我国中小民营企业的制度创新与发展

吕如龙

【摘要】改革开放以来中国的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业是在计划经济和市场经济的夹缝中生存和发展起来的。当前，始于2008年的全球金融危机的矛盾已开始突显，众多中小民营企业面临诸多挑战，企业制度的不健全严重阻碍着其可持续发展。坚持制度创新，建立现代企业制度是我国中小民营企业发展的必然选择。

【关键词】中小民营企业 家族制度 制度创新

在邓小平提出“走改革开放道路”之后，我国独创的特殊“产物”—民营企业便如雨后春笋般地发展起来。当今，中小民营企业制度创新和发展是理论界、实践界都非常关注的重要问题，迄今为止还未见到对各种“中小民营企业制度创新和发展”理论形成统一认识，笔者在此尝试系统梳理有关“中小民营企业制度创新和发展”理论。只有能够转变为现实的创新才是真正的创新，而且要比过去有所发展，有所进步。发展是事物从出生开始的一个进步变化过程，也是事物的不断更新。创新与发展息息相关，政府应营造良好的制度创新环境，积极鼓励、支持、引导中小民营企业的制度创新。

中小民营企业制度存在的主要问题

目前我国中小民营企业还处于创业阶段，绝大多数中小民营企业都处于创业者的掌控之中，据调查表明，我国中小民营企业主平均年龄只有40.5岁。在当时特殊体制的影响下我国的民营企业特别是中小民营企业具有先天的缺陷，尤其是在企业制度上缺陷比较突出。①

家族制度局限，组织结构缺失，职权划分不明确。家族企业始于18世纪英国工业革命时代，家庭所有或经营的企业在全世界企业中约占65%～80%。笔者并不认为世界范围内的家族企业都要转变成非家族式的企业，但是家族企业向现代企业的转化对一国经济的发展至关重要。家族企业并不是落伍的代名词，它更适合市场经济的初创阶段，所以家族规则有利于创业，而不利于发展，也就是说，中国家族式企业发展的核心问题是如何有效融合社会资本，否则就谈不上发展，或者难以逃脱“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律。②

其实，我国中小民营企业绝大部分是家族企业，由私营企业和个体工商户发展起来的，企业主大都独揽大权身兼数职，企业中的高层管理职位和重要部门均由企业主及其亲属掌控，使得企业的组织机构具有浓厚的血缘化特征。③很多中小民营企业主无暇顾及企业组织机构的建立，对职权的细分和明确界定都不重视。组织制度是企业制度建立的保证。中小民营企业的家族制与现代企业制度之间的矛盾越发突显，传统的家族式管理造成组织结构缺失、职权划分不明确、职责不清、权利模糊。现代企业制度中要求的基本组织制度（如“三会一经理”）在众多中小民营中根本没有建立或纯属虚设。④

民营企业的产权界定模糊、结构单一、流动性差。目前，中小民营企业存在产权结构单一且封闭、产权管理中家族式经营的“家企合一”、产权界定模糊不清、产权流动的僵化甚至停滞和产权发展激励不足等诸多弊端，都与缺乏有效的产权法律保障有着密切联系。

产权制度是企业制度建立的根本前提。在中小民营企业的发展初期，企业主认为企业的资产是私人财产，根本不存在产权问题，能侥幸安全地度过“婴儿期”。这时单一的产权和高度集中的权利是有利于提高决策效率的，在一定程度上也能够提升企业的凝聚力并降低交易成本。但是隨着中小民营企业的进一步发展，内部产权问题开始凸显，甚至连亲兄弟或挚友都反目成仇，产权问题成为阻碍企业壮大的现实问题，企业因此慢慢衰落或四分五裂。产权单一，所有权和控制权的高度集中，很难在企业内部建立起有效的治理结构，不利于引进外来资本，扩大企业规模。产权流动性差，难以吸引外来资本实现规模经济，而且易导致盲目决策和短期行为。这些产权问题造成企业内部发生利益纠葛，影响企业的发展进程，严重的甚至可能会导致企业无法经营下去。

缺乏健全的管理制度。管理制度是现代企业制度的基础，管理的作用无疑非常大，但是管理一直是削弱中国中小民营企业核心竞争力的最重要因素。长期以来，因管理不善而垮台的中小民营企业比比皆是。大多数中小民营企业都面临管理方式排外的瓶颈制约。中小民营企业的企业主身兼数职独揽大权，规模较小，员工数量也不多，大都采取人治的亲情化管理模式。在日常经营上大多以个人理念和经验为主，决策具有很大的随意性，忽视企业管理制度的重要性，容易导致盲目决策。有的企业虽然注意到了企业管理制度的重要性，建立了基本的管理制度，但实际上大多由于缺少执行力而成为摆设。

目前，我国大部分中小民营企业的主要问题是家长式决策机制及管理混乱，主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，大都停留在“一言堂”的家长权威之下，经营者既是资产所有者，又是资产经营者，缺乏高效的决策机制，存在决策随意化等问题。这种以家长理念为准则的方式容易造成企业的经营决策出现经验化和模糊化等问题。在遇到重大决策的关键时刻，企业主要么凭借自己的经验，要么模仿别人盲目跟风，这必然会阻碍企业的发展。

企业文化缺失，企业家文化基础薄弱。文化因素对人们行为和民营企业生产经营活动有着很大影响。企业文化作为一种软管理手段，对树立企业形象、增强凝聚力、调动员工积极性等方面起着重要作用，但是企业家文化的这一特征普遍存在，很多企业主的综合素质不高，缺乏现代企业管理理念和与时俱进的创新精神，因此，企业家文化在当今知识经济时代背景下更突显出本身的局限性。

我国中小民营企业的企业主文化基础普遍薄弱，没有认识到企业文化的重要性，往往过于注重形式而忽略企业文化的建设，所以中小民营企业的企业文化一直停留在原地，不能与时俱进。在某些成功的中小民营企业中，领导的行为对企业文化的影响很大，形成了“老板文化即等于企业文化”现象。然而，文化素质薄弱的老板会限制着企业文化的建设，甚至可能走向倒闭，现实中不乏这种例子。由于企业家忽视企业文化的建设，缺乏长远发展规划，所形成的企业文化层级偏低，缺乏企业凝聚力，这种企业文化将难以支撑民营企业长期发展的要求。

我国中小民营企业制度创新的措施

党的十八届三中全会的精神是全面深化改革，大胆创新制度，这在社会各界引起了强烈反响。这次会议注定将成为中国民营企业发展的“第二个春天”，更为中小民营企业经营者实现梦想创造了条件。会议出台的诸多具体改革方案让人们备受鼓舞。但中共中央党校教授辛鸣指出，让制度体系更加成熟和更加定型化，这个艰巨任务不太好完成，制度定型又意味着什么？它意味着这个社会也定型了，制度成熟和定型只能是逐步渐进的。⑤

明晰产权、优化产权结构。中小民营企业要想可持续发展，建立现代企业制度是关键，股份化是产权明晰之路。产权制度创新是企业制度创新的重中之重，产权制度创新的核心在于明晰产权。首先是明确产权主体，要清晰地知道是谁拥有产权，并确切知道拥有的比例是多少。只有清晰地明确了产权主体，企业主才会把注意力集中到企业的生存和发展上，还有利于减少因为权、责、利不明确而导致的“搭便车行为”。⑥产权归属明晰后就要明确产权责任，只有责任明确才可以提高企业的运行效率，减少风险。其次是科学配置产权结构，逐渐实施产权开放，打破原有的闭关自守理念，逐步实施向社会公众开放股权，引入社会公众股东和法人股东，从而实现产权的社会化与公众化。

对于刚刚创建的企业或规模较小的企业来说，可以采取增资扩股、出让产权、资产转换等形式直接改变产权结构的方式。中小民营企业改革的核心是慢慢摒弃以往的血缘、亲缘、地缘关系下的产权制度，逐渐建立现代企业制度，或考虑在血缘关系不破裂的情况下实现内部多元化，清晰界定出家族中各个投资者的产权和责任。希望集团、正泰集团正是采用了这一方式而成功地明晰了企业内部的产权归属和责任划分。

优化组织结构、科学分配职权。新形势下我国中小民营企业组织制度的问题已经显现，要想优化组织结构，就应慢慢摒弃家族模式，逐步实行股份制和公司制。要按照《公司法》要求使企业主所有权、法人财产权和经营管理权做到既适当分开又相互制约，建立“三会—经理制”（即股东会、董事会、监事会），四个机构在明确各自的权利和责任的基础上严格实施权责对称的经营决策制度，使其权力机构、决策机构、监督机构和执行机构既相互独立又能相互协作、形成合力。企业既不能一个人独断专行，也不能形成多个中心，使企业逐渐成为真正的公司制企业。

中小民营企业应建立企业内部的市场化组织，加强团队建设，提高员工的积极性和团队的协作能力，从而增强企业的凝聚力和竞争力。在企业内部引入市场交易原则，各部门之间实行独立核算并建立成本和利润中心，促使各部门之间形成竞争和比拼，在一定程度上可以提高企业的综合竞争力。传统的层层分级的职能制度和各部门独立经营的方式限制了企业的发展，降低了企业的经营决策效率和凝聚力，所以中小民营企业应打破这种束缚，构建适应信息流程需要的，以加快信息内部传递为基础，扁平、高效、灵活的新型企业组织，并利用信息技术简化中间管理层。

健全管理制度，建立科学激励、监督机制。管理是企业的重要资源之一，管理制度创新是企业发展和经济增长的重要变量。如果企业之间激励机制是同等的，那么是否管理创新就决定企业优劣。管理没有固定模式，永远没有最优，只有最合适的。“以人为本”的管理理念逐渐被更多的中小民营企業所接受，但是人的先进性必须体现在制度的先进性上，人的作用必须体现在对制度的执行上。

健全管理制度，形成制度化管理模式。我国中小民营企业规模较小，很快达到现代公司治理结构的要求，在现阶段是不太现实的。所以应在我国相关法律的基础上根据企业发展的实际需求，建立健全组织机构，设立执行监事或独立监事，由家族成员或外部专业人才实施监督，并合理分配监督机构中外来专业人员和家族成员的比重，明晰各组织机构职能和责任，从而建立起企业管理制度的基本框架。

激励与监督机制也是企业内部活动的游戏规则，激励与监督机制是责、权、利的统一。由于所有权和经营权的分离，作为企业所有者的股东拥有企业所有权，作为受委托一方的经理拥有企业的经营权，所有者和经营者之间存在不同的利益诉求，这种激励和监督机制可以很好地推动企业的不断发展。企业主要对经营业绩优秀的经理人给予适当的奖励，比如赋予经理人股份的优先购买权，这种激励机制可以在很大程度上提高其经营管理的积极性。此外，中小民营企业管理方式应尽快完成由集权向分权、由专断向民主、由经验向科学、由粗放向精细的转变。

提高企业家素质，建立特色企业文化。民营企业的竞争已发展到文化竞争，在这种形势下根据中小民营企业自身的实际情况来进行“民营企业文化的重塑”，将大大增加民营企业的竞争能力。民营企业文化是民营企业在自己的发展过程中逐渐形成的带有自身特点的文化形象。企业的整体形象、品牌、企业环境等都是企业文化的外在表现，企业的价值观、企业员工的道德观、企业精神等都是企业文化的内在表现。

我国的中小民营企业要想在激烈竞争中生存和持续发展下去，加强企业文化建设就势在必行。海尔集团总裁张瑞敏曾说过，在一个企业的管理中，无形的东西往往比有形的东西更加重要。企业文化是一个企业的灵魂，如果忽视企业文化的建设，那么也就失去了灵魂。目前中小民营企业的文化建设仍不够成熟，在很大程度上限制了企业的发展，较为重要的制约因素是中小民营企业的所有者也就是企业主，他们大都文化基础薄弱，素质较低，对企业文化认识不足，大多不懂企业文化的内涵，往往把企业的经济效益放在第一位而忽略了企业文化的建设，更有甚者都不愿谈及企业文化，认为企业文化没有用处。

中小民营企业主第一要务不是经营，而是学习与修养。1990年，作为最杰出的新管理大师之一，彼得·圣吉在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书中提出，动态的管理理论是学习型企业对传统领导权威的一种扬弃。作为学习型领导，民营企业主应从传统式管理型企业主向创新型管理的企业家转变。

中小民营企业制度创新实践与选择

目前，中小民营企业制度创新在不断的完善和发展，并没有固定模式可以套用，套用的固定模式也不一定适合企业自身的实际情况，所以制度创新的形式可以是多样的，现行的经验做法也有很多，比如股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离等，笔者在此介绍几个成功的例子，以期为众多中小民营企业制度创新的发展和实践提供参考。⑦

“职工持股会造壳控股”模式。“职工持股会造壳控股”模式是MBO（Management Buy-outs，管理层收购）模式之一。2013年美的集团销售额突破1000亿元，已成为中国引领家电行业发展的巨头之一。我们很难想象，45年前这家公司创立之初只不过是生产药瓶盖的一家乡镇企业。

美的的发展历程也是美的不断改制、不断进行制度创新和完善激励机制的过程。1992年，作为第一个吃螃蟹的企业，美的在全国率先进行股份制改造，并在1993年11月成为全国第一家上市的乡镇企业，在当时具有很大的带动效应和影响力。1997年，美的经营遇到了严重困难，空调的销售额从前三甲降到第七位，在关键时刻北窖镇政府决定对美的实行改制，将股东利益和公司经营效益联系在一起，通过模拟股份制改制来促进企业的继续发展。

1999年7月，美的开始筹备进行MBO，管理层和员工组建收购主体，美的高层管理人员何享健及陈大江等共同出资成立一个新公司，把多余的一些东西放在控股里头，让企业能够度过难关后，再通过它的发展反过来把剥离出来的那些东西逐步逐步加以消化。何亨健通过股权受让而持有上市公司的股权，从而成为企业的第一大股东。这种管理层收购的形式在很大程度上调动了职工积极性，同时能解决一部分收购资金不足的问题。⑧这种模式的最大特点是突出了职工的企业主人翁地位，职工能够参与企业管理，这就将职工利益和企业利益紧密联系在一起。MBO给美的持续发展带来了新的可能，为以后跨越式发展奠定了基础。

“集团公司”模式。“新温州模式”主要是由私营家族企业、分散的个体将自有的资金、技术、厂房、设备等生产要素聚集起来，采取联合、兼并、重组、优化的“折价入股”方式组建集团公司，由单一家族制产权模式向混合型产权结构发展，把不同行业或区域的家族企业链接起来，从而实现专业化分工和协作的联合发展。⑨新温州模式走上了资产经营和资本经营的综合发展道路，成就了一大批具有时代精神和智慧的温州新型企业精英。企业慢慢摒弃传统家族式管理模式，逐步建立了现代企业制度。

民营企业“正泰集团”董事长南存辉“三释股权”与“产权制度进行改革”是中小民营企业的典范。⑩第一次是在1990年，处在十字路口的南存辉打破传统的权力欲望实施了股权改革，完成了家族企业的增资扩股，南存辉100%的股权被稀释为60%。第二次是在1994年正泰集团成立时，南存辉对社会放开股权用社会资本“稀释”家族的股份。正泰利用自身的优势，以自身的无形资产品牌为纽带，股权为手段，对38家加盟企业兼并联合并进行股权改造，至此正泰集团成立。第三次发生在1998年。南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权，把家族核心利益让出来，对家族控制的核心层进行股份制改造。为了吸收和留住优秀的高级人才从而扩大规模和市场份额，在集团内部实行股权配送制度，实行管理入股、技术入股、经营入股，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才，以提高人才的凝聚力和积极性。

在辛苦但成功的十年三“释”股权后，南存辉所拥有的股份从60%降至20%，但是个人资产从100万元增至2.2亿元。当然，南存辉股权无论怎样稀释，永远不会动摇其第一大股东的地位，也就是南氏家族对正泰集团的控制。此外，南存辉还建立健全了“董事会、股东会、监事会”制度，初步形成“母子公司管理体系”。南存辉突破阻力勇于放弃，多次稀释股权，在传统家族企业里着实难能可贵，南存辉被誉为“最具现代企业家气质的温州老板”。

制度创新给远东带来跨越式发展。远东控股集团创建1990年（核心是无锡远东电缆厂），目前员工10000余人，资产200億。远东能够持续发展的根本原因是制度创新，通过敏锐观察自身经营条件和外部环境的变化，通过产权制度创新借外力得到快速发展。

第一次改制是依托人才拓展市场，转换经营机制。创建之初坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”发展思路，新机制为远东发展注入活力，解决引进人才等深层次问题；第二次改制是实现资本有效运营，推行股份合作制。1994年把乡办企业改制为股份制企业，随股本扩大以及资金优化组合，资金运作问题得到解决；第三次改制是走规模效益之路，探索混合型经济模式。1997年中国华能集团等四大国企与远东合作成立江苏新远东电缆有限公司，企业由股份制改为混合型经济，创造广阔市场前景；第四次改制是完善法人治理结构，明晰企业产权制度。远东进一步明晰产权制度，健全董事会、监事会，组建江苏远东控股集团有限公司；第五次改制待发，再度民营化的远东面临微利时代挑战，于是又在酝酿第五次改制与资本市场嫁接。企业要想长期生存发展就要不断调整自己适应环境，寻求发展机遇，远东面临的挑战还是创新，时代在变，企业必须因时而变。

总结

制度创新是目前中小民营企业生存基础，也是企业发展的关键和核心，决定着企业的生死存亡。中小民营企业的制度创新是一个动态过程，如何进行企业的制度创新，制度创新采取什么途径，应立足于企业的自身条件和发展状寻求适合企业自身的制度创新的模式。判断企业制度是否有效，要看企业产权安排是否合理、组织职责划分和组织结构是否合理、管理是否科学、企业文化是否适合本企业的发展。在新形势下，随着我国企业改革的不断深化和市场经济体制趋于完善，面对日趋激烈竞争，原有的制度安排已显现出外部不适应和内部冲突的现象。为此，中小民营企业要想实现新突破和长久发展，必须实行全面的制度创新。

（作者为浙江工商大学博士后、正泰（温州）电气有限公司员工）

【注释】

①伍莉：“再论我国民营中小企业制度创新”，《金融与经济》，2008年第11期，第7页。

②储小平：“家族企业研究：一个具有现代意义的话题”，《中国社会科学》，2000年第05期。

③王海鸥：《我国民营企业的制度创新研究》，西安工业大学2010年硕士学位论文，第17页。

④王道高：“完全市场经济条件下民营中小企业制度创新”，《华东经济管理》，2006年第20卷第2期，第94页。

⑤辛鸣：“全面深化改革，大胆创新制度—十八届三中全会神神解读”，中央电视台特约时政评论员，2013年11月28日。

⑥张东升：“试论民营中小企业的制度创新与发展”，《河南商业高等专科学校学报》，2005年第15卷第5期，第37页。

⑦胡慎言：“浅议中小民营企业制度创新”，《全国商情·经济理论研究》，2007年第8期，第14页。

⑧刘崴：“试论MBO对国有企业产权制度改革的启示”，复旦大学硕士学位论文，2003年，第28页。

⑨熊泽森：“家族制企业制度创新纵谈”，《商场现代化》，2006年第2期，第74页。

⑩刘汉武：“南存辉三释股权”，《电气中国》，2010年11月10日。

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