务板块的技术能力，实现了人才队伍的快速培养，为各项目建设提供了坚实的专业支撑。项目团队定位为工程建设的直接推动者，通过与职能部门、业务中心前后台协作，确保了项目建设的顺利推进。

两级矩阵，就是大小矩阵的组合。大矩阵由项目总经理与项目设总、设备经理、施工经理、调试经理组成；小矩阵由项目设总、设备经理、施工经理、调试经理与各业务中心内部确定的相关专业经理组成。通过矩阵式运作，各板块打破了以往的部门壁垒，打通了板块间通道，使优质资源有效流动起来，各项目建设的学习曲线明显改善。

通过实施“三分改革”，各部门间的壁垒得以打破，有限的资源在各项目间实现了有序流动，经验能够在项目间、板块间得到有效反馈，各板块能够积极主动介入其他板块的工作，互相提供工作便利。这种良好的协同氛围，有效促进了工程建设的顺利推进。

构建全产业链协同生态圈

在实施内部组织变革的同时，中广核工程公司致力于在外部加强与设备制造企业、建安企业的协同，构建全产业链协同生态圈。

在质量管理协同方面，中广核工程公司应用全面质量管理的理念和体系，积极推动“两级QA、三级QC”质量保证体系向产业链相关企业深度延伸，与各参建单位形成全面质量伙伴关系；同时坚持“寓监督于服务之中”，主动对参建单位进行技术和质量帮扶，促进其质量管理水平的有效提升。近三年来，中广核工程公司共对100多家供应商和承包商进行了200余次核安全文化宣传活动，推动产业链各单位形成了共同的工作理念，打造了与中广核核电工程建设相适应的统一的质量管理体系。

在安全管理协同方面，面对国内建安企业参与核电建设的时间总体较短、核安全文化底蕴不足、安全管理水平参差不齐的局面，中广核工程公司采取了一系列协同举措，促进了建安企业安全管理水平的提升。中广核建立起“两级三层”（两级即公司级、项目级；三层即决策层、监督层、执行层）安全管理体系，并将各建安企业涵盖在内，打通了中广核工程公司与建安承包商之间的安全管理通道，有效促进了安全管理责任的落实；推动各建安企业建立“培训-考核-授权-上岗”机制，为建安企业提供安全专业支持和帮助，促使进场工人掌握安全技能；建立安全专项激励基金，激发建安企业安全管理积极性。通过采取上述协同措施，现场安全水平逐年提升。

在技术协同方面，中广核工程公司以核电站整体架构技术为引领，以在建项目为依托，带动产业链相关企业形成创新联盟，协同开展技术创新。2009年联合58家国内重要设备制造企业组建中广核核电设备国产化联合研发中心，目前成员已增加至74家。联合研发中心通过技术使用权转让、联合研发、市场承诺等措施，开创性地提出“首台套”政策，在CPR1000堆型核电站压力容器、蒸汽发生器等大型设备与锻件自主联合研发方面实现了重大突破，促进了我国核电自主化进程。为提高建安承包商的技术能力，促进国内核电建安行業发展，中广核工程公司以市场承诺、技术使用权无偿转让、联合研发、长期协议、战略合作伙伴关系等方式，与中国核工业二三建设有限公司、中国核工业华兴建设有限公司、广东火电工程有限公司等建安企业携手合作，积极开展建安工艺创新工作，成功研发并实施了大体积混凝土、模块化施工、主管道自动焊等新工艺，不断促进建安产业的转型升级。

自2011年起，国内人工、原材料价格大幅上涨，给各建安企业造成巨大影响。中广核工程公司充分认识到问题的客观性，本着合作共赢的理念，按照“基于合同、尊重事实”的原则，以合理、合法的方式，对各建安单位进行资金支持，帮助各建安单位解决实际困难，与建安单位建立起紧密的合作伙伴关系，充分保障了工程建设的顺利推进。

搭建“政产学研用”协同平台

中广核工程公司积极搭建“政产学研用”协同平台，成立我国唯一以核电工程建设相关技术为主要研究领域的国家级研发中心——“国家能源核电工程建设技术研发（实验）中心”。目前，以该中心名义发起的研究课题已达二十多项，涉及国内外企业、科研机构共两百余家。

同时，中广核工程公司积极与国内各科研院所、高校共同开展协同创新工作，使科研机构的科研能力与中广核工程公司的工程实践实现有机结合，促进了核电工程管理与建设能力的持续提升。如与南华大学人因工程研究所签订《人因工程研究成果合作备忘录》，旨在加快人因工程设计科研理论在核电工程领域的成果转换，快速提高中广核工程公司自身科研及设计能力的建设；与清华大学、南京大学协同开展了内陆厂址关键技术研究；与中国冶金建造研究总院、武汉岩土所、哈工大等研究所和高等院校合作开展材料及监测方面的研究；与武汉大学质量发展战略研究院及各重要装备企业共同推进质量协同创新体系建设等。

AE战略的实施成效

通过实施AE战略，中广核工程公司承担的各核电机组建设得以顺利推进，其中已陆续有7台机组安全优质高效投入商运，项目安全、质量、进度和成本等均得到有效控制。

首先，项目现场安全控制良好。目前在建项目现场，共有各类人员10万余人，且多工种、多专业交叉作业，但未发生重大安全事故。20万工时工业安全事故率从2008年的0.043下降到2013年的0.017，接近国际领先水平（美国标杆BECHTEL公司2013年数据为0.015）。

其次，核电工程建设质量可靠。在建机组质量得到充分保障，平均每台机组每年质量损失天数逐年下降，如2012年为15.67天，2013年则降至9.78天。同时，机组质量可靠性也得到运行数据的充分验证，如岭澳核电站二期3/4号机组、红沿河核电站1号机组、宁德核电站1号机组等4台机组自投产后，首个燃料循环都保持了安全稳定运行，未发生非计划停机停堆，各项性能指标优于设计值；其中，2013年投运的红沿河核电站1号机、宁德核电站1号机能力因子分别达到99.99%和99.98%，达到国际领先水平（WANO 2012年377个机组平均能力因子86.8%）。2014年投运的红沿河1号机组、宁德1号机组、阳江1号机组保持安全稳定运行。

第三，核电工程建设效率稳步提升。批量化建设机组工期全部处于全球同类机组前1/7水平。其中岭澳核电站二期3号机组工期（58个月）创造了同类机组世界第一的纪录，岭澳核电站二期4号机组、宁德核电站1号机组（59.5个月）并列世界第三，红沿河核电站1号机组（69.5个月）去除6个月冬歇期后位列世界第九。

第四，核电工程造价显著降低。岭澳核电站二期同口径单位造价较大亚湾核电站下降26%，较岭澳核电站一期下降18%；红沿河、宁德、阳江、防城港等后续核电项目同口径单位造价又较岭澳核电站二期下降1%到11%不等。同时，人力成本也大幅节约，岭澳核电站一期平均人年数为602人年，当前批量化建设的CPR1000项目（两台机组）参考岗位设置平均人年数仅为282人年，下降幅度达50%。

第五，核电自主化水平大幅提升。在设计方面，中广核工程公司与中国核动力研究设计院、核工业第二研究设计院、广东省电力设计研究院等合作伙伴共同构成了中国核电设计体系，完全具备了自主设计能力，在國内首次研发形成了完全具有自主知识产权的三代核电技术“华龙一号”。在设备制造方面，中广核工程公司承建核电项目的国产化率已由大亚湾核电站的1%提升到岭澳核电站二期的60%，后续阳江核电项目设备国产化率将达到85%。建安方面，中广核工程公司联合中国核工业二三建设有限公司、中国核工业华兴建设有限公司、广东火电工程有限公司等20余家建安企业参与核电站土建与安装工作，掌握了自动焊、大体积混凝土、模块化施工等核心与关键技术。自主化工作的推进在专利获取数量上得到充分体现，中广核在工程建设领域的专利获取数量从2008年的1项增长到2013年的97项，成绩斐然。

实践充分证明，中广核工程公司在多机组建设中探索出的企业主导、产业协同发展的AE模式，能够整合行业资源、带动行业发展，是与大型复杂工程要求相适应的先进管理模式，有力带动了我国核电产业的生态可持续发展，对于打造中国精品工程、树立中国工程品牌也有积极的意义。

本文责任编辑：张春燕

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