动荡时代，五步提升组织动态能力

罗彪：中国科学技术大学管理学院EMBA中心副主任，战略副教授

在动荡环境下，企业要形成组织动态能力，需从五个步骤着手，依次是：扫描变化，建立预警机制；设定议题，把握变革时机；重构组织，面向市场洞察；整合资源，兼顾长短绩效；领导过程，滚动修正行动。

一袭黑色西装，一副无框眼镜，加上一张天生的娃娃脸，马化腾似乎永远以“邻家大哥”的姿态出现在各类公共场合。但2013年底，在腾讯公司WE大会上，当那句“巨人倒下时，身体还是暖的”的话从他嘴里轻松说出时，即使是身家百亿的互联网巨头，也不禁打了一个寒颤。

是的，此时的世界，在澎湃发展的互联网经济面前，巨头们似乎不堪一擊：有一百多年历史的摄影器材巨头柯达公司2013年9月宣布结束破产保护状态，进入为期两年的痛苦转型；号称卖出史上最多手机的诺基亚手机部门以72亿身家卖给微软公司。

冲击不仅发生在IT领域。这一年，互联网渗透与改造传统产业的历程同样声势浩大。比如支付宝在推出预期年化利率6%以上的“余额宝”后，短短半年时间融资即达5000亿规模，天弘基金一跃成为全球十大公募基金。

新的时代已经开始。有人把互联网和蒸汽机、电力的出现相提并论，认为“第三次工业革命”正在实质性展开。不管我们是否接受这种称谓，我们都需要承认这是一个与以往不同的时代。在这个动荡年代，企业面临的环境变化不仅多，而且应对方式更为复杂，除了需要主动创新，甚至要勇于自我“革命”。

尽管我们都认同企业家领袖在变革中的革命性力量，但企业终归是由企业家、管理者和所有员工共同组成的，要适时应对环境变化，仅仅依靠一个“英雄”是远远不够的，我们不能奢望他不犯错，事实上，多数优秀企业的衰败也与企业家的决策失误密不可分。

企业自身需要形成应对动荡环境的能力。David Teece于1994年首次提出“动态能力”的观点，认为这是一种“难以复制和模仿的能力，能够驱动企业永续经营”，指出它“通过整合、重构、建立相关资源与能力，实现对环境变换的及时、快速应对。”那么，现实中的企业应该怎么做呢？在动荡环境下，企业要形成动态能力，以下五个步骤至关重要。

第一步：扫描变化，建立预警机制

企业在正常战略周期内，总会围绕特定目标，构建正式的战略计划，为各层级员工设计和布置责任内涵明确的任务，甚至将薪酬奖励与绩效结果挂钩，实施严格考核，但由此也会导致整个组织产生思维惯性，进而行动僵化，忽视外部环境中正在悄然出现的各种变化。优秀的企业总是善于建立特定的沟通渠道，与外部环境保持实时互动，捕捉并处理外部环境中出现的变化信号。通常，一套运行有序的预警机制包括三项重点工作：监测环境变化、判断演变趋势、及时采取对策。

监测环境变化。一项新技术、一种全新商业模式、对手在竞争中采用的新手段，一类新的管理技术，甚至消费者的吐槽和抱怨，都可能成为需要被企业重点监测的信息，因企业所处行业与发展阶段不同而异。小米公司为它的粉丝群专门开辟了网上社区，在那里，消费者不仅可以交流手机使用心得，更可尽情抱怨手机的设计，对期望中的新一代手机大胆畅想，建议被采纳的粉丝会因此获得奖励，比如新款手机的免费公测试用。当然，小米公司也由此掌握了用户心理，具备及时推出令粉丝尖叫的产品的可能。

判断演变趋势。环境中会产生很多干扰信息，有些可能成为行业趋势，有些只是昙花一现。组织需要依据自己的经验和视野，跟踪观察这种变化，在保持警觉的同时明辨趋势。2006年7月，以Twitter为代表的自媒体开始在欧美国家兴起，国内也迅速出现了一批跟风企业，如饭否、叽歪、嘀咕等，多数公司艰难前行。而直至2009年8月，新浪才正式推出微博内测版本，说明新浪直到当时才确认web2.0时代自媒体流行已是大势所趋。即使这样，两年前，技术储备与测试就应该已经开始。

及时采取对策。判断趋势的形成需要冒一定的风险，但错失时机会遭遇更大的危机。2013年春节前后，微信推出了“抢红包”功能，短短几天内，800万用户乐呵呵地抢了4000万个红包，但更重要的是微信支付方式借此被迅速普及，数百万张银行卡被绑定到微信平台。而在这场大会战中，作为传统霸主的支付宝，甚至无所作为。

第二步：设定议题，把握变革时机

由于环境变化的不可预测性，相对于监测信号和判断趋势，短时间内采取对策变得更加困难。对策不应是简单的“硬碰硬”或“抖机灵”，未雨绸缪地开展规划，制定相互配合的策略才有助于推动变革。但现代企业层级制的管理模式决定了：一个好想法要变成现实，首先在企业内部需要被包装为议题，能够通过贩卖进入管理团队的视野，最终才可能被转化为正式的战略计划，进而被实现。

从想法到议题，从议题到计划，这个过程长、变数多。卓越的公司总能顺利推进这个进程，其中的要点包括：激发员工思考、鼓励提报议题、合理甄选议题。

激发员工思考。员工在一线工作，对企业内外变化的信号捕捉更为灵敏，也有一些应对思路，但这些思路和想法初期可能是不成熟的。企业需通过有形和无形的手段，鼓励员工积极开展创新性思考，同时还应赋予基层管理者整合这些想法的权力和责任。Zappos是全球最大的女鞋在线销售商，呼叫中心是其实现销售的一支神秘力量，与其他电子商务企业将呼叫中心外包的方式不同，Zappos认为呼叫中心恰恰是公司的核心部门，公司选聘购物经验丰富的中年家庭主妇作为接线生，赋予他们处理客户投诉、满足客户合理要求的权力，无需逐级向上汇报。这些接线生每天倾听大量顾客的咨询与投诉建议，汇总这些意见后交给公司管理层，用于对Zappos服务流程的优化。公司为了招募到数量充足的优秀客服人员，甚至将所在地从旧金山搬迁到拉斯维加斯，只是因为那里服务意识更好，当地人员的工作时间也相对灵活。

鼓励提报议题。一线员工拥有更多创新性的想法，这些内容需要被整合起来，才能变成可正式讨论的议题。公司需要设置正式的报告机制，鼓励创新性议题不断被基层员工上报。在这方面，IBM公司的“个人业绩承诺制度”是一项表率，它要求所有岗位员工在拟定年度工作目标的同时，提出实现这些目标的系列行动计划，这样公司就能在每条业务线上，源源不断地汇集创新性工作思路，这些思路经过梳理和整合，就自然形成公司级别的行动计划，确保推动战略目标实现的“方法库”不断更新。

合理甄选议题。员工或基层管理者在整理和提报议题的过程中，出于争取资源、获得奖赏或者凸显个人智慧的考虑，有可能对一些实际并不重要的议题进行策略性包装，这使得议题的甄别过程变得富有挑战。在一次针对200名EMBA学员开展的配对问卷调研中，我们发现：下级为了成功上谏议题，往往会按照特定的方式整合材料，这一策略首要目的是改变上级对外部环境的感知。比如，如果希望上级采纳更具创新性的方案，就要提供素材，让上级相信目前的市场还是处于可控范围之内，而不是很快将产生不可控的逆转。当然，高管人员的视野、智慧甚至阅历，对合理甄选议题至关重要。

产生与甄选议题的过程还需要更敏捷。即使企業最终选择了一系列正确的议题，但错过变革的时机，也会功亏一篑。尤其是当外部环境发生转折性变化时，竞争对手留给你思考的时间不会太久，时间窗口错过后就会关闭，此后变革已无意义。

第三步：重构组织，面向市场洞察

组织是个围绕目标联系在一起的有机体，像一个人：有骨架，有血肉，还有遍布全身的神经系统。当外部环境复杂多变时，我们需要有一个指挥得当、互相协作、调度有力的组织。从组织控制的角度看，三项工作必不可少：优化架构设计、灵活授权体系、推动跨级沟通。

优化架构设计。组织有两种基本架构：追求效率的职能型架构、强化分权的业务型架构。组织再造方式千变万化，但万变不离其宗，即：如何处理职能部门与业务部门的关系。直线职能制方式试图让两者制衡，事业部制强化激发事业部的活力，矩阵制则试图利用项目组方式将两者联合，即使是最新的流程型架构，也只是试图在用业务部门的订单去穿透职能部门的管理。

每家企业因所处行业不同，有特定的成功法则，架构选择模式很多。电子商务企业追求的是服务质量与效率，官僚体系恰恰是这一行业的大忌。2012年中期，阿里巴巴集团提出了设置淘宝、一淘、天猫等七大事业群的架构，仅仅半年后的2013年1月，旋即推出新的架构：将7个事业群拆分为26个事业部，组织变革后的阿里集团，甚至没有“淘宝”这个事业群的称谓了。正如马云自己所说：“阿里变革的方向是形成新的互联网生态，在给竞争者与中小企业留一个机会的同时，也给我们自己留下一个机会。”

灵活授权体系。动荡时期的市场竞争，需要业务单元具有更敏锐的观察、更及时的行动，而在组织设计上，需要赋予业务单元负责人以更灵活的权力。传统条款繁多、审批严格的授权手册已经过时，管理理念、企业文化需要增加更多的灵活性。小米公司近年来高速成长，公司于2010年4月正式成立，在2013年，全年就能卖出1800万台手机、实现年销售收入316亿元。在这样一家高速成长的公司，管理层级少，8个合作人各自率领自己的小组，从研发、组织生产到在线销售团队作业；工程师没有关键业绩指标、不接受传统程序复杂的考核，差旅报销仅凭电脑截图就可完成；没有苛刻的制度流程，粉丝提出的合理化建议，程序员顺手就改了，然后整合发布，如此才能每周升级一次MIUI。

推动多级沟通。管理者之间、管理者与员工之间、员工群体之间需要开展多种形式的沟通与交互，既可以沟通信息、达成共识，也能消除误解、润滑运行。需要指出的是，管理者与员工之间的跨级沟通尤为重要，这也是管理者搜集信息、制定决策的重要依据，有时甚至不能一概排斥下级的“小报告”，除非你能判断他的报告动机有明显问题。当下90后员工已逐步进入职场，高管们如果善于传递公司愿景，并与他们友善沟通，将极大促进企业凝聚力的产生，并激发他们的工作热情和创新。这一点，对知识型企业尤为重要。联想的柳传志、新东方的俞敏洪、阿里巴巴的马云，他们不仅是员工的领导，更是他们的精神指引者和人生导师。

市场对企业组织的运行特征有清晰的要求，这些虽发端于消费者，但主要受竞争对手驱动。明确自己的利益市场，选择主要的竞争对手，建立定性与定量结合的指标体系，对这些特征的变化情况进行定期检查与日常监测，不失为一种明智选择。

第四步：整合资源，兼顾长短绩效

无论设想有多美好，要想获得高绩效增长，就需要投入大量的发展资源，资源投入水平在一定程度上决定了产出的可能。

有些资源的投入对长期发展不无裨益，如：人员培训、基础研发、质量体系建设；有些资源的投入对短期业绩改进大有好处，如精益化管理、业务流程优化、促销广告与渠道补贴的投入。事实上，每一项被冠以“经营活动计划”的内容，都需要投入相应的公司资源进行支撑，否则就是一句空洞的口号。

企业需要平衡短期绩效与长期发展。对企业而言，在一个特定经营时段内，长期资源与短期资源投入，两者此消彼长、互为掣肘，而变革的时机却稍纵即逝。精于此道的企业家把眼光放得更远，在他们整合资源投入的过程中，有三个重要方向：保持资源冗余、整合外部资源、控制当期绩效。

保留资源冗余。企业发展离不开资源的使用，量入为出、保持一定程度的资源冗余，对企业永续经营至关重要。最近两年，中国大陆地产开发商资金链绷得过紧，并总体保持了60%以上的负债比率，而同期香港地产开发商的负债平均水平是30%，如果考虑到两地实际融资成本的差异，这种负债水平背后的假设真值得认真推敲：要有多高的项目动销水平和投资回报率，才能消化这么高负债带来的现金压力，更别提“影子银行”动辄20%以上的利率水平了。企业除了需要保持财务资源的冗余，一定程度上的人力资源富足也是必须的。变革期，转型往往是从项目级别展开的，如果所有人都在从事当前业务，那么，面向未来的转型从何谈起？

整合外部资源。企业资源终归有限，无论是人才、现金还是信息、技术。聪明的企业善于发掘企业内外部广泛存在的各类资源，恰当地加以利用，就能起到事半功倍的效用。把非核心业务外包出去、建立内部共享的采购平台、与科研机构合作开发技术，都能起到意想不到的效果。事实上，一个高速发展的行业往往伴随着大量的业务外包，比如手机、汽车、电子商务，甚至包括好莱坞影片的后期处理。

控制当期绩效。长短期绩效对企业发展都很重要，但对于变革期企业，保持健康的短期绩效更为重要。毕竟，活下去才有可能见到明天的太阳。关注短期绩效，并不意味着短期行为，恰恰是一些所谓秉承长期经营理念的行为，如对新兴产业中诸如太阳能、生物能源行业的投资，反而投机主义的意味更浓。短期绩效一方面体现了企业的发展状态，让留住人才、培育品牌成为可能。另一方面，让长期资源的持续投入获得充足的保障。这方面，建构一套基于商业模式的财务模型，并以该模型的主要变量为指针，通过动态测算与结果预演，持续平衡对长短期资源的投入，才会使动荡期的企业有畅想未来的可能。

第五步：领导过程，滚动修正行动

动荡时期，企业发展会进入一个全新的轨道，领导必须亲自披挂上阵，和员工并肩前行，才能顺利跑完全程。这其中，富有经验的领导者通常会做好三件事：切换领导模式、强化行动学习、建立过程控制。

切换领导模式。领导都是多面手，需要在以下领域富有实力：洞察力、感召力、决断力、学习力和沟通力。我们尝试研究领导力与组织动态能力形成的关系，发现领导力虽然在整体上能够促进组织动态能力的形成，但在企业生命周期的不同阶段，其影响机制与侧重点存在显著的不同。具体说来：对于初创阶段的企业，领导力更多体现在其战略洞察能力上；对于快速成长阶段的企业，领导力需要表现为决断能力和学习能力；而对于成熟阶段的企业，更重要的则是沟通能力。由此，根据企业发展阶段的不同，适时切换领导能力变得非常重要，误以为领导力是天生的，或是个人秉性使然，只会贻误推动变革的时机。现实中，有人认为企业家做演讲、讲故事是不务正业，其实仔细甄别就可发现，这些企业家已经逐步淡出企业的经营管理一线，留给他们的主要任务就是与多个市场进行沟通：向投资方讲故事，增强他们对企业的信心；向产品市场讲故事，使消费者“爱屋及乌”；向员工讲故事，激励他们投身事业。如果他们依然扑在经营一线，恐怕会扼杀更多有助于企业发展的创新。

强化行动学习。任何一项新的战略行动在执行时都面临不确定的外部环境，无论是专注传统业务的密集式增长，还是跨界进入新的业务领域，负责执行的员工都可能不知所措。这不能责怪他们，因为克服不确定性的方法就是：首先承认自己无知，其次发现可以借鉴或学习的对象，最后也是最重要的一条就是——边干边学。曾经创造“三年再造”奇迹的华润集团在战略转型过程中，除了他们引以为豪的“6S管控体系”，行动学习可能是最宝贵的经验。向竞争对手学习、向其他部门学习、回归原点思考，这些行动学习的诀窍对每一位员工可谓与生俱来。行动学习需要营造强烈的氛围，高管重视并亲自垂范自然重要，但鼓励试错的企业文化和调整激励机制，也是学习能够产生效果的重要经验。很难想象，一家设置大量刚性关键业绩指标的企业，员工会愿意去试错和创新。

建立过程控制。众所周知，过程是变革的“黑箱”，既可能产生奇迹，也可能交上白卷，如果放弃干涉，只能祈祷上天的眷顾。过程控制工具很多，既有事前阶段的计划预算，也有事后阶段的绩效考核，但一个最容易被忽视的就是事中阶段的业绩分析。一场合格的业绩分析会，高管与业务、职能部门负责人坐到一起，实事求是分析过去一段时间的计划推动与目标实现情况，既不能回避问题，也不试图划分责任，更多面向改进方案的寻找。业绩分析为上下级之间提供了一个良性沟通平台，所有不切实际的目标、空洞花哨的计划、不负责任的执行，在会议中都会暴露无遗。充分准备、质疑答辩与总结对策是业绩分析会取得实效的重要经验。

动荡中的不变

五个步骤的执行，需要企业高管洞悉人性、见微知著，并能时刻保持对内外部环境信息的关注。

事实上，动荡期参与者之所以无所适从，源于这是一个新旧模式切换的时代，動荡的想法和动作本身都很正常。这段时间，行业内会涌现出很多变化：变化的消费心理和行为、变化的商业模式和产品品类、变化的竞争策略和手段、变化的成功法则等等，但我们需要注意，对企业而言，最重要的东西并没有发生任何改变：为消费者持续创造价值、为员工提供更好平台、为社会积极贡献责任。

宝洁公司百年如一日，坚持构建起“消费者洞察”体系，本质就是对消费者价值的持续追求。一片薄薄的“帮宝适”纸尿裤，在美国主打“畅快运动无忧”，在中国转化为“尽享金质睡眠”，这其中的智慧，与其说“灵感来自宝宝”，不如说“创新来自帮宝适”。在宝洁公司的品牌创新实验室内，一如家庭环境的布置，微笑的母亲正在为她心爱的宝贝更换最新的纸尿裤产品。房间外，高速摄像机正在逐帧记录妈妈们的细微动作，热闹的微信平台上不断传来妈妈们的建议和抱怨，百度公司刚把消费者关于纸尿布的海量搜索行为打包发送过来。有了这些坚守，宝洁公司何惧市场动荡，何忧产品滞销！

动荡市场下，五步构筑组织动态能力。上帝的依然归上帝，凯撒的必然归凯撒。

本文责任编辑：刘永选

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